Разработка стратегии роста

Арт Бирн считает, что производственная система Wiremold - фундамент всей ее стратегии. Трансформация старой системы партий и очередей в бережливое производство высвобождает огромное количество ресурсов: людей (включая инженеров и менеджеров), пространства, станков, времени (для вывода товара на рынок) и наличности. Поэтому рост компании становится не только возможным, но даже закономерным. Более того, он начинает поддерживать сам себя, так как расти быстро надо для того, чтобы выполнить гарантии по сохранению рабочих мест, а это - социальная основа всей системы. Рост Wiremold проходил по трем направлениям.

Переосмысление своих производственных возможностей стало большим подспорьем для бережливого производства. Мы думаем, что многие фирмы пытаются достичь слишком многого, - например, хотят контролировать поставщиков «ключевых» технологий. Но некоторые (как Wiremold до прихода туда Арта Бирна) вдобавок еще почти ничего не делают в плане физического производства, так как воображают, что экономия масштаба требует закупать компоненты у поставщиков, которые применяют огромные высокопроизводительные машины и распределяют готовые изделия большими партиями.

Прекрасным примером служат кабели питания. В продуктах Wiremold используется большое количество кабелей питания, представляющих собой провод со штепселем на конце, который используется для подсоединения сетевых фильтров и других устройств к источникам питания. В прошлом такие кабели производились большими партиями на заводах поставщика, обслуживающего множество фирм, подобных Wiremold, из самых разных отраслей. Проблема была в том, что производство Wiremold время от времени испытывало нехватку определенных типов кабелей питания в пиковые моменты продаж. Когда потребителям были нужны белые кабели, у Wiremold были только коричневые; когда клиенты требовали кабели длиной пятнадцать футов, в наличии имелись только двенадцатифутовые. От двух до четырех недель уходило на то, чтобы доставить требуемый кабель, так как производители кабелей работали большими партиями.

Когда Бирн начал работать на Wiremold, он поинтересовался, почему они не могли делать кабели самостоятельно, с требуемой им скоростью и в таком же непрерывном потоке, как и остальные продукты? Когда инженеры Wiremold подсчитали, сколько будет стоить установка небольшого станка по производству кабелей, который органически вписался бы в их производственный поток, получилось, что это не только даст возможность немедленно изготавливать требуемый тип кабеля, но и уменьшит удельную стоимость одной штуки по сравнению с размещением заказа на стороне. Поэтому Wiremold стала делать кабели самостоятельно, благо у компании имелось множество незанятых площадей, множество свободных людей и множество наличности, которую можно было пустить на закупку нужных и простых станков.

Каждый, кто думает заняться бережливым производством, обязательно столкнется с потребностью ответить на вопрос о том, какие виды, деятельности можно напрямую трансформировать в поток единичных изделий, Это также позволит значительно сократить число поставщиков. Оставшимся можно будет теперь уделять значительно больше внимания, помогая им в улучшении их деятельности.

Второй стратегией роста компании была покупка небольших фирм, производящих продукты того же типа (эти фирмы применяли методы «партий и очередей»), чтобы увеличить ширину ассортимента Wiremold. В результате первой серии сокращения запасов (которая проводилась в течение двух лет в начале обширных кайдзен-мероприятий) удалось высвободить 11 миллионов долларов. Эти деньги были пущены на покупку пяти фирм, производящих товары-комплементы*. Объем продаж этих фирм выражался цифрой в 24 миллиона долларов.

*Товар-комплемент (сопутствующий товар) — это товар, который обычно покупается совместно с основным товаром. Например, батарейки являются товаром комплементом по отношению к фонарику. - Прим. пер.

Таким образом, Wiremold смогла из 11 миллионов долларов муда (в форме запасов), одни затраты на поддержание которых составляли 1,1 миллиона долларов в год (то есгь, 10 процентов, которые слагались из процентной ставки и затрат на хранение), сделать 24 миллиона долларов, поступивших от новых продаж, которые давали 2,4 миллиона одних только прибылей, то есть, 10 процентов. Прибавка 3,5 миллиона к доходу - достаточно неплохо для такой компании, как Wiremold, годовой объем продаж которой составлял 250 миллионов долларов. Благодаря тому, что ассортимент товаров, предлагаемых этими пятью фирмами, дополнял ассортимент Wiremold, менеджеры по продажам могли предложить клиентам более широкий ассортимент, что опять-таки вело к росту продаж.

Поглощениям сильно способствовало высвобождение примерно 50 процентов площадей (кроме центрального склада, который был ликвидирован полностью). Хотя Бирн не планировал заменять менеджеров приобретаемых фирм, а хотел научить их работать новыми методами, некоторые старые руководители все-таки покидали свои бывшие компании. В этом случае две фирмы можно было объединить в одну.

Например, две из приобретенных компаний были консолидированы в Wiremold Brooks Elektronics в Филадельфии. До консолидации три компании, работая независимо друг от друга, использовали 114000 кв. футов площадей. Теперь, когда общий объем продаж значительно возрос, все производство по-прежнему умещалось на 42000 кв. футов, которые изначально занимала одна Brooks. Уровень запасов сократился на 67 процентов, число сотрудников в объединенной компании уменьшилось на треть, лишние здания были проданы.

Если проводить аналогию, то Арт Бирн и его Wiremold были подобны пылесосу, который вычищал электромеханическую отрасль от старых методов работы «партиями и очередями». Каждое приобретение фирмы, работавшей по традиционному методу, давало в итоге достаточно денег, чтобы приобрести еще одну компанию! Поскольку Wiremold надо было куда-то направлять высвобождавшиеся ресурсы, данный процесс, похоже, становился бесконечным. (Как мы покажем в главе 11, любая фирма в отрасли, первой внедрившая бережливое производство, должна действовать точно так же).

Третьим и последним элементом стратегии роста Wiremold было ускоренное выведение на рынок новых продуктов путем использования новой системы разработки продукции с ее выделенными командами и метода QFD, о чем мы говорили выше. Как пример: новая производственная линия, о которой шла речь в главе 1, увеличила продажи на 140 процентов, создав новую рыночную нишу, и привлекла клиентов от конкурентов, которые не смогли выводить новые товары так же быстро, как Wiremold. Все три стратегии непосредственно связаны с методами бережливого производства, на которые перешли производство, обработка заказа и разработка продукции. Фундаментальной же стратегией Wiremold стало быстрое освоение этих методов. Арт Бирн вспоминает, что он и на предыдущих местах работы хотел ускорить освоение этих методов, однако его боссов гораздо больше интересовали далеко идущие «стратегические» наполеоновские планы, которые должны были сокрушить всех вокруг. «Но мне кажется, что все как раз наоборот. Именно освоение методов бережливого производства должно стать ядром стратегии любой компании. Это дает и ресурсы и возможности для стимулирования и поддержания прибыльного роста. Прибыльный рост - всегда наилучшая стратегическая цель. Однако из-за недальновидности руководства эта цель очень редко достигается», - говорит Бирн.