Благодарности людям и организациям/ которые нам помогали

Организации(названия всех помогавших нам в работе структур даны на момент наших визитов к ним)

Alexander Doli: Patty Lewis (Петти Льюис)

Bene Buromobel: Ing. E. Weichselbaum (E. Вайхсельбаум)

Boeing Commerciai Airplane Group: Dave Fitzpatrick (Дов Фитцпатрик)

Britvic Soft Drinks, Ltd.: Richard Archer, Paul Howard, Martin Thomas

(Ричард Арчер, Пол Ховард, Мартин Томас)

Brooks Electronics: Gary Brooks, Marty Carroll, Mary Pat Pietrzak, Hans Cooper (Гэри Брукс, Марти Керролл, Мэри Пет Питерзак, Ханс Купер)

Calsonic International Europe, Ltd.: Mike Reilly, Lyndon Jones (Майк Рейлли, Линдон Джонс)

Chrome Craft: Richard Barnett (Ричард Барнетт)

Chrysler: Bob Eaton, Bob Lutz, Tom Stallkarap, Francois Castaing, Glenn

Gardner, Ed Sprock (Боб Итон, Боб Луц, Том Шталлькамп, Франсуа Кастейн, Гленн Гарднер, Эд Спрок)

Coleman Foods Ltd. Ian Glenday (Ян Глендей)

Doyle Wiison Homebuilder: Doyle Wilson (Доул Уилсон)

Federal Express: Fred Smith (Фред Смит)

Flex-N-Gate: Shahid Khan (Шахид Хан)

Freudenberg-NOK: Joe Day, Gary Johnson, Sharon Wenzl (Джо Дей, Гэри Джонсон, Шарон Венцл)

Grand Haven Stamped Products: Frank Nagy (Френк Надь) Grand Rapids Spring and Wire: Jim Zawacki (Джим Заваский) H&W Screw Product: Gary Soloway (Гэри Солоуей) Hitachi Air Conditioning & Refrigeration Systems: Tsuncharu Takagi (Цунехару Такаги)

Honda UK Manufacturing, Ltd.: Andrew Jones (Эндрью Джонс) Honda of America Manufacturing: Hiroyuki Yoshino, Scott Whitlock, Toshi Amino, Dave Nelson, Tom Griffiths, Doug Chamberlin, Rick Mayo (Хироюки Ёсино, Скотт Уитлок, Тоси Амино, Дов Нельсон, Том Гриф­фите, Дуг Чемберлен, Рик Мэйо)

IG Lintels Ltd.: Keith Williams (Кейт Уиллиямс) ITT Alfred Teves, Ltd.: Horst Vogt (Хорст Вогт) Kaizen Institute: Masaaki Imai, Peter Willats (Маасаки Имаи, Питер Уиллетс)

Keiper Recaro GMBH: Rainer Simon (Райнер Саймон) Lantech: Pat Lancaster, Jim Lancaster, Ron Hicks, Jose Zabaneh, Bob Underwood, Jean Cunningham, John Fain (Пат Ланкастер, Джим Ланка­стер, Рон Хикс, Хосе Забане, Боб Ундервуд, Джеан Саннингхем, Джон Фаин)

LeylandTrucks Ltd.: John Gilchrist, John Oliver (Джон Гилчрист, Джон Оливер)

Linread Northbridge Ltd.: Ed Brooks (Эд Брукс) Mexican Industries of Michigan: James Merkhofer (Джеймс Меркхо-фер)

Moffitt Associates: Bill Moffitt, Bob Pentland, Jim Cutler (Билл Моф-фитт, Боб Пентланд, Джим Катлер)

Nippondenso: Masayoshi Taira, Mineo Hanai, Ryozo Mitsui (Масаёси Тайра, Минео Ханай, Рёдзо Мицуи)

Nissan Motor Manufacturing, Ltd.: Ian Gibson, John Cushnaghan, Peter Hill, Peter Wickens, Terry Hogg, Bob Hampson, Colin Dodge, Mike Peacock, Arthur David (Ян Гибсон, Джон Кушнагхан, Питер Хилл, Питер Уиккенс, Терри Хогг, Боб Хемпсон, Колин Додж, Майк Пикок, Артур Дей-вид)

Northern Engraving: Philip Gelatt (Филипп Гелатт) Parker-Hannifan Automotive & Refrigeration Group: Larry Hopcraft (Лари Хопкрафт)

PCI Group: John Cosentino, John Rachwalski (Джон Косентино, Джон Рахвальский)

Perkins Group Ltd.: Tony Gilroy, Mike Baunton (Топи Гирлой, Майк Баунтон)

Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG: Wendelin Wiedeking, Gerhard Hofig, Uwe Huck, Anton Hunger, Manfred Kessler, Raimond Klinkner, Wolfgang Laimgruber, Dieter Lange, Uwe Loos, Michael Macht, Hans Riedel, Eckart Riefenstahl, Dietmar Scherzer, Michael Schimpke, Rainer Srock, Franz Steinbeck, Gunther Wittenmayer (Венделин Видекинг, Герхард Хофиг, Уве Хукк, Антон Хунгер, Мапфред Кесслер, Раймонд Клинкнер, Воль-фганг Лаймгрубер, Дитер Ланге, Уве Лоос, Михаель Махт, Ханс Ри-дель, Эккарт Рифеншталь, Дитмар Шерцер, Михаель Шимпке, Рай-нер Срок, Франц Штайнбек, Гюнтер Виттенмайер)

Pratt & Whitney: Karl Krapek, Mark Coran, Curtis Cook, Ed Northern, Bob Weiner, Bob Jackson, Angie Negron, Grace Reed (Карл Крапек, Марк Коран, Кёртис Кук, Эд Норзерн, Боб Вайнер, Боб Джексон, Энги Негрон, Грейс Рид)

Robert Bosch Ltd.: Gerhard Turner, Stefan Asenkirschbaumer (Герхарт Турнер, Штефан Азенкиршбаумер)

Rohr: Greg Peters, Martin Lodge (Грег Питере, Мартин Лодж) Rover Group, Ltd.: JIT/DE Team — Alan Naylor, Peter Bailey, Bob Hollier, Mike James Moore (Команда: Алан Нейлор, Питер Бейли, Боб Холлиер, Майк Джемс Мур)

Senco Products: Dennis Pinkelton, John Dean, Bob Clark (Дэннис Пин-келтон, Джон Дин, Боб Кларк)

Shingijutsu Co., Ltd.: Yoshiki Iwata, Chihiro Nakao, Kumi Iwata (Ёсики Ивата, Сихиро Накао, Куми Ивата)

Showa Manufacturing: Keiji Mizuguchi, Takeshi Kawabe, Tsuneo Aiga (Кейдзи Мидзугути, Такеси Кавабе, Цунео Айга)

Sloane Toyota: Bob Sloane, Fred Slyhoff (Боб Стоун, Фред Слыхоф) Summit Polymers: James Haas, James Askelson (Джеймс Хаас, Джеймс Аскелсон)

TABC: Tom Tullius (Том Туллиус)

TBM: Anand Sharma, Bill Schwartz, Sam Swayer, Stuart Fisher (Ананд Шарма, Билл Шварц, Сэм Свайер, Стюарт Фишер)

Tesco Stores Ltd.: Graham Booth, Barry Knichel, Peter Worsey (Грахам Бут, Барри Ничел, Питер Уорси)

Toyoda Iron Works: Shigeru Hayakawa (Сигеру Хаякава) Toyota Motor Corporate Services, U.S.A.: Tim Andree (Тим Андри) Toyota Motor Corporation (Japan): Fujio Cho, Kiyotaka Nakayama (Фудзио Со, Хиётака Накаяма)

Toyota Motor Manufacturing U.K., Ltd.: Yukihisa Hirano, Osamu Komori (Юкихисз Хирано, Осаму Комори)

Toyota Motor Manufacturing, U.S.A.: Tom Zawacki (Том Заваский) Toyota Motor Sales, U.S.A.: Richard Gallic Bob Bennett, Bob Arndt (Ри­чард Галлио, Боб Беннетт, Боб Арндт)

Toyota Supplier Support Center: Hajime Ohba, Mark Reich, Lesa Nichols (Хадзиме Оба, Марк Райх, Лиза Николе)

TRW Steering Systems Ltd.: Bob Morgan (Боб Морган) Unipart Group of Companies, Ltd.: John Neill, Tony Butcher, Mike Carver, Ian Campbell, Frank Burns, Frank Hemsworth, Doug Henderson,

Graham Jackson, Keith Jones, Andy Lee, David Nicholas, Mike Pybus, Corinne Richman, Peter Taylor, Sue Topham, David Whale, Val White (Джон Нейл, Тони Бутчер, Майк Карвер, Ян Кемпбелл, Френк Берне, Френк Хемсворт, Дуг Хендерсон, Грахем Джексон, Кейт Джонс, Энди Ли, Дейвид Николас, Майк Пибус, Коринн Ричмен, Питер Тейлор, Сью Тофам, Дейвид Хейл, Вол Хаит)

United Electric: Bruce Hamilton (Брюс Хемилтон) United Technologies: George David (Джордж Дейвид) Wiremold: Art Byrne, Steve Maynard, Orrie Fiume, Judy Seyler, Frank Giannattasio (Арт Бирн, Стив Мейнард, Оррие Фиуме, Джуди Сейлер, Френк Гианнаттасио)

Yamatake-Honeywell: Ichiro Ido (Исиро Идо)

Мы также благодарны нашим клиентам, которых мы консультировали во время написания данной книги. Хотя их имена здесь не приводятся, мы многому у них научились.

 

Физические лица

Мартин Л. Андерсон (Martin L. Anderson), который привержен философии бережливого производства уже более пятнадцати лет.

Доминик Анфьюзо (Domsnick Anfuso), главный редактор, Simon & Schuster, который скорее застрелится, чем вынесет еще одну нашу лекцию по бережливому производству в издательском деле.

Грэхем Баер (Graham Baere), президент, Managerial Design International, который поделился своими идеями о создании организаций, поддерживающих философию бережливого производства.

Джон Карлисл (John Carlisle), который поделился с нами своими соображениями об управлении взаимоотношениями в потоке создания ценности.

Дон Клозинг (Don Clausing), Xerox Research Fellow in Comparative Product Development, Massachusetts Institute of Technology, который весьма помог нам разобраться в процессах разработки продукции.

Алан де Домартан (Alain de Dommartin), Renault Institute for Quality Management, который показал нам, как идеи бережливого производства воспринимаются во Франции.

Стефани Доблин (Stephane Doblin), которая очень помогла нам много лет назад, познакомив нас с высшими исполнительными руководителями европейских компаний, и которая продолжает оказывать нам свою поддержку. Фридрих Глазл (Friedrieh Glasl), Trigon Consulting, Salzburg, который делился своими идеями о развитии организаций и часто брал Дэна Джонса с собой в «миссионерские» туры по Германии, Швейцарии и Австрии.

Ян Хеллинг (Jan Helling), который поделился мыслями, возникшими на базе внедрения философии бережливого производства в Швеции.

БрюсХендерсон (Bruce Henderson), президент, RobertshawControls, который очень внимательно просматривал наши рукописи и дал много полезных советов.

Гин Джонс (Gwyn Jones), основатель Merlin Metalwofks, который с радостью взял теоретика [Вумека] себе в партнеры по инвестиционному бизнесу.

Джордж Кёнигсеккер (George Koenigsaecker), президент, Ноп Industries, который дружески поделился с нами своим десятилетним опытом по трансформации фирм, работающих в массовом производстве.

Джоел Куртсман (foel Kurtzman), бывший редактор, Harvard Business Review, который вместе со Steve Prokesch посоветовал нам написать для HBR статью «Prom Lean Production to the Lean EnLerprise».

Ясухиро Монден (Yasuhiro Monden), который высказал много полезных идей по «бережливой» системе управленческого учета и производственной системе Toyota.

Тосио Нива (Toshio Niwa), директор, International Exchange¹, Institute For International Economic Studies, Tokyo, он помогал нашим исследованиям в Японии.

Профессор Ейдзи Огава ''(Eiji Ogawa), Chukyo University, который помог нам разобраться в происхождении бережливого производства.

Гай Парсонс (Guy Parsons), президент Merlin Metaiworks, который помог Джиму Вумеку применить свои теории на практике.

Том Пойнтер (Tom Pointer), президент, The Transitions Group, который весьма многому научил. Джима Вумека в области разработки и реализации стратегии.

Стив Прокеш (Steve Prokesch), помощник редактора, Harvard Business Review, который в 1994 году уговорил нас написать статью и рассказал о своем видении перспектив бережливого производства.

Рейф Сагалин (Rafe Sagalyn), Sagalyn Literary Agency, наш агент, который хотел, чтобы мы стали само совершенство.

Джон Шук (John Shook), в прошлом - заместитель генерального директора Toyota Supplier Support Center; в настоящее время - директор Japan Technology Management Program и преподаватель факультета Организации производства в University of Michigan, который показал нам многие грани работы в бережливом производстве и оградил нас от множества ошибок в рукописи.

Эберхард Стотко (Eberhard Stotko), чей неиссякаемый энтузиазм по поводу бережливого производства вдохновлял нас.

Брайан Свейн (Brian Swain), Rubicon Associates, который поделился своим опытом реализации наших идей в Великобритании.

Майкл Тансей (Michael Tansey), профессор экономики, Rockhurst College, который указал нам на серьезный просчет в первоначальной структуре этой книги.

Бетти Тайер (Betty Tliayer), Andersen Consulting, которая помогала Дэну Джонсу в бенчмаркинговом исследовании.

Профессор Кадзуо Вада (Kazuo Wada), University of Tokyo, который рассказал о неизвестных ранее истоках бережливого производства в промышленных «группах» в Японии.

Джон Вумек (John Womack), чьи идеи были своеобразным «эхом» мыслей его брата.

Особые благодарности

Дэн Джонс хотел бы отдельно поблагодарить своих коллег в Lean Enterprise Research Centre, Cardiff Business School, в особенности Питера Хайнса (Peter Hines), Ника Рича (Nick Rich), Джона Киффа (John Kiff) и профессора Роджера Мансфилда (Roger Mansfield), директора Cardiff Business School за их поддержку и вдохновение. Он хотел также выразить благодарность спонсорам и участникам нескольких проектов, реализованных нашим Центром: бенчмаркингового исследования бережливого предприятия (проводимого среди производителей комплектующих для автомобилей), проекта по развитию цепочки поставок (Supply Chain Development Programme) - описание потока создания ценности и чувствительность цепочки поставок, проекта «BRITE EURAM Future Working Structures» (бенчмаркинг среди производителей двигателей и командная работа) и международной программы по исследованию дистрибуции автомобилей (International Car Distribution Programme) - анализ и моделирование системы дистрибуции автомобилей.

Кроме того, он хотел бы поблагодарить профессора Дениса Товилла (Denis Towill) из Logistics Systems Dynamics Group, School of Engineering в Кардиффе, коллег-исследователей в University of Bath, особенно профессора Ричарда Лэмминга (Richard Lamming), Эндрю Грейвса (Andrew Graves), Малкольма Харбора (Malcolm Harbour), Фи-липпа Уэйда (Philip Wade), Дэрека Виттакера (Derek Whittaker) и профессора Джонатана Брауна (Jonathan Brown) из администрации Международной программы по дистрибуции автомобилей (International Car Distribution Programme). И, конечно же, он хотел выразить благодарность студентам Universities of Eindhoven и Groningen, которые описали несколько учебных ситуаций (кейсов) по применению философии бережливого производства к различных производственным и сервисным организациям для мастер-классов, которые Дэн давал в 1993 и 1994 годах.

Джим Вумек хотел поблагодарить коллег из японского проекта МГГ (MIT Japan Program), в особенности управляющего директора Пата Герчика (Pat Gercik), профессора Ричарда Сэмуельса (Richard Samuels) и Дори Дегенти (Dori DeGenti) за обеспечение поддержки университетской общественности.

Заканчивая список, мы бы хотели поблагодарить Кэрри и Кэтрин Коуплэнд Вумек и Майка, Кейт и Саймона Джонса за терпение все эти четыре года, когда их отцы, занимаясь проектом, не уделяли им должного внимания. Сигео Синго однажды заметил, что производственную систему Toyota (а также ее развитие - бережливое производство) следует применять везде, но только не в своем доме. Мы не уверены, что это так. Тем более, что наши жены не раз спрашивали, почему мы не можем применить знания бережливого производства для повышения эффективности работы по дому. Однако мы уверены, что те несколько лет, когда мы, по ночам и без выходных занимаясь рукописью, проводили долгие недели и месяцы вдали от дома в исследованиях, обязательно скажутся на подрастающем поколении. Мы надеемся, когда-нибудь Кэтрин, Кэрри, Кейт, Саймон и Майк поймут, что наши усилия принесли хоть немного пользы и их тяготы были не напрасны.

 

ГЛОССАРИЙ

(Более полный список терминов, с примерами и иллюстрациями, приведен в книге The Lean Lexicon: A Graphical Glossary for Lean Thinkers. Brookline, Mass.: The Lean Enterprise Institute, 2003.)

Автономизация (autonomation) - привнесение человеческого интеллекта в автоматы, способные самостоятельно обнаруживать первый дефект, после чего сразу остановиться и сигнализировать о том, что нужна помощь. Этот подход, называемый иначе дзидока, впервые был применен Сакити Тоёдой в начале XX века в новом проекте автоматического ткацкого станка, который немедленно останавливался, если рвалась нить. Благодаря этому один оператор мог обслуживать несколько станков, не боясь выпустить много бракованной ткани.

Анализ возвратных потоков (turn-back analysis) - анализ выполнения производственных операций с целью определения числа возвратов на предыдущую стадию для исправления или утилизации.

Андон,доска (andon board) - устройство визуального контроля производственного процесса. Как правило, представляет из себя высоко расположенный монитор, на который выводятся данные о текущем состоянии производства и предупреждения членам команды о неотложных проблемах.

Быстрая замена пресс-форм (Single Minute Exchange of Dies, SMED) - процедура, разработанная Сигео Синго для переналадки (например, смены пресс-форм) производственного оборудования менее чем за десять минут. Термин «установка в одно касание» (one-touch setup) применяется, когда переналадка осуществляется менее чем за одну минуту. Конечно, целью всегда остается достижение нулевого времени установки {zero setup), при котором переналадка совершается так быстро что совершенно не влияет на скорость выполнения работы.

Визуальный контроль (visual control) - такое размещение инструментов, деталей и индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы. То же самое, что прозрачность.

Время в очереди(queue time) - время, которое продукт простаивает в очереди в ожидании следующей стадии проектирования, оформления заказа или производства.

Время выполнениязаказа, время цикла заказа (lead time) - время с момента размещения заказа до его выполнения. Когда планирование и производство работают на уровне или ниже своих производственных возможностей, время выполнения заказа равно времени выпуска(throughput time). Когда же спрос превышает возможности системы, дополнительное время требуется для того, чтобы спланировать работу и сделать заказ. Поэтому время выполнениязаказа превышает время выпуска. См. время выпуска.

Время выпуска(throughput time) - время, которое требуется продукту, чтобы пройти от разработки до запуска в производство, от приемки заказа до доставки, от сырья до готового изделия. Время выпуска включает в себя время обработки и время в очереди. В отличие от времени обработкии времени выполнения заказа.

Время обработки(processing time) - реальное время работы над продуктом при создании проекта, физическом производстве, работе над заказом и пр. Обычно время обработки намного меньше времени выполнения заказаили времени выпуска.

Время такта (takt time) - все время работы производства (например, одна смена), деленное на скорость, с которой потребитель требует получения товара. Допустим, если потребитель каждый день хочет получать по 240 неких штуковин, а завод работает по 480 минут в день (то есть одну смену), то время такта равняется двум минутам. Если потребитель хочет, чтобы фирма разрабатывала для него по два продукта в месяц, тогда время такта равняется двум неделям. Время такта задает скорость работы производства, которая должна точно соответствовать имеющемуся спросу. Время такта в производстве аналогично частоте ударов сердца человека.

Время цикла (cycle time) - время, требуемое для выполнения одного операционного цикла. Когда время цикла каждой операции впроцессе становится точно равно времени такта, возникает поток единичных изделий.

Всеобщий Уход за Оборудованием(Total Productive Maintenance, ТРМ) - набор методов, возникших в компании Nippondenso (входит в группу Toyota) и направленных на то, чтобы каждый станок постоянно находился в работоспособном состоянии, а производство никогда не прерывалось.

Вытягивание(pull) - каскадная система производства, при которой поставщик (внутренний поставщик), находящийся выше по потоку, ничего не делает до тех нор, пока потребитель (внутренний потребитель), находящийся ниже, ему об этом не сообщит. Обратная ситуация называется выталкиванием.См. также канбан.

Грязное производство(brown field) - традиционная система организации работы массового производства, включающая также и социальные аспекты трудовых отношений. В отличие от чистого производства.

Дзидока(jidoka) — см. автономизация.

Диаграмма «спагетти»(spaghetti chart) - траектория, которую описывает продукт, двигаясь по потоку создания ценности на заводе, работающем по технологии массового производства. Название возникло потому, что эта траектория совершенно хаотична и похожа на тарелку со спагетти.

Затраты, основанные на действиях; себестоимость, основанная надействиях (Activity-based costing, ABC) - система управленческого учета, которая связывает затраты на продукцию, основываясь на количестве использованных ресурсов (включая производственные площади, сырье, машины, механизмы, оплату труда), потраченных на проектирование, оформление заказа и изготовление этого продукта. В отличие от системы стандарт-костинга.

Кайдзен (kaizeti) -- непрерывное, постоянное улучшение деятельности с целью увеличения ценностии уменьшения муда. Другие названия: целевой кайдзен, кайдзен процесса.

Кайкаку (kaikaku) - радикальное улучшение процесса, направленное на уничтожение муда, например, такой реорганизацией процесса обработки продукта, при которой вместо того, чтобы продукт мотался туда-сюда между «процессными деревнями»,он проходил через все операции в одном месте и в потоке единичныхизделий. Другие названия: кайдзен прорыва, кайдзен потока, кайдзен системы.

Канбан (kanban) - небольшая карточка, которую прикрепляют к ящику с деталями, то есть к таре. Используется в Производственной Системе Toyota для организации вытягивания путем информирования предыдущей производственной стадии о том, что надо начинать работу.

Кейрецу(keiretsu) - группа японских фирм, связанных общим прошлым и имеющих доли в капитале друг друга. Работая независимо, каждая такая фирма, тем не менее, имеет тесные взаимоотношения с другими компаниями в группе. Некоторые кейрецу, например Sumitomo и Mitsui, горизонтально диверсифицированы и включают в себя фирмы, принадлежащие разным отраслям. Другие кейрецу, например Toyota Group, вертикально интегрированы, так как построены вокруг одного «системного интегратора», которым обычно служит фирма, осуществляющая окончательную сборку. Meister - мастер на немецком заводе.

«Менеджмент с открытыми картами»(open-book management) подразумевает, что вся финансовая информация по проектированию, планированию и производству открыта для всех сотрудников фирмы, а также для поставщиков и дистрибьюторов.

Миттельштанд (Mittebtand) - совокупность средних по размеру семейных немецких фирм, которые после войны стали основой экономики Германии.

Milk run - система доставки деталей (например, для ремонта), при которой грузовик, постоянно выполняющий один и тот же маршрут, может в определенных местах останавливаться и доставлять деталь, в которой возникает потребность.

Многостаночное обслуживание(multi-machine working) - работа, при которой один сотрудник управляет сразу несколькими станками разного типа, а также осуществляет обучение этому и техобслуживание. Для создания производственных ячеек крайне важно, чтобы каждый умел управлять несколькими станками.

Монумент(monument) - любой объект (станок) или процесс, масштаб (размер) которого таков, что поступающие на вход детали, проекты или заказы вынуждены ждать обработки в очереди. В отличие от «правильного станка.

Муда (muda) — любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создаст ценности.

Операция(operation) - действие (или действия), выполняемое одним станком над одним продуктом. В отличие от процесса.

Описание потока создания ценности, составление карты (картирование) потока создания ценности(value stream mapping) - описание всех видов действий, выполняемых в ходе создания ценности продукта или семейства продуктов.

«Партиями и очередями»,работа (batch-and-queue) - практика массового производства. Заключается в изготовлении больших партий деталей, которые затем ставятся в очередь на выполнение следующей операции в производственном процессе. В отличие от потока единичных изделий.

Переналадка(changeover) - установка нового типа инструмента на металлообрабатывающем станке, замена краски в красильном аппарате, заправка новой порции пластмассы и смена литейной формы в машине для литья под давлением, установка па компьютер нового программного обеспечения и т.п. Термин используется всегда, когда оборудование надо подготовить к производству иного вида продукции (выполнению другой работы).

Планирование потребности в материалах, система(Material Requirements Planning, MRP) - компьютеризированная система, используемая для определения количества материалов и сроков, когда они будут нужны в производстве. В системе MRP используются: главный производственный график, заказ на материалы, в котором перечислено все, что требуется для выпуска каждого продукта, информация о текущем уровне запасов этих материалов, чтобы составить график производства и доставки каждого из них. Система планирования производственных ресурсов (Manufacturing Resource Planning, MRP II) дополняет MRP, позволяя планировать производственную мощность оборудования, оптимизировать финансовые потоки, а также моделировать и оценивать различные варианты производственных планов.

Пока-ёкэ (Poka-yoke) - «дуракоустойчивость» - специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не образуются. Один из примеров работы пока-ёкэ при принятии заказа выглядит так. Поступающие заказы наносятся на специальный график, где уже указаны типичные колебания в уровне заказов, составленные на основании прошлого опыта. Если какой-то новый заказ выходит за привычные рамки, это может свидетельствовать об ошибках в его оформлении. Пример пока-ёке впроизводстве - это фотоэлементы, установленные над ящичками сдеталями, помогающие рабочему не забыть прикрутить к изделию нужную деталь. Если случается так, что рабочий не пересек рукой световой луч (а значит не взял нужную деталь), конвейер останавливается. Другое название пока-ёкэ - это бока-ёкэ (baka-yoke). (См. прим. ред. на с. 88.)

Поток(flow) - последовательное выполнение операций по ходу течения потока создания ценности, позволяющее без остановок, образования брака и возвратов назад пройти от концепции до запуска в производство, от принятия заказа - до доставки, от сырья - до готового изделия.

Потокединичных изделий (single-peace flow) - метод работы, при котором станок или процесс (например, проектирование, принятие заказа или производство) обрабатывает не больше одного изделия одновременно. В отличие от метода «партий и очередей».

Поток создания ценности(value stream) - набор действий по проектированию, оформлению заказа и производству: от возникновения концепции до запуска в производство, от заказа до доставки, от добычи сырья до создания готового изделия.

«Правильный» станок(right-sized tool) - объект (средство проектирования, планирования или производства), который легко вписывается в производственный поток внутри одного семейства продуктов, благодаря чему больше не возникает потерь от ненужной транспортировки или ожидания. В отличие от монумента.

Прозрачность (transparency) -см. визуальный контроль.

Процесс(process) - серия отдельных операций, посредством которых создается проект, оформляется заказ или производится продукция.

«Процессные деревни»(process villages) - места, где группируется оборудование одного типа или выполняются похожие процессы, например, где стоят шлифовальные машины или осуществляется обработка заказа. В отличие от ячеек.

Пять «почему»(five whys) - способ, которым Тайити Оноподходил к поиску причины любой проблемы, изаключавшийся в том, что для нахождения первопричины (глубинной причины) проблемы (root cause) надо минимум пять раз спросить «почему». Только после этого можно браться за разработку и реализацию корректирующих воздействий.

«Пять S»(Five Ss) - система организации рабочего места, основанная на визуальном контроле. Включает в себя пять принципов, каждый из которых по-японски начинается с буквы «С». Сеири: отделить нужные инструменты, детали и документы от ненужных с тем, чтобы убрать последние подальше. Септон: расположить (и маркировать) детали и инструменты на рабочем месте так, чтобы с ними было удобно работать. Сейсо: поддерживать чистоту на рабочем месте. Сейкецу. регулярно выполнять сеири, септон и сейсо (например, каждый день), чтобы поддерживать рабочее место вотличном состоянии. Сицуке. сделать выполнение первых четырех «С» привычкой, стандартом работы.

Развертывание политики -см. хосии канри. Сглаживание производства(production smoothing) - см. хейдзунка. «Сглаживание сбыта»(level selling) - система долгосрочных взаимоотношений с потребителем, направленная на получение от него информации о будущих покупках, что позволяет лучше планировать производство и тем самым избавляться от неожиданных «всплесков» продаж.

Семейство продуктов(product family) - набор различных продуктов, которые можно выпускать один за другим в производственной ячейке. О продуктах одного семейства говорят, что они сделаны на «одной платформе»,

Семь муда (seven muda) - число типов потерь, которые для физического производства oпределил Тайити Оно. Это перепроизводство товаров, когда спрос на них еще не возник, ожидание следующей производственной стадии, ненужная транспортировка материалов (например, между процессными деревнями или заводами), лишние этапы обработки, требующиеся из-за недостатков оборудования или несовершенства проекта, наличие любых, кроме минимально необходимых, запасов, ненужное перемещение людей в ходе работы (например, в поисках деталей, инструментов, документов, помощи и пр.), производство дефектов.

Сенсей(sensei) - личный учитель, мастер в определенной области (в данной книге - в области бережливого производства).

Совершенство(perfection) - полное отсутствие муда, благодаря чему все виды действий в потоке создания ценностидействительно создают ценность.

Стандарт костинг(standard costing) - система учета затрат, при которой затраты списываются на продукт на основании количества машино-часов и человеко-часов, потраченных всем производством за определенный период времени. Стандарт костииг стимулирует менеджеров на производство ненужных продуктов или же неправильного набора продуктов, чтобы благодаря полному использованию машин и рабочих минимизировать удельные затраты на продукт. В отличие от системы учета затрат, основанной на действиях.

Стандартная работа(standard work) - точное описание каждого действия, включающее время цикла, время такта, последовательность выполнения определенных задач, минимальное количество запасов для выполнения работы.

Структурирование функции качества(Quality Function Deployment, QFD) - визуализированная при помощи специальной матрицы процедура принятия решений, которую использует проектная команда, составленная из специалистов разных профессий. Команда должна определить, какова структура желаний потребителя, и выбрать окончательные инженерные характеристики продукта. СФК интегрирует взгляды специалистов различных профессий с тем, чтобы разрешить противоречия между инженерными характеристиками продукта. Полученные численные значения инженерных характеристик в дальнейшем подвергаются детализации на следующих уровнях. Благодаря СФК можно избавиться от обратных потоков и от переделок проекта перед его выпуском.

Суза (shusa) - лидер команды, обладающий значительными полномочиями. (Термин использовался в Производственной Системе Toyota). Буквально суза означает один из уровней управленческой иерархии, подобно катто или хопто.

Точно вовремя(Just-intime) - система, при которой изделия производятся и доставляются точно в нужное время и в нужном количестве. (Система «точно вовремя» становится системой «точно к сроку» в том случае, когда предыдущая операция завершается за несколько секунд или минут до начала следующей операции, что дает возможность создания потока единичных изделий). Ключевые элементы системы «точно вовремя»: поток, вытягивание, стандартная работа(и стандартный уровень незавершенного производства) и время такта.

Хепдзунка (Ощипка) - организация «сглаживания» производственного плана, при котором заказы выполняются циклами, а дневные колебания уровня заказов приводятся к их значению в долгосрочной перспективе. Например, если заказчик за неделю заказал 200 штук продукта А, 200 штук продукта В и 400 штук продукта С и хочет получать их партиями по 200, 200 и 400 штук соответственно, после сглаживания данные продукты пойдут в производство в следующей последовательности: А, С, В, С, А, С, В, С, А, С и так далее. Подобным же образом, если заказчик желает забирать свой недельный заказ в 800 штук партиями по 200 штук в понедельник, 400 штук во вторник, ни одной в среду, 100 в четверг и 100 в пятницу, после сглаживания производственного графика завод будет выпускать по 100 штук каждый день в следующей последовательности: А, С, А, В и так далее. Некоторые виды сглаживания неизбежны при любом типе производства: и массовом, и бережливом (если только фирма и все ее поставщики не обладают бесконечной производительностью и нулевым временем переналадки). Бережливое производство ориентируется на создание избытка производственных мощностей во времени из-за высвобождения ресурсов и уменьшения времени переналадки. При этом возникающие несоответствия между хейдзунка и реальным спросом минимизируются, чему весьма способствует процесс «сглаживаниясбыта» (level selling).

Хосинканри (hosing kanri) - способ разработки стратегии высшим руководством, при котором ресурсы направляются на те цели, которые критичны для бизнеса. При помощи матричной диаграммы, похожей на используемую в структурировании функции качества, выбирается от трех до пяти ключевых целей, другие цели при этом игнорируются. Для работы над выбранными целями создаются проекты, способы выполнения которых обсуждаются на более низком управленческом уровне. Косин канри позволяет унифицировать ресурсы и разработать четкие измеримые показатели, но которым регулярно отслеживается достижение ключевых целей. Иное название хосин канри - развертывание (структурирование) политики(policy deptoy-ment).

Целевые затраты, таргет костинг(target costs) - максимальные затраты на разработку и производство. Если их превысить, потребитель может остаться неудовлетворенным ценностью продукта, а производитель не получит достаточной прибыли на вложенный капитал.

Ценность(value) - субъективное ощущение потребителя от того, что нужная ему вещь (услуга) доставлена (оказана) в нужное время и в нужном месте.

Чаку-чаку (chaku-chaku) - метод реализации непрерывного потока единичных изделий, при котором оператор, передвигаясь от станка к станку, забирает готовую деталь с одного станка и загружает ее в следующий, и так далее. На японском языке буквально это означает «грузи-грузи».

Чистое производство(greenfield) - новая система организации производства, при которой методы бережливого производства интегрированы в систему управления с самого начала. В отличие от грязного производства.

Ячейки (cells) - способ компоновки различных типов оборудования, позволяющий выполнять производственные операции в четкой последовательности без перерывов. Обычная конфигурация ячейки - в виде буквы U. Такое расположение способствует организации непрерывного потока единичных изделий и гибкому распределению людей (при такой компоновке один оператор обслуживает сразу несколько агрегатов). Вотличие от «процессных деревень».

 

ПРИМЕЧАНИЯ

Предисловие. От бережливого производства к бережливому предприятию

1. Экземпляры этой книги все еще можно приобрести в издательстве Rawson Macmillan в твердой обложке и в HarperCollins - в мягкой.

2. В библиографии приведен список самых важных книг по методам и философии бережливого производства.

3. Peter Drucker, The Concept of the Corporation (New York: John Day, 1946).

4. Единственное исключение состоит в том, что Дэн Джонс работал по совместительству в должности президента Unipart University, Великобритания. В этой должности он впервые пытался создать образовательную программу по бережливому производству, которая должна была распространять эти идеи в области продаж, дистрибуции и производства.