Попросите совета у вашего оппонента

Другой способ вовлечь оппонента в обсуждение вариантов — это спросить у него совета. Видимо, этого он ожидает в последнюю очередь. Спросите: "Что бы Вы посоветовали мне сделать?" "Как бы Вы поступили на моем месте?" или "Что бы Вы сказали моим коллегам?" Именно таким подходом воспользовался сенатор Байден в переговорах с Громыко.

Всегда лестно, когда у тебя просят совета. Таким образом вы, по сути дела, отдаете должное компетенции и положению вашего оппонента. Это не только обезоруживает его, но и посвящает в вашу проблему, вводит в курс связанных с ней сложностей.

Предположим, вы хотите, чтобы компания сделала для вас исключение из общих правил; это зависит от одного бюрократа, известного своим упрямством. Вы предполагаете, что если поставить вопрос прямо, начнутся громкие сетования на людей, вечно выискивающих лазейки. Вместо этого вы говорите: "Мистер Талбот, мне рекомендовали вас как эксперта по вопросам политики фирмы. У меня возникла одна проблема, и я хотел бы с Вами посоветоваться". Описав ситуацию, вы спрашиваете: "Как бы Вы рекомендовали мне действовать дальше?"

Собеседник погружается в вашу проблему, и через какое-то время он уже хочет соответствовать той положительной, могущественной роли, которой вы его наделили. Часто выясняется, что он может подсказать решение проблемы; возможно, мистер Талбот даже распорядится о специальном разрешении.

Однако если в ответ вы услышите лишь подтверждение существующих правил, признайте их обоснованность и продолжайте просить совета. "Я понимаю необходимость этих правил. Их очень важно соблюдать. И все же, данный проект имеет принципиальное значение для будущего компании. Посоветуйте, как нам его провести?" Если мистер Талбот заявит, что он здесь ничем помочь не может, скажите: "Я понимаю. Не могли бы Вы посоветовать, к кому обратиться по поводу возможного распоряжения?" [55]

Просьба совета — один из наиболее эффективных способов смены игры.

Спросите: "почему это справедливо?".

Позиция оппонента может показаться вам крайне неразумной. Однако вместо того, чтобы отвергнуть ее, можно воспользоваться ею как трамплином для обсуждения стандартов справедливости. Ведите себя так, как если бы он полагал, что позиция его справедлива — обычно полагают. Скажите ему: "Должно быть, у Вас есть веские основания считать это решение справедливым. Я хотел бы узнать, какие".

Предположим, один из важных клиентов сообщает вам, что рассчитывает на бесплатное обслуживание, если приобретет данный товар. Вам может показаться, что при таких обстоятельствах "нет" обидит клиента. Однако "да" может обойтись очень дорого. Поэтому спросите: "А почему Вы считаете, что так будет справедливо? Или наши конкуренты обещают что-нибудь подобное?" Вы приводите стандарт справедливости — в данном случае, рыночную практику так, чтобы сам клиент мог убедиться в необоснованности своих притязаний. Французский философ Блез Паскаль заметил более трех столетий назад: "Обычно людей лучше убеждают доводы, найденные ими самими, нежели те, что предлагают другие".

Во время переговоров о продаже компании продавец запросил цену, которая показалась слишком высокой. Вместо того, чтобы отвергнуть ее, покупатель решил просветить его. Он начал с вопроса об ожидаемых прибылях в первый год. Продавец ответил: "В этом году мы сделаем четыре миллиона, это означает прибыль в четыреста тысяч". Получив столь оптимистичную точку отсчета, покупатель мог сказать: "Уверен, так оно и будет, раз Вы так полагаете. Фирма у Вас и впрямь хоть куда. Но цена ее основана на Ваших подсчетах. И Вы лучше меня знаете, сколько всего может случиться, что в одночасье спутает карты. Предположим, Вами учтены не все подобные обстоятельства — получим ли мы скидку в этом случае?" Докапываясь до вводных к определению цены, покупателю удалось добиться изрядной скидки, хотя он и не отверг с порога исходную цифру.^{[‡‡‡‡‡]}

Иногда для начала дискуссии о справедливом решении приходится первым назвать некий стандарт. В приведенном примере покупатель предложил использовать общепринятую бухгалтерскую практику. Он сказал продавцу: "Мой главбух обратил внимание на одну позицию, которую, наверняка, Вы и сами заметили. Нам, видимо, придется учредить дебетный резерв в полмиллиона долларов… Обычная [56] бухгалтерская предосторожность, учитывая состояние Вашей компании. Это, пожалуй, снизит ее сальдовую стоимость и потребует значительно более внимательного взгляда на Ваш ценник". Продавец еще раз существенно понизил цену.

Если оппонент отвергает ваш стандарт, предложите ему назвать лучший. В любом случае обсуждение возможных стандартов работает на вашу цель — переместить центр тяжести с определенных позиций на поиск справедливого решения.

Формулируйте открытые вопросы.

Не от всякого вопроса будет прок. Проблемно ориентированный вопрос должен быть открытым по форме и открытием по существу.

Формулировка вопроса определяет ответ. Когда правительственный чиновник или служащий фирмы говорит: "Этого делать нельзя; это против наших правил", вы можете автоматически спросить: "А нельзя ли изменить правила?" В ответ вы несомненно получите выразительное "нет". Если бы вы подумали заранее, то вполне могли бы это предвидеть. По сути, своим вопросом вы спровоцировали отрицательный ответ.

Оппоненту очень легко ответить "нет" на вопрос, который начинается с "есть ли", "нет ли", "может ли", "не может ли". Поэтому, задавайте вопрос, на который нельзя ответить "нет". Иными словами, пусть он будет открытым. Предваряйте вопрос словами "как", "почему", "почему бы не", "какой" или "кто". Оппоненту нелегко ответить "нет" на вопросы типа: "Каков смысл подобных правил"? "Кто может распорядиться насчет исключения?" и "Как бы Вы посоветовали мне действовать?"

Слишком часто люди задают вопрос, на который у оппонента заранее готов ответ. Возьмите, к примеру, случай с членом британской делегации на переговорах по сокращению вооружений: что бы он ни предлагал советскому партнеру, ответом неизменно было односложное: "Нет". После года такого обращения британец отвел советского коллегу в сторону и поделился своими печалями. Советский представитель ответил: "Для меня точно такая же мука вести переговоры при столь жестких инструкциях из Москвы. Но почему Вы не задаете вопросы, на которые у меня нет инструкций?". Британский дипломат был озадачен, но тем не менее прислушался и на следующей сессии задал новый вопрос, в корне меняющий взгляд на вещи. Советский представитель вежливо поблагодарил его и сказал, что, поскольку не располагает инструкциями, должен выехать в Москву прежде, чем ответит. Там он сумел [57] убедить кремлевское руководство предоставить ему необходимую свободу маневра для заключения соглашения.

Опыт этих дипломатов подсказывает, что следует задавать вопросы, на которые у оппонента нет "инструкций", готового ответа. Вопрос должен побудить его задуматься — подобно тому, как расспросы Байдена заставили Громыко учесть опасения сенаторов. Размышляя над вашими вопросами, оппонент может пересмотреть свою позицию, стать более расположенным к выработке соглашения.