ИНДИВИДУАЛЬНОЕ И ГРУППОВОЕ СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ

Тема 8. УПРАВЛЕНИЕ В УСЛОВИЯХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ.

 

Несколько столетий назад Макиавелли в своей знаменитой книге "Государь" сказал:

"Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного, чем направлять, или более неопределенного, чем возглавлять создание нового порядка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитниками, те, кому будет хорошо при новом".

С момента появления систематизированного управления стратегией внимание практиков и учащихся было сконцентрировано на 2 аспектах:

1) логика и методы анализа стратегий;

2) проектирование систематического процесса.

Формирование стратегии и ее претворение на практике является последовательными и независимыми видами деятельности. Следовательно, озабоченность по поводу реализации стратегических решений может возникнуть лишь после того, как они приняты. Поэтому это не может помешать более трудному и комплексному процессу выработки стратегических решений.

Наблюдались случаи, когда управляющие высшего звена решались поставить принятие стратегических решений на систематическую основу путем введения стратегического планирования. Однако, организация оказывала сопротивление новой системе.

Способ планирования оказывает определяющее воздействие на реализуемость решений.

Существенные стратегические преобразования вызывают сопротивление не только планированию, а всему процессу перемен. Это сопротивление не случайность, а фундаментальная проблема, заслуживающая внимания наряду с формулированием самой стратегии.

Под сопротивлением понимается многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса стратегических изменений.

С точки зрения исследователя стратегии сопротивление является проявлением иррационального поведения организации, отказом признать новые черты реальности, размышлять логически и реализовать на практике выводы логического мышления.

Применительно к конкретной перестройке сопротивление будет обратно пропорционально периоду времени, в течение которого происходит изменение.

Производственная ориентация в настоящее время была заменена ориентацией на рынок, некоторые управляющие, руководители еще продолжают настаивать на своем производственном образе мышления.

Они держатся за исторический опыт, обеспечивающий успех, и, сопротивляясь переходу на новый образ мышления, основанный на концепциях маркетинга.

С изменением стратегии изменяется и структура власти внутри предприятия. От подразделений, занятых в производстве, власть перешла в подразделения маркетинга. Таким образом, когда смена культуры сопровождается переходом власти, характер сопротивления становится более сложным.

Перемены в структуре власти и культуры и ответная реакция

 

Смысл изменений	Ответная реакция
Угрожающая	Нейтральная	Позитивная
1.Изменение культуры	Наибольшее сопротивление	Зависит от степени изменения критерия	Положительное реагирование
2.Преемственность с точки зрения культуры	Зависит от масштабов угрозы	Наименьшее сопротивление	Позитивные усилия

 

Вторая часть утверждения касается скорости изменения (чем быстрее, тем больше сопротивление).

Оно основано отчасти на том, что изменения, если они проводятся постепенно, затрагивают, как правило, только одну сторону организации. В этом случае сопротивление локальное и не получает поддержки от других подразделений организации.

Идея стратегического планирования в отличие от перспективного планирования внедрялась очень медленно. Причина таких различий заключается в том, что стратегическое планирование обычно изменяет культуру и традиции фирмы, сложившийся порядок вещей.

Цель такого планирования - изменить историческую реальность, а в иерархическом плане оно увеличивает влияние и власть управляющих высшего звена. Поэтому стратегическому планированию в организациях часто оказывают сильное сопротивление.

Если специалист не уверен в результатах и последствиях изменений, то он вынужден сопротивляться изменениям. Это проходит в следующих случаях:

- когда он вынужден рисковать, а это противоречит его на туре;

- чувствует, что в результате изменений, он может оказаться лишним;

- не способен выполнить новую роль, отведенную ему в результате изменений;

- чувствует, что он потеряет лицо в глазах руководства;

- не способен и (или) не желает обучаться новому ремеслу, делу и осваивать новый стиль поведения.

Если изменения затрагивают интересы управляющих, то их сопротивление вызвано:

а) опасениями потерять имеющийся уровень в иерархической

системе управления;

б) опасности потери вознаграждений.

 

Групповая реакция и влияние группы существуют наряду с индивидуальной. Их характеризует стабильность и постоянство в гораздо большей мере, чем индивидов. Сила сопротивления, оказываемая группой, пропорциональна характеру и масштабу угрозы его власти, степени, с которой возникающие изменения нарушают признанные ими ценности и нормы.

Драматическим и часто наблюдаемым примером является поведение организации, когда она оказывается в призме, угрожающей ее выживанию. Следовательно, для снижения сопротивлений культурно-политическим изменениям со стороны организации необходимо предупреждение катастрофических ситуаций.

В процессе изменений, направленных на предупреждение катастрофических ситуаций для организаций, сопротивление культурно-политическим изменениям уменьшается. Сопротивление ослабевает и может перейти в поддержку. В рамках 1 организации можно встретить как сопротивление, так и поддержку. Активность поддержки и сопротивления зависит от уровня иерархии и культурных ориентаций различных центров (поддержки или сопротивления). Сопротивления изменениям определяются рядом факторов:

1) Степенью несоответствия культуры и структуры власти грядущим изменениям.

2) Длительностью периода внедрения изменения.

3) Угрозы потери престижа и связанными с ними другими затруднениями для высших управляющих.

4) Последствия изменений для организаций.

5) Преданностью работников организации "положительной" или "отрицательной".

6) Силой культурно-политических ориентацией соответствующих цент ров силы.

Можно сэкономить время, силы и средства, избежать недоразумений, если руководствоваться принципом "поспешай неторопясь".

Желательно, чтобы первым серьезным шагом до начала собственно стратегического планирования стала "подготовка почвы".

Создаются источники власти, способные обеспечить процессу стартовый импульс и непрерывность. Разрабатываются подробные планы процесса изменений. Определяются ответственные лица, ресурсы, схемы взаимодействия и этапы осуществления. Анализируются индивидуальные свойства работников, их возможные отношения к новой стратегии и потенциальной возможности.

Первым шагом для создания платформы изменений является предварительный стратегический анализ. На этом этапе выясняется:

- единичное ли это явление;

- повторится ли оно в ближайшем будущем;

- или же оно одно из пяти явлений, отражающих изменения во внешней среде, за которым последует новый этап нестабильности.

Далее определяется период времени, имеющийся в распоряжении фирмы для

эффективных мер в ответ на эти спонтанные решения (явления). Выявляются подразделения организации, которые будут затронуты в результате изменений.

Вторым шагом является анализ поведения, позволяющий определить культурно-политические перемены, которые произойдут в этих подразделениях, а также ведущих работников, которые или поддержат изменения и окажут им сопротивление, а также причины такого поведения. В результате строят схему поддержки или сопротивления. Используя именно эти схемы, можно принять меры по уст ранению излишнего сопротивления. Для этого уточняют для работников характер предстоящих изменений, а также выгоду последствий от изменений. Эта информация должна быть доступна всем. В результате изменений (за счет неинформированности) сопротивление будет снято.

Целесообразно начинать преобразования с групп сторонников, с их поощрения и выражения признательности. С началом внедрения изменений следует выделить силы для устранения остаточного сопротивления. Если установлено, что спонтанное явление случайно и за ним не последуют другие изменения, следует планировать как отдельные мероприятия.

Если существует вероятность повторения явлений, то фирме необходимо разработать гибкую стратегию и сформировать потенциал для осуществления перестройки производства.

В случае, когда решение стратегических задач происходит одновременно с решением текущих оперативных задач и работа по их выполнению смешивается, то возникают дополнительные сопротивления системы. В таком случае оперативная деятельность вытесняет решение стратегических задач. Это приводит к отсрочкам, перерасходу средств и даже срыву стратегических программ