Организация экспертной оценки персонала фирмы

В основу экспертной оценки свойств и деловых качеств кандидата положены количественные параметры и оценочные критерии, полученные в результате собеседования. Хотя здесь и присутствуют элементы условности и субъективизма, однако, при хорошей разработке шкалы оценок и внимательном (профессиональном) подходе экспертов оценить испытуемых можно с высокой степенью достоверности.

Суть количественной оценки претендента на руководящую должность состоит в том, что его деятельность подразделяется на отдельные функции и качественные характеристики, каждая из которых оценивается независимо от других (например, в баллах). На основе этих независимых частных оценок рассчитывается итоговый показатель эффективности и качества труда будущего руководителя.

В процедуре оценки эффективности трудовой деятельности важно решить две основные задачи:

1. Определить по каким критериям и показателям следует производить оценку.

2. Найти способ определения эффективности труда (это особенно сложно сделать в переходный к рыночным отношениям период, когда административно-командная система управления не уступила места экономическим и социально-психологическим методам управления).

Проведенные в это области исследования показывают, что менеджеров трудовых коллективов целесообразно оценивать по следующим общим критериям:

1) управленческая деятельность (постановка проблем, принятие решений, планирование, прогнозирование, снижение трудоемкости обработки управленческой информации, механизация и автоматизация трудоемких процессов и т.п.);

2) профессиональная компетентность (знание дела);

3) степень владения демократическими методами коллективной работы;

4) личные качества (организаторские способности).

Изучение, к примеру, процесса труда директоров коммерческих предприятий позволило выделить важнейшие оценочные критерии:

1) выполнение плановых заданий;

2) исполнительская дисциплина;

3) эрудиция;

4) качество выполняемых работ;

5) творческая инициатива;

6) участие в общественных мероприятиях и качество их выполнения;

7) требовательность к соблюдению дисциплины;

8) контроль над результатами труда;

9) умение пользоваться данными должностными правами;

10) стиль руководства;

11) умение преодолеть конфликтные ситуации;

12) трудолюбие, честность;

13) умение воспитывать коллектив, руководить людьми;

14) принципиальность, деловитость, организованность;

15) выдержанность, уравновешенность, умение ладить с людьми;

16) уважение к другим, чуткость, внимательность, индивидуальность в подходе к людям;

17) умение планировать и распределять работу;

18) умение вести беседу с покупателями;

19) умение эффективно использовать рабочее время и создавать трудовую атмосферу;

20) степень интеллектуального развития.

Ранжирование критериев можно сделать в процентах или единицах. Ввиду того, что значимость каждого критерия не одинакова, то целесообразно ввести коэффициенты весомости факторов, которые разбросаны на основе экспертных оценок по десятибалльной системе:

1 критерий – 10 11 критерий – 10

2 критерий – 8 12 критерий – 10

3 критерий – 5 13 критерий – 10

4 критерий – 10 14 критерий – 10

5 критерий – 7 15 критерий – 10

6 критерий – 6 16 критерий – 10

7 критерий – 8 17 критерий – 10

8 критерий – 7 18 критерий – 10

9 критерий – 5 19 критерий – 10

10 критерий – 6 20 критерий – 10

Итоговый показатель рассчитывается с помощью интегрального коэффициента, который можно вычислить как отношение суммы произведений критериев к коэффициенту их весомости:

,

где Э_и – итоговый показатель эффективности и качества труда кандидата на руководящую должность;

К₁, К₂,…, К_n, – оценочный критерий (фактор) работы кандидата;

В_ф1, В_ф2,…, В_фn – коэффициенты весомости факторов (критериев).

Оценку претендента можно провести и по более упрощенной схеме:

Рис. 7.2. Критерии оценки претендента

Общую оценку можно выразить количественно, использовав следующую формулу:

,

где X₁ – экономические способности претендента, балл;

X₂ – технические способности, балл;

X₃ – административные (организаторские) способности, балл.

Полученные результаты используются для накопления банка данных о претендентах и формирования оптимальной модели руководителя, а также для прогнозирования успешности его деятельности.

Главный смысл этой части работы состоит в том, чтобы получить информацию о целесообразности и перспективности использования того или иного претендента в должности руководителя. Экспертная оценка завершения сопоставления полученных результатов с нормативом (эталоном), например, сильно развито качество – 7 баллов; средне – 4 и слабо – 1 балл. Можно использовать и другую шкалу оценки:

Резюмируя изложенное, можно констатировать, что:

- в процедуре оценки персонала применяется система (комплекс) методов, дополняющих друг друга;

- оцениваются результаты труда и личностные и технические средства оценки персонала;

- в группе личных средств особую роль играет собеседование;

- технические средства оценки персонала имеют две направленности: по отношению к должности и по отношению к организации;

- оцениваемые критерии можно выразить количественно, что положено в основу экспертной оценки персонала;

- экспертная оценка требует высокой квалификации и профессионализма экспертов, которые дают наиболее объективную и независимую оценку претендентов.

Определение заработной платы и льгот. Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют большое значение для оценки качества трудовой жизни. Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны с удовлетворенностью получаемым вознаграждением. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Термин "заработная плата" относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Она "направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности". Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управлен­ческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.

Развитие трудовых ресурсов. Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих свей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя.

Профессиональная ориентация. Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новой рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация – это общественная система, а каждый работник – это личность. Кода новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности предпочитает устное общение.

Во время этого периода у человека через социальную адаптацию к организации вырабатывается новое отношение к работе. Эдгар Шейн определяет социальную адаптацию "как процесс познания нитей власти, процесс постижения того, что является важным в этой организации или ее подразделениях".

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации, такие как "IBM", "Tandem Computers", "Pak Bell", "Z M", разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы они все, независимо от его положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации.

В ходе неофициального обобщения новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против реальных целей и установок организации.

Обсуждая вопрос о недостаточном внимании к социальной адаптации новых работников в американских организациях, профессор Ричард Паскаль и Энтони Атос говорят:

"Некоторых может удивить, что "General Motors", считавшейся в течении долгого времени одной из наиболее прогрессивных корпораций, почти до самого последнего времени не имела общекорпоративной программы набора и воспитания рабочей силы. Буквально тысячи молодых людей (будущих руководителей "General Motors") нанимались каждый год без какой-либо централизованной программы по набору и обучению. Большинство из них нанимали местные заводы или отделения, которые просто отбирали тех, кто обратился в местные конторы найма. Не было никакой общей стратегии, структуры или системы для ее реализации, не было оценки обеспечения качественных результатов. В отличие от этого, многие японские корпорации уделяют значительное внимание процессу адаптации работников в своих коллективах".

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в проведении следует руководствоваться опытом, приобретенным не прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен тоже помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком. Исследование в среде выпускников колледжа, поступивших на работу в крупную автомобилестроительную фирму, показало, что в отличие от тех, кто остался в компании, многие из ушедших из нее обнаружили, что большинство характеристик работы оказались хуже, чем они вначале ожидали.