ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ ИННОВАЦИОННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ

ПО КУРСУ

ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Направление В 341100 «Менеджмент в отрасли связи»

Подготовил:

Ст. преподаватель

Шегай Р.Г.

Ташкент – 2000

Лекция 1

BВЕДЕНИЕ

Курс "Инновационный менеджмент" основываются на курсах "Экономика предприятия", "Экономико-математические ме­тоды", "Экономический анализ", "Теория организации", "Маркетинг", "Финансовый менеджмент", "Управление персоналом", "Стратегический менеджмент", "Разработка управленческого реше­ния" и др. Инновацион­ный менеджмент является единственным инструментом экономии ресурсов, улучшения качества това­ров и повышения благосостояния населения. В соответствии с теорией М. Портера конкурентное развитие страны происходит на основе факторов производства, инвестиций, иннова­ций или благосостояния (высший уровень развития). Страны, входящие в мировое технологическое ядро (США, Япония, Германия, Великобритания, Франция), в настоящее время развиваются преимущественно на основе активизации инновационной деятельности.

Промышленно развитые страны, сделавшие инновации приори­тетным направлением развития, занимают передовые позиции в мире по всем показателям развития экономики.

Можно выделить 4 стадии конкурентного развития страны:

- стадия развития на основе факторов производства;

- стадия инвестиционного развития;

- стадия инновационного развития;

- стадия развития на основе благосостояния.

На основе такого деления стадий конкурентного разви­тия можно выделить следующие структурные источники экономи­ческого развития страны:

1) развитие на основе факторов производства;

2) развитие на основе инвестиций;

3) развитие на основе инновационной деятельности.

Каждая страна одновременно использует все источники разви­тия. Конкурентоспособность и эффективность экономики определя­ются структурой источников. Если для функционирования и разви­тия народного хозяйства страны, приобретения потребительских товаров используется в основном валюта от экспорта природных ресурсов, то уровень экономического развития такой страны будет низким. Эконо­мическая политика страны, ориентированная на международные кредиты, бесперспективна, т. к. кредиты надо возвращать, и с боль­шими процентами.

Приоритет должен быть отдан развитию страны на основе акти­визации инновационной деятельности в области базовых наукоем­ких отраслей народного хозяйства, являющихся двигателями разви­тия экономики. Факторы производства и инвестиции являются сред­ствами научно обоснованной инновационной деятельности, а не ее целью.

Инновационные процессы, их воплощение в новых продуктах и новой технике является основой экономического развития страны. Инновационный процесс представляет собой подготовку и осуществление инновационных изменений и состоит из взаимосвязанных фаз, образующих единое целое. В результате этого процесса появляется реализованное, использованное изменение – инновация. Для осуществления инновационного процесса большое значение имеет распространение во времени уже однажды освоенной и использованной инновации в новых условиях.

Современные инновационные процессы сложны. Для проведения анализа закономерностей их развития необходимы специалисты, занимающиеся различными организационно-экономическими аспектами нововведений – инновационные менеджеры. Их задача и способствовать продвижению инновационных процессов, прогнозировать возможные катаклизмы и пути их преодоления.

В данном конспекте лекции рассмотрены вопросы, связанные с инновациями, инновационной деятельностью.

Лекция 2

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ ИННОВАЦИОННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Решение задач, стоящих перед инновационными организациями, осуществляется в рамках тех или иных организационных структур, предусматривающих наличие определенного состава подразделений или отдельных функционеров, которые находятся в установленных взаимосвязях и взаимодействии, и в рамках внутриструктурной деятельности того или иного вида, направленной на выполнение определенных функций и на достижение целей функционирования инновационных организаций.

Организационная структура – это совокупность основных подразделений или отдельных функционеров, специалистов, призванных последовательно решать основные задачи, характерные для данного вида инновационной организации, его профиля, специализации, и сферы, в которой она функционирует, а также подразделений, выполняющих вспомогательные, обслуживающие и управленческие функции; система их взаимосвязей ответственности, предусматривающих целенаправленное воздействие на все виды располагаемых ресурсов с целью достижения результатов создания и реализации инноваций.

Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерар­хичность (количество уровней управления) организационной струк­туры предприятия, являются:

- масштаб производства и объем продаж;

- номенклатура выпускаемой продукции;

- сложность и уровень унификации продукции;

- уровень специализации, концентрации, комбинирования и ко­оперирования производства;

- степень развития инфраструктуры региона;

- международная интегрированность предприятия .

Структура ИО в зависимости от рассмотренных факторов может быть линейной, функциональной, линейно-функциональной матрич­ной (штабной), бригадной, дивизиональной, либо проблемно-целевой. Типы структур организации представлены в таблице 2.1.

Каждый из перечисленных типов структур имеет свои недостаткии преимущества. Для выбора (проектирования) конкретной структуры конкретного предприятия (организации) необходимо выполнить глубокий анализ факторов, влияющих на структуру, которые были рассмотрены в начале данного вопроса.

К факторам дальнейшего развития структуры предприятия мы относим следующие:

- развитие специализации и кооперирования производства;

- автоматизация управления;

- применение к проектированию структуры и к функциониро­ванию системы менеджмента совокупности научных подходов,

- соблюдение принципов рациональной организации производ­ственных процессов (пропорциональность, прямоточность и др.);

- перевод существующих структур управления на проблемно-целевую структуру.

Основные принципы формирования проблемно-целевой струк­туры предприятия являются:

- целевой подход, т. е. формирование структуры на основе дерева целей предприятия;

- комплексность в определении количества заместителей ру­ководителя предприятия {1-й уровень дерева целей);

- ориентация на проблемы, т. е. формирование подразделений для решения конкретной проблемы или выполнения конкретных функций в целом по предприятию (2-й уровень дерева целей);

- ориентация на конкретные товары или рынки при построении структур подразделений по отдельным товарам или рынкам, формиро­вание финансового плана предприятия (на 3-м уровне дерева целей);

- отсутствие специальных подразделений для обязательной го­ризонтальной координации выполнения дерева целей предприятия;

- обеспечение мобильности и адаптивности структуры к из­менениям;

- обеспечение координации решения проблем по достижению конкурентоспособности товаров (по горизонтали) маркетологами по конкретным товарам.

Таким образом, структура определяется: количеством и глубиной соблюдаемых принципов и требований к формированию; структу­рой дерева целей; содержанием положений об отделах и должност­ных инструкций. На рис.2.2 представлена проблемно-целевая орга­низационная структура, учитывающая перечисленные условия.

Лекция 3