Начинаем преобразования

Самое сложное - это просто начать двигаться, преодолевая инерцию, свойственную любому традиционному производству. Для начала движения надо, чтобы в организации:

•был «агент перемен»;

• имелись основы знания о том, как устроено бережливое производство (вовсе не обязательно, чтобы именно агент перемен обладал этими знаниями);

• определенная область бизнеса испытывала кризис, который стал бы рычагом для перемен;

• существовала карта (описание) потоков создания ценности;

• была решимость быстро начать кайкaку любого процесса создания ценности.

Найдите агента перемен

Вполне возможно, что и вы, читатель, станете агентом перемен. Это весьма вероятно, если вы, как и Пат Ланкастер, управляете небольшой или средней по размеру фирмой. Но если вы возглавляете организацию на порядок большую, у вас может просто не хватить времени, чтобы самостоятельно руководить переменами. Тогда вам нужно, чтобы процессом преобразований занялся или исполнительный директор, или вице-президент по производству, или же президент какой-нибудь из ваших дочерних фирм. Но и в этом случае этим людям нужна команда помощников, работающая под их непосредственным началом. Зачастую агентов перемен удается найти внутри организации. Но нередки случаи, что их, как Венделина Видекинга, Карла Крапека или Марка Корана, приходится искать на стороне.

Людей, готовых и способных на решительные действия, найти нелегко. Однако во всех пятидесяти организациях, которые мы изучили, такие люди были, и найти их не составляло больших трудов. Весьма часто руководители организаций, в которых никак не удавалось начать преобразования, жаловались нам, что виной всему как раз недостаток нужных людей. Хотя на самом деле причина была в нежелании выбирать таких высших руководителей, которые могли бы предложить фундаментальные перемены.

Раздобудьте знания

Когда преобразования только начинаются, агенту перемен гораздо важнее не доскональное знание всех методов бережливого производства, а простое желание начать работать с тем знанием, которое уже есть. Но где его приобрести?

В Северной Америке, Европе и Японии достаточно мест, где можно обучиться бережливому производству. Фирмы, уже создавшие бережливое производство и продолжающие улучшать свои процессы, как правило, готовы поделиться своими знаниями со всеми желающими, в особенности, если это потребители их продукции или поставщики. За последние пять лет фирме Freudenberg NOK, к примеру, удалось провести через свои трехдневные мероприятия по кайдзен более пяти сотен исполнительных руководителей сторонних фирм. На темы бережливого производства написано немало очень хороших книг, включая практические пособия ¹.

Большинству агентов перемен, лишь недавно взявшихся за изучение бережливого производства, придется потратить немало времени, чтобы понять все его нюансы. Поэтому им может быть весьма полезна дополнительная помощь, и чем раньше она будет оказана, тем лучше. Очень хорошо, если такая помощь в лице экспертов найдется внутри организации. Например, Рон Хикс из Lantech и Боб Д'Амор из Pratt помогали тем, что занимались анализом потоков создания ценности разных продуктов и стимулировали проведение мероприятий по кайдзен и кайкаку. Мы были поражены, когда своими глазами увидели, как много в японских, североамериканских и особенно европейских фирмах менеджеров, которые великолепно разбираются в бережливом производстве, но которым просто не дают применить свои знания. Мы уверены, что если дать им возможность, они обязательно покажут, на что они способны ².

Бывает, что одних даже знающих исполнительных руководителей все равно недостаточно. Надо, чтобы кто-то извне дал организации «толчок» и задал ей нужную скорость движения. Среди множества консультантов, имеющих соответствующие сертификаты, можно найти вполне достойных кандидатов на эту роль. Привлекая консультантов, следует остерегаться «специалистов», все знания которых о бережливом производстве почерпнуты только из семинаров или курсов повышения квалификации, а также тех, кто приходит в компании со своими учениками, не объясняя толком, зачем они нужны. Подобным же образом не стоит доверять тем, кто направо и налево, как фокусник из шляпы, раздает рекомендации о том, как быстро изменить ваши процессы, но который не заинтересован в том, чтобы тесно сотрудничать с вами для достижения устойчивой работы созданной с его помощью системы. «Советы» такого рода людей вряд ли уйдут дальше банальных сокращений персонала, - а именно этим печально знаменит реинжиниринг, все преобразования которого обычно «заваливаются» сразу после ухода консультанта.

Нелегко найти человека, который обладал бы полным набором требуемых знаний. Для того чтобы внедрить СФК в разработку продукции, перевести на бережливое производство производственные цеха, а также заняться распространением идей бережливого производства среди поставщиков, требуются знания весьма различного рода. Поэтому неудивительно, что иногда нужна целая группа консультантов, каждый из которых - профессионал в своей сфере.

Одним из источников знаний, который фирмы по всему миру почему-то не спешат использовать, служит поколение японцев, возраст которых сейчас приближается к шестидесяти годам. В свое время, в 1950-е и 1960-е годы именно они начинали преобразования, вытаскивая свои фирмы из череды неудач. (Стоит вспомнить хотя бы Юдзуру Ито, который после ухода на пенсию с Matsushita консультировал в области бережливого производства всю United Technologies.) Такие люди по природе своей не могут остановиться и прекратить искать муда везде, где бы они ни были, причем возраст роли не играет. Подобно их «отцам» Тайити Оно и Сигео Синго, которые консультировали вплоть до самой смерти, они также не собираются уходить на покой.

Многие западные фирмы оправдывают свое бездействие тем, что японские консультанты послевоенного поколения, дескать, говорят только по-японски и ведут себя крайне требовательно (во многом такое мнение сформировалось из-за Тайити Оно и других «двигателей» японского экономического чуда) и весьма невежливо, особенно когда клиенты пытаются с ними спорить.

Но это только оправдания. Многие из знакомых нам агентов перемен, потратив некоторое время на выбор консультантов и поиск точек соприкосновения с ними, вполне успешно наладили взаимоотношения с японскими сенсеями. Следует иметь в виду, что обычно япон­цы соглашаются начать работу не сразу, а только после нескольких приглашений со стороны исполнительного руководства клиента. Например, Джордж Дейвид из United Technologies просил Ито консультировать UТС не менее шести раз. Не одна встреча потребовалась и Джорджу Кёнигсеккеру, чтобы уговорить японских консультантов посетить свой завод. Чтобы приступить к работе, японскому сенсею главное убедиться в том, что агент перемен искренне готов к этим самым переменам.

Не беда, если консультант не говорит на вашем родном языке (а, следовательно, нуждается в переводчике). Наоборот, это может даже помочь в том смысле, что все мероприятие приобретет оттенок необычности, лишний раз показывая, что японец - не обыкновенный консультант, раздающий советы, как пирожки, а специалист, который стремится полностью изменить ваше представление о том, как следует управлять бизнесом. Подобным же образом и учитель, который не наказывает ученика за то, что тот не следует его советам и не использует свой потенциал, больше заинтересован в получении гонорара, а не в достижении долгосрочных результатов.

Крайне важно сказать еще одну вещь. Агент перемен и все высшее руководство компании должны настолько проникнуться идеями бережливого производства, чтобы они стали их второй натурой. Не стоит затягивать с этим. Если с течением времени агент перемен недостаточно глубоко разберется в бережливом производстве, то все преобразования мигом остановятся при первом же спаде производства (а такой спад, уж поверьте нам, будет обязательно). Поэтому он или она (или вы) должны хорошо разобраться в методах потока и вытягивания, а также в том, зачем нужно стремиться к совершенству. Единственный способ понять это - личное участие в мероприятиях по улучшениям. Только после этого можно уверенно обучать других сотрудников. Не следует забывать привлекать и других высших руководителей с тем, чтобы каждый из них впитал минимально необходимый объем знаний для дальнейшего продвижения преобразований.