Изменение корпоративной культуры

Любой процесс изменений состоит из трех этапов: «размо­раживание», когнитивное реструктурирование и «заморажива­ние». Если в какой-то части базовой структуры происходят из-

менения, то вся система находится в состоянии дисбаланса. При этом действия системы направлены не просто на укрепление уже существующих представлений, а на нечто большее. Воз­никновение такого дисбаланса было названо «размораживани­ем» системы, или формированием мотивации к изменению. Выделяют три процесса, которые сопровождают формирование данной мотивации:

1) достаточное количество противоречащих сложившемуся порядку вещей данных, что приводит к серьезному дискомфорту и дисбалансу;

2) связь противоречащих данных с важными целями и идеями, что вызывает беспокойство и/или чувство вины;

3) достаточная психологическая безопасность, т. е. наличие возможности решить проблему без потери индивидуальности или целостности, что позволяет членам организации согласиться с противоречащими данными, а не отрицать их, защищаясь.

После того как организация оказалась «размороженной», в ней начинается процесс изменения. Большинство процессов пре­образований предполагают изменение поведения, что необходи­мо для формирования основ когнитивного пересмотра представ­лений. Поведение может быть изменено насильственно, но если этому не предшествовал или не сопутствовал когнитивный пере­смотр представлений, то при исчезновении принуждающей силы все вернется на круги своя.

Завершающим этапом любого процесса изменения является повторное «замораживание», т. е. закрепление нового поведения или познаний посредством получения подтверждающих данных. Если такого подтверждения не происходит, процесс поиска и приспособления продолжается.

На успешность изменений культуры влияют следующие факторы.

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имею­щуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положе­ния организации, ее финансовое поглощение какой-то другой ор­ганизацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурен­тов на рынок организации.

Смена руководства. Поскольку высшее руководство являет­ся главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гаран­тией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в периоды перехода от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию рос­та, основные изменения организационной культуры будут необ­ходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

- предыдущий успех организации не отвечает современ­ным условиям;

- работники не удовлетворены общим состоянием дел в ор­ганизации;

- образ основателя (учредителя) организации и его репута­ция под сомнением.

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения ра­ботников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявши­мися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой ор­ганизации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения но­вых ценностей.

Уровень культуры. Чем шире распространена культура в ор­ганизации и выше сплоченность коллектива, разделяющего об­щие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

- анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (же­лаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуж­дающихся в изменении;

- разработку специальных предложений и мер.

Даже там, где условия для изменений благоприятны, руко­водителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в ор­ганизации может занять длительное время.

Контрольные вопросы и задания

1. Сопоставьте различные подходы к элементам организа­ционной культуры.

2. На какие уровни организационной культуры и в какой форме влияет национальная культура?

3. Насколько, по вашему мнению, соответствует потребно­стям управления усиленный рост интереса к организационной культуры?

4. Какие элементы и уровни организационной культуры можно целенаправленно трансформировать в соответствии с це­лями организации? Опишите методики управления, изменения организационной культуры.

5. Определите доминирующие элементы культуры в каждой из представленных классификаций организационных культур.

Список литературы

Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура орга­низации в России // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. №2. С. 110-121.

Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. М., 2001.

Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом. 2000. № 2. С. 66-70.

СпивакВ.А. Корпоративная культура. СПб., 2001. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер с англ. / Под ред. В.А. Спивака. СПб., 2002.