Создайте отдел обучения бережливому производству

Каждому сенсею нужно место, где он мог бы присесть и отдохнуть (хотя хороший сенсей делает это нечасто). В организации должна быть служба, которую специалисты по описанию процессов могут назвать своим «домом», а люди, высвобождаемые из других видов деятельности, - местом, где их с нетерпением ждут (именно поэтому прямоугольник, изображающий отдел обучения, такой большой). Командам по улучшениям надо общаться с логистиками, производственники нуждаются в постоянном обучении методам бережливого производства и в периодической оценке предпринимаемых ими действий. В любом случае организации нужна группа людей, на постоянной основе занимающаяся обучением бережливому производству и анализом предпринятых действий. Эта группа должна напрямую подчиняться агенту перемен.

Будет еще лучше, если вам удастся совместить функцию обеспече­ния качества и функцию обучения бережливому производству, так как в этом случае улучшение качества и производительности, уменьшение времени выполнения заказа, сокращение потребностей в площадях и любые другие улучшения в работе будут осуществляться одновременно и согласованно.

Стандартная проблема, с которой производственники сталкиваются в начале трансформации, - это представление, что специалисты по качеству и по бережливому производству советуют делать разные вещи. На самом деле они говорят об одном и том же; о ликвидации муда ошибок и потерь времени, хотя и используют при этом разные слова. (Например, Эд Норзерн из Pratt вспоминал, что он был в полном замешательстве, когда мистер Ито говорил ему одно, а мистер Ивата твердил совершенно противоположное. До тех пор, пока он не разобрался в используемой ими терминологии и не понял, что они говорят об одном и том же, он не мог уяснить, что же ему следует делать.) Крайне важно, чтобы специалисты по обеспечению качества и обучению бережливому производству договорились о терминологии и стали работать вместе.

С самого начала разберитесь с излишком персонала

На основании практического опыта можно сказать, что преобразование фирмы, работающей «партиями и очередями», в бережливое производство практически без финансовых затрат позволит сократить трудозатраты на три четверти. При трансформации производства со стиля работы Генри Форда на стиль работы бережливого производства трудозатраты по установке и запуску производственной линии уменьшаются наполовину (во многом это достигается ликвидацией косвенных трудозатрат, переделок и потребности в постоянном регулировании работы линии). И всего этого можно достичь задолго до того, как в результате переосмысления процессов разработки сами продукты станут более технологичными и потребуют меньше усилий при сборке. Ликвидация партий и очередей, а также создание потока на стадиях разработки продукции и приема заказа позволят с тем же самым количеством людей выполнять в два раза больше работы за половину времени.

Неудивительно, что если объем продаж не изменится, работников окажется слишком много. Что делать в такой ситуации? Безусловно, не следует держать людей там, где они больше не нужны. Если этого не сделать, никаких существенных результатов достигнуть не удастся. Но как поступить с этими людьми?

Как мы уже отмечали ранее, очень многие организации не задумываются о трансформации вплоть до наступления серьезного кризиса. Если ваш корабль идет ко дну (как Pratt), кому-то на судне придется решать, кого следует посадить в шлюпки, а кого оставить на волю судьбы. Поэтому надо четко определить, сколько людей вам нужно (при условии, что работа делается правильно). Эти люди и должны остаться на фирме. Следующим шагом нужно объявить, что в результате перехода на бережливое производство более никто не потеряет работу. Нарушение данного обязательства приведет к полному краху.

Чего точно не следует делать, так это устраивать аналог китайской пытки каплями воды. Нельзя нервировать рабочих, скрывая от них, сколько точно людей вы планируете сократить вначале. Мы не устаем твердить, что в бережливом производстве нет предела совершенствованию. В некоторых подразделениях и процессах все равно могут быть сокращения. Поэтому любые неграмотные действия приведут к тому, что сотрудники будут просто создавать видимость работы, и продвигать улучшения в таких условиях станет невозможно.

Если ваш корабль не тонет, то, с одной стороны, это замечательно, а с другой - плохо. Вы сохраните рабочие места, но не измените людей. Правильный метод - перевод освободившихся сотрудников из особо проблемных областей в отдел обучения бережливому производству или же в другие подразделения. После того, как сотрудники поймут, что бережливое производство не стремится выгнать их на улицу, а наоборот, способствует сохранению рабочих мест, они постепенно перейдут на вашу сторону и станут вашими помощниками. Но упаси вас Бог даже в самой малости нарушить обязательство по сохранению рабочих мест! В некоторых случаях доверие уже будет не восстановить.