Мегаобучалка Главная | О нас | Обратная связь  


СОЗДАВАТЬ СРЕДУ ДЛЯ ПТИЦ ВЫСОКОГО ПОЛЕТА




Такая окружающая среда, где лидерство ценится и где его культивируют, становится важным активом всякого, кто занимается наставничеством в сфере лидерства. Подобное окружение не только притягивает к нему «орлов», но и помогает им учиться летать. Подходящая среда для орлов и прочих птиц высокого полета — такая, где лидер генерирует высокие идеи, предлагает окружающим мощные стимулы, поощряет творческий дух, позволяет рисковать и обеспечивает должную степень ответственности и подотчетности. Занимайтесь всем этим достаточно долго и с достаточным количеством людей — и вы разовьете такую культуру лидерства, где орлы обязательно начнут кучковаться.

ВОЗДЕЙСТВИЕ НА ЛИДЕРОВ ДВИЖЕТ ИХ ВПЕРЕД

Поняв закон воспроизводства, вы не можете не признавать его огромного воздействия на всякую организацию. Если у компании плохие, слабые лидеры, то с течением времени и без того далеко не блестящая ситуация с лидерством, которая там сложилась, будет только ухудшаться. Если же компания располагает сильными лидерами и они воспроизводят себя, то уровень лидерства в ней будет все повышаться и повышаться.



Иногда появляется компания, где лидерство настолько сильно, а процесс развития лидеров так глубоко продуман и планомерен, что его воздействие не только продвигает на более высокий уровень саму эту организацию, но и выплескивается за ее пределы, затрагивая много других фирм. Подобный случай имеет место в корпорации «Дженерал электрик», которую возглавляет председатель правления Джек Уэлч. Она не только стала одной из лучше всего управляемых компаний в мире, но и продолжает выращивать лидера за лидером. Фактически из этой компании за сравнительно короткое время ушло больше отличных лидеров, способных эффективно руководить крупными организациями, чем их было во многих других хороших фирмах на протяжении всей истории их существования. Достаточно пробежаться по нижеследующему списку первых лиц самых разных фирм, которые когда-то работали в корпорации «Дженерал электрик»:

Уильям Андерс, оборонная фирма «General Dynamics»,

Норман П. Блейк, мл., фирма «USF&G»;

Ларри А. Боссиди, коммуникационная фирма «Allied-Signal Inc.»;

Томас Вандерслайс, президент фирмы «GTE» (телефонная, в том числе сотовая связь), затем — компьютерно-космической фирмы «Apollo Computer», после чего — руководитель фирмы «М/А Corn», которая производит компоненты микроволновой техники;

Стэнли К. Гоулт, резинотехническая фирма «Rubbermaid Inc.», а позже — корпорация по производству шин «Goodyear Tire and Rubber Corp.»;

Фред Гарри, покойный руководитель компании «Rohr Inc.»;

Роберт Голдсмит, бывший руководитель компании «Rohr Inc.»;

Клайд Китон, фирма по очистке акваторий «Clean Harbors»;

Чак Лиллис, фирма в области СМИ «MediaOne Group» (ранее «U.S. West Media Group»;

Майкл Локхарт, электронная корпорация «General Signal Corp.»;

Дэниэл Макклоулин, фирма «Equifax»,'

Ричард Миллер, компьютерная исследовательская фирма «Wang Laboratories»;

Джордж Скофилд, фирма «Zurn Industries»;

Гарри К. Стоунсифер, фирма «Sunstrand», а позже самолетостроительная корпорация «McDonnell Douglas Corp.»;

Джон М. Трани, крупная машиностроительная фирма «Stanley Works»;

Уолтер Уильяме, резинотехническая фирма «Rubber-maid»;

Альва О. Уэй, финансовая корпорация «American Express Co.»;

Глен Хайнер, фирма по производству стекловолокна «Owens Corning Fiberglass»;

Роджер Шипке, компания «Ryland Group Inc.»;

Майкл Дж. Эмми, «Systems and Computer Technology».

Как и в мире профессионального американского футбола, в бизнесе тоже можно проследить происхождение многих лидеров и выйти к общему источнику. Каким образом корпорация «Дженерал электрик» оказалась способной подготовить так много выдающихся лидеров? Во-первых, развитие лидерских качеств является одним из самых высоких приоритетов этой компании. Каждый год она тратит свыше 500 миллионов долларов на обучение и развитие лидеров в своем собственном институте, расположенном в Кротонвилле, который часто называют Гарвардом корпоративной Америки. Но еще важнее тот факт, что данной компанией руководит великий лидер Джек Уэлч.

Все начинается сверху, поскольку, чтобы вырастить лидера, нужен лидер. Последователи, приверженцы и те, кто следует по чьим-то стопам, не в силах сделать этого. Равно как не способны на такое и разные официально учрежденные программы. Нужно, чтобы конкретный человек знал другого человека, показал ему все необходимое и воспитал его. В этом и состоит закон воспроизводства.

 

ЗАКОН ПОЛНОГО ДОВЕРИЯ

Людей привлекает лидер, и лишь затем — его большая идея

 

Осенью 1997 года несколько моих сотрудников и я имели возможность отправиться в Индию и провести там четыре семинара по вопросам лидерства. Индия — удивительная страна, полная многочисленных противоречий. Это красивейший край, где живут душевные и щедрые люди, — и в то же самое время миллионы и миллионы ее жителей влачат жалкое существование в самой страшной бедности, какую только можно вообразить. Именно там довольно многое напоминало мне о законе полного доверия.

Никогда не забуду момента, когда наш самолет приземлился в Дели. Выходя из аэропорта, я почувствовал себя так, будто мы перенеслись на другую планету. Всюду перед нами возникали огромные толпы. Люди на велосипедах, в автомобилях, на верблюдах и слонах. Люди на улицах, причем некоторые из них спали прямо на тротуарах. Где бы мы ни находились, кругом бродили бесхозные животные. И все пребывало в непрестанном движении. Пока мы по главной улице добирались машиной к нашей гостинице, я также заметил еще кое-что.

Знамена. Куда ни глянь, везде были знамена, которые отмечали празднование пятидесятилетия освобождения Индии от гнета, а также огромные портреты одного и того же человека — Махатмы Ганди.

Сегодня люди считают само собой разумеющимся отношение к Ганди как к великому лидеру. Но история его лидерства являет собой поразительное подтверждение закона полного доверия. Мохандас К. Ганди, называемый в народе Махатмой (что означает «великая душа»), обучался в Лондоне юриспруденции. После завершения образования он отправился назад в Индию, а затем — в Южную Африку. Там он проработал в течение двадцати лет в качестве адвоката, одновременно активно занимаясь политикой. Именно в то время он вырос в лидера и неизменно боролся за права индийцев и других национальных меньшинств, которые были угнетены и подвергались дискриминации со стороны правительства Южной Африки, придерживавшегося принципа апартеида.

Ко времени своего возвращения в Индию (это случилось в 1914 году) Ганди был очень хорошо известен и пользовался большим уважением среди соотечественников. На протяжении нескольких последующих лет, когда Ганди возглавил протесты и забастовки, вспыхнувшие по всей стране, люди сплотились вокруг него и все более надежд возлагали на то, что этот внешне невзрачный человек будет их лидером. В 1920 году — всего через шесть лет после возвращения в Индию — Ганди был избран президентом Всеиндийской лиги независимости.

Самое замечательное в Ганди состоит не в том, что он стал лидером индийцев; главное — он сумел изменить весь подход народа к способу обретения свободы. Прежде чем во главе национально-освободительного движения встал Ганди, люди пытались достигнуть своих целей насильственным путем. В течение многих лет бунты против британского колониального правления были обычным явлением. Но в соответствии с великой идеей Ганди перемены в Индии должны были основываться на ненасильственном гражданском неповиновении. Он когда-то сказал: «Отказ от насилия — величайшая сила, которая имеется в распоряжении человечества. В таком отказе больше могущества, нежели в самом мощном оружии разрушения, сотворенном человеческой изобретательностью».

Ганди обратился ко всему населению страны с призывом встречать притеснение мирным неповиновением и отказом сотрудничать. Даже после того как в 1919 году в Амритсаре британские войска учинили побоище, жертвами которого стали больше тысячи человек, Ганди призывал людей стоять твердо, но не оказывая сопротивления. Сплотить всех и убедить в правильности такого образа мышления было нелегко. Но, поскольку народ стал признавать Ганди своим лидером, люди восприняли его великую идею и сделали ее своей. А после этого они искренне и с глубокой верой следовали за ним. Он попросил жителей страны отказаться от насильственной борьбы, и в конечном счете они прекратили бороться. Когда он призвал, чтобы все сжигали одежду иностранного производства и начали носить исключительно домотканую материю, миллионы людей начали поступать именно таким образом. Когда он решил, что марш к морю в качестве протеста против Закона о соли должен стать средством сплочения и оживления всей акции гражданского неповиновения против британцев, все лидеры страны пешком следовали за ним более трехсот километров до города Данди, где их арестовали представители правительства.

Их борьба за независимость была медленной и болезненной, но лидерство со стороны Ганди было достаточно сильным, чтобы народ продолжал верить в обещания, которые сулил он сам и его великое прозрение. В 194 7 году Индия обрела независимость. Поскольку люди верили в Ганди, они принимали его убеждения и идеи, его великое прозрение. А приняв это прозрение и поверив в него, они были способны воплотить его в жизнь. Именно так и работает закон полного доверия. Лидер находит великую мечту, а затем находит людей. Люди находят лидера, а затем — его мечту.




Читайте также:



©2015-2020 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (417)

Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку...

Система поиска информации

Мобильная версия сайта

Удобная навигация

Нет шокирующей рекламы



(0.01 сек.)