Мегаобучалка Главная | О нас | Обратная связь


Самообучающаяся организация



2015-12-07 658 Обсуждений (0)
Самообучающаяся организация 0.00 из 5.00 0 оценок




Бережливое производство

Назначение метода

Применяется для оптимизации производства и повышения конкурентоспособности.

Цель метода

Построение производства, способного быстро отвечать на изменяющиеся требования потребителей и получать прибыль при любом изменении рынка, в том числе при падении спроса. Создание совершенной производственной системы, которая бы при поступлении заказа мгновенно поставляла требуемую продукцию, и при этом не происходило накопления промежуточных запасов.

Суть метода

Бережливое производство (lean production) - это:

системный подход к выявлению потерь и поиску путей их устранения, для того чтобы уменьшить время между заказом клиента и отгрузкой товара;

бизнес-процессы, требующие меньше людских ресурсов, капитальных вложений, места для производства, материалов и времени на всех стадиях.

Данная методология направлена на борьбу с потерями во всех их проявлениях: излишние складские запасы, межоперационные заделы, время простоя, лишние перемещения, учитывая при этом удобство и безопасность выполнения операций для персонала.

План действий

Определить ожидаемую ценность конкретной продукции, имеющей определенные характеристики и определенную цену путем диалога с заинтересованными потребителями.

Определить весь поток создания ожидаемой потребителем ценности для каждого типа продукции: от концепции до дошедшего до потребителя товара.

Организовать движение потока создания ожидаемой потребителем ценности, т. е. акцентирование внимания не на предприятии и оборудовании, а на продукции и ее "нуждах".

Постоянно прислушиваться к голосу потребителя, позволяя ему вытягивать продукцию с предприятия тогда, когда ему это требуется.

Особенности метода

Основные методы и идеи бережливого производства были предложены еще Г. Фордом и применялись на заводах компании "Форд" в 20-е годы прошлого столетия, но впервые в полном объеме их реализовали в Японии. В компании "Тойота" была создана система, цель которой - сократить или ликвидировать деятельность, потребляющую ресурсы и не добавляющую стоимость, т. е. ту, за которую потребитель не желает платить.

Сегодня эта система известна как производственная система Toyota (Toyota Production System - TPS), принципы и инструменты которой нашли отражение в ее американском варианте - системе бережливого производства (Lean Production). Многие из элементов были еще в советском варианте - научной организации труда (НОТ).

Бережливое производство - это подходы, методы, направленные на уменьшение всех возможных издержек и увеличение производительности. Эти инструменты ориентированы, в первую очередь, на производственную часть компании. Меняя производственную систему на базе принципов бережливого производства, мы сокращаем внутренние потери (запасы, перемещения и т. д.) и при этом высвобождаются люди, помещения, энергия.

Усилия персонала концентрируются на тех видах деятельности, которые не добавляют ценности продукту с точки зрения потребителя и, следовательно, не увеличивают добавленную (приростную) стоимость для компании.

Дополнительная информация:

Концепция бережливого производства проста для понимания, однако самое сложное - сделать так, чтобы она стала частью повседневной работы.

Для успешного внедрения бережливого производства, необходимо изменение культуры компании.

Концепция бережливого производства ориентирована на максимальный учет интересов и запросов потребителей.

Если постоянно держать в центре внимания снижение потерь всех видов, то практически нет предела тем преимуществам, которые можно достигнуть.

Бережливое производство - подход, направленный на качество соответствия выпускаемой продукции установленным требованиям. Принцип работы с качеством по системе TPS описывается как три НЕ: не бери в работу дефектные заготовки, не делай дефектную продукцию, не передавай дефектную продукцию на следующую операцию.

Аббревиатура TPS - Toyota Production System (Производственная система Toyota) расшифровывается, в частности, и так: Thinking Production System - Думающая производственная система.Достоинства метода

Высокая организованность процессов позволяет полностью избежать ненужных затрат и успешно конкурировать в условиях современного рынка.

Недостатки метода

Невовлеченность персонала и сложности при проведении изменений в компании.

Ожидаемый результат

Поставка в кратчайшие сроки требуемой продукции в случае поступления заказа без накопления промежуточных запасов.

 

Менеджмент по целям

Управление по целям (МВО) – это целая «философия управления» (Антони Рай), призванная приблизить организацию к достижению своих целей, сделать ее максимально ориентированной на достижение конкретных результатов, повысить ее гибкость и проактивность (способность предопределять будущее, а не реагировать на происходящее).

Идея «Управления по целям» впервые высказана Питером Друкером в его книге «The Practice of Management» («Практика менеджмента») в 1954 году.

Управление по целям – это, прежде всего, мощный инструмент реализации выбранной стратегии для компании. МВО хорошо интегрирует в общую систему такие функции управления как планирование, контроль, мотивацию и оценку персонала.

Сущность Управления по целям заключается в проработке и реализации «сквозной» системы целей и задач, которые стоят перед организацией и каждым ее работником. Постановка целей начинается с самого высокого уровня – сначала определяются цели организации, далее производится их декомпозиция до уровня подразделений, отделов и конкретных сотрудников. То есть цели всей организации переводятся на уровень конкретных действий конкретных работников. При этом цели для сотрудника формируются в совместном с ним диалоге – работник должен принять цели организации и понять, как его работа позволит ей их достичь.

Цели подразделениям и сотрудникам формируются по известному принципу SMART и количественно выражаются в виде Ключевых показателей эффективности (KPI) – показателей, измеряющих эффективность (результативность) сотрудников или процессов (функций) по заданным критериям.

Оптимальным числом целей (или KPI) для сотрудника является от 3 до 7. С помощью весов определяется их приоритетность, определяющая наибольшую важность для организации в данный период.

Всю систему целей работнику обычно представляют в виде так называемой SMART-карты или Карты показателей эффективности, KPI.

 

Самообучающаяся организация

САМООБУЧАЮЩАЯСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ - термин, используемый в организационной теории для обозначения: 1) одной из моделей организации, ориентированных на организационное развитие посредством постоянного обучения и самообучения персонала (см. Персонал организации); 2) реального типа современных организаций на Западе, отличающихся от других тем, что они непрерывно трансформируются и развиваются путем постоянного обучения и переобучения персонала (см.: Организационное развитие; Персонал организации). В настоящее время в англоязычной специальной литературе для описания С. О, используется два термина: «самообучающиеся организации» и «самообучающиеся компании». Первый термин обычно применяется для описания идеальных моделей, второй - для описания реальных организаций, осуществляющих развитие в рамках этих моделей.

 

Теория С. О. начала формироваться во второй половине 80-х - начале 90-х гг. XX в., но данная проблема исследовалась еще специалистами 50-х гг., работавшими в рамках системного подхода (организмическая и социотехническая версии). Они определяли организацию как «социальный организм» или как «сущность, имеющую свою жизнь». В дальнейшем этот взгляд получил развитие в рамках школы организационного развития и планируемых организационных изменений, в частности в следующих теориях и концепциях: теория обучения умению учиться (Г. Бэтсон); теория самообновления (Дж. Гарднер); теория организационного обновления (Г. Липпит); концепция обучающихся систем (Д. Шон); теория организационного обучения (К. Арджирис) и др.

За основу классического понимания С. О. принята т. н. петля двойного обучения, наличие которой является сущностным признаком этого типа организа­ций. Признаком «петли» в свою очередь является то, что наряду с обычным для любой организации обязательным обучением персонала, что является предпо­сылкой ее деятельности (первая «петля» обучения), модель С. О. предполагает вторую «петлю» обучения, которая представляет собой организованный и сознательно управляемый процесс «рефлексии первичного действия» и самообучения всех сотрудников.

К основным признакам С. О. могут быть отнесены: гибкая и максимально плоская организационная структура (см. Структура организации); партисипативный и обучающий подход при выработке организационной стратегии (см.: Управленческие (организационные) решения; Стратегия организации); гибкость системы вознаграждений (см. Вознаграждение); доступность и свободный обмен информацией и опытом между всеми членами организации (см. Коммуникации в организации); контакты всех членов организации с внешней средой, ориентация на освоение опыта других компаний (см. Внешняя среда организации); совмещение основной деятельности членов организации с исследовательскими функциями; благоприятный для обучения и развития персонала психологический климат. В модели С. О. определяются и характеристики обучения: его уровень, содержание и мотивы.

В настоящее время можно выделить несколько относительно самостоятельных подходов, по-разному трактующих процесс самообучения персонала: как адаптация к изменяющимся условиям; как процесс формирования общего видения событий и процессов (см. Организационная культура); как процесс органи­зованного получения новых знаний; как процесс обучения высшей администрации организации; как обучение в процессе инноваций (см. Инновационные концепции развития организации); как процесс поэтапного обучения на разных фазах (жизненных циклах) организации (см. Теория жизненных циклов организации).

 

Управление знаниями

Управление знаниями - качественно иной уровень управления интеллектуальными активами компании. Если в системе корпоративного обучения вы способны предоставить персоналу регламентированный доступ только к формализированному вами знанию, то в концепции Управления знаниями вы способны администрировать основной объем корпоративных знаний (как формальных, так и неформальных).

Что такое знания

Всю свою жизнь мы приобретаем знания и повышаем свой образовательный уровень. При этом знания - это не только то, что дают нам книги, телевидение, школа и колледж, но и то, что мы получаем и используем в процессе работы и общения с людьми, накапливая жизненный опыт.

Чтобы объяснить конкретное значение термина "знание", проведем различие между данными и информацией.

Когда мы говорим о данных, то имеем в виду факты и цифры, имена и адреса. Все это в том или ином виде существует в любой компании, но, чтобы данными можно было пользоваться, их необходимо как-то интерпретировать и найти им какое-то применение.

Информацию нередко определяют как данные, дополненные каким-либо посланием, или как "обработанные" данные, т.е. данные, которые были интерпретированы и представлены в пригодной для использования форме, возможно, с пояснением, как их использовать, или же приведенные в каком-либо контексте. Например, в гараже ведется учет проданных автомобилей с указанием модели, цвета и нового владельца, и данные этого учета - именно данные, а не информация. Но они могут стать информацией, если владелец гаража скажет, что весной количество семейных машин, купленных мужчинами 30-40 лет, обычно увеличивается на 20%.

Знания - это нечто большее, чем и данные, и информация. К знаниям также относятся:

• убеждения и моральные ценности;

• идеи и изобретения;

• суждения;

• навыки и профессиональные познания;

• теории;

• правила;

• отношения;

• мнения;

• понятия;

• прошлый опыт.

Все вышеперечисленное (или только часть из этого) мы используем для того, чтобы объяснить и понять данные и информацию, чтобы превратить информацию в знания.

 

Наши знания помогают нам разбираться к различных ситуациях, решать сложные задачи и выполнять трудные задания, учиться на своем опыте и соответственно корректировать свое поведение. Если мы работаем в какой-либо компании, то наши знания в сочетании со знаниями наших коллег способствуют ее успешной деятельности. Эти знания делятся на две категории:

Формализованные знания - знания, которые можно описать, задокументировать, рассказать другим людям. Формализованными, например, являются знания о том, как в компании заказывают канцелярские принадлежности или как служащий может потребовать возмещения понесенных им расходов. Люди могут напрямую передавать друг другу формализованные знания в виде текста, видео, звука, программного обеспечения и т.д.

Неформализованные знания - продукт личного опыта человека, который отражает его убеждения, моральные ценности и взгляды. Эти знания нельзя увидеть или задокументировать, а передать их можно только посредством личного и непосредственного общения. Например, такие знания передаются опытным коллегой новичку при рассказе о том, как нужно себя вести с агрессивно настроенными клиентами. Опытный сотрудник приводит случаи из своей практики, излагает подходы, которые выработались в компании в отношении таких клиентов.

Что такое управление знаниями

Управление знаниями - это процесс, в ходе которого мы сознательно создаем, структурируем и используем базу знаний нашей компании. Чтобы управлять знаниями, необходимо ответить на следующие вопросы:

Кто в компании обладает знаниями?

Где они их хранят?

Как мы обеспечиваем обмен знаниями?

Как знания создаются?

Кто еще в них нуждается?

Как они передаются?

Как они обновляются?

Как и где они хранятся?

Как организован доступ к хранящимся в компании знаниям?

Какие знания нам нужны теперь и какие потребуются в будущем?

Сколько стоят все эти знания?

Какие из них представляют наибольшую ценность?

Используются ли они там и тогда, где и когда должны использоваться?

Управление знаниями (Knowledge Management) - процесс создания условий для выявления, сохранения и эффективного использования знаний и информации в организации и ее окружении. Стратегия управления знаниями направлена на предоставление вовремя нужных знаний тем членам организации и окружения, которым эти знания необходимы для того, чтобы повысить эффективность деятельности организации.

 

Бенчмаркинг

Бенчмаркинг (англ. Benchmarking) — это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы. Он в равной степени включает в себя два процесса: оценивание и сопоставление.

Обычно за образец принимают «лучшую» продукцию и маркетинговый процесс, используемые прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления фирмой возможных способов совершенствования её собственных продуктов и методов работы.

Бенчмаркинг можно рассматривать как одно из направлений стратегически ориентированных маркетинговых исследований.

Недостатки: трудность получения объективных показателей из-за закрытости компаний, в том числе собственной. Существующие системы финансового и налогового учёта не всегда позволяют получить реальные данные по тем или иным направлениям деятельности.

История

Родиной бенчмаркинга является США. В 1972 году исследовательская и консалтинговая организация PIMS установила, что для нахождения эффективного решения, необходимо знать лучший опыт других предприятий, которые имеют успех в похожих условиях. В 1979 году американская компания Xerox приступила к реализации проекта «Бенчмаркинг конкурентоспособности» для анализа затрат и качества собственных товаров по сравнению с японскими. Проект имел большой успех. Цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования установить потребность в изменениях и вероятность достижения успеха в результате этих изменений. Бенчмаркинг осуществляется в рамках конкурентного анализа и не является новшеством для большинства предприятий, хотя он является более детализированной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа.

Виды бенчмаркинга

Бенчмаркинг конкурентоспособности - измерение характеристик предприятия, исследования специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов и сопоставление их с характеристиками конкурентов.

Внутренний бенчмаркинг - сопоставляются характеристики производственных единиц со схожими бизнес-процессами внутри организации.

Функциональный бенчмаркинг - сравниваются определённые функции двух или более организаций в том же секторе.

Бенчмаркинг процесса - сравниваются показатели определённых процессов и ограниченных функций с предприятиями у которых лучшие характеристики в аналогичных процессах.

При проведении бенчмаркинга можно выделить этапы:

Определение объекта бенчмаркинга

Выбор партнера по бенчмаркингу

Поиск информации

Анализ

Внедрение

 



2015-12-07 658 Обсуждений (0)
Самообучающаяся организация 0.00 из 5.00 0 оценок









Обсуждение в статье: Самообучающаяся организация

Обсуждений еще не было, будьте первым... ↓↓↓

Отправить сообщение

Популярное:
Как построить свою речь (словесное оформление): При подготовке публичного выступления перед оратором возникает вопрос, как лучше словесно оформить свою...
Почему человек чувствует себя несчастным?: Для начала определим, что такое несчастье. Несчастьем мы будем считать психологическое состояние...
Генезис конфликтологии как науки в древней Греции: Для уяснения предыстории конфликтологии существенное значение имеет обращение к античной...



©2015-2020 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (658)

Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку...

Система поиска информации

Мобильная версия сайта

Удобная навигация

Нет шокирующей рекламы



(0.013 сек.)