Стратегии на стадии зарождения и роста отрасли. Стратегии организаций зрелых отраслей. Стратегии на этапе спада отрасли

Доказано, что любое предприятие в период своего функционирования проходит хотя бы первые две стадии, при этом время каждой стадии и ее глубина различны для каждого предприятия и зависят от множества факторов. Каждая из стадий развития предприятия имеет качественно различную основу, именно поэтому сам набор стратегических действий должен существенно различаться для каждой стадии.

На стадии развития обычно несколько компаний способны завоевать существенную долю рынка, и появление новых конкурентов с улучшенными продуктами часто результируется в большом числе компаний, предлагающих товар с различными характеристиками. В такой ситуации компания, у которой сила бизнеса достаточна высока, должна сосредоточиться на увеличении рыночной доли, что может быть достигнуто только через маркетинговую деятельность.

Компании, которые имеют средние преимущества, должны также пытаться увеличить рыночную долю, но могут выбирать: делать это не только через маркетинг, но также путем более рискованных приобретений.

Для тех, у кого очень слабые силы, стратегиями могут быть либо поиск того, как компании вернуться на старые позиции, либо оставить отрасль.

В течение стадии роста стратегией компании с очень высокими силами бизнеса будет сохранение и, если это возможно, увеличение рыночной доли. В свою очередь, это возможно достичь преимущественно через маркетинг.

В «средней» категории увеличение доли рынка становится неотложным, если компания собирается заработать максимальную прибыль на последующих стадиях жизненного цикла продукта.

Маркетинг будет оставаться самым важным условием достижения этой цели, но слияние (или подавление) станет перспективной возможностью.

Для тех, кто имеет низкие силы бизнеса, это, наиболее вероятно, последний шанс получить прибыль в будущем периоде.

Поэтому, поскольку стратегия сохранения доли, вероятно, будет для этих компаний слишком дорогой для реализации, наиболее вероятными стратегиями останутся убыстрение кругооборота капитала и выход с рынка.

На стадии зрелостирынок становится более концентрированным, и дифференциация продукта существенно снижается.

Для компаний с высокой силой бизнеса важно на этом этапе сохранить рыночную долю и получать прибыль от кривой опыта. В результате этого происходит сосредоточение на снижении издержек.

Для тех компаний, которые имеют среднюю силу, единственный путь — это увеличение доли через поглощение более мелких компаний; или не в качестве альтернативной стратегии компания может искать пути постепенного оттягивания сил с рынка путем блокирования новых вложений и в общем «бегства» из бизнеса.

Для тех компаний, которые нашли себя в категории с низкими силами бизнеса, предпочтительно выйти из отрасли, стараясь минимизировать при этом возможные потери.

Когда спрос начинает падать, связующая структура олигополистического рынка нарушается. Снижающаяся рыночная доля означает более низкие уровни продаж и прибыли, избыток мощности и др. При таких обстоятельствах вполне вероятно, что конкурентное действие, зачастую ценовая война, приведет к тому, что уровень продаж сохранится, что, в свою очередь, означает на снижающемся рынке зарабатывание рыночной доли.

В этой ситуации наиболее вероятные шаги для сильных компаний — это увеличение рыночной доли, возможно через серию приобретений, которые потребуют частичного или общего снижения активов.

Для тех компаний, которые имеют среднюю или слабую силу, доходность, вероятно, будет низкой, и поэтому «выборочное сжатие» или процесс выхода являются наиболее подходящим выбором.

Переход предприятия (фирмы) от одной стадии циклического развития к другой определяется совокупностью внешних и внутренних факторов. При рассмотрении данной проблемы необходимо обратить особое внимание на взаимосвязь четырех циклов развития: экономического цикла, отраслевого цикла, цикла развития предприятия (фирмы) и жизненного цикла товара. Очевидно, что все эти циклы соответствуют определенному уровню развития национальной экономики/

Более того, можно сказать, что циклы более низкого уровня как бы «вкладываются» в качестве составных частей в циклы более высокого уровня и, таким образом, в существенной мере определяют характеристики последних. Хотя, конечно, цикл развития более высокого уровня определяет собой новое системное качество и не является простой суммой сложения циклов более низкого уровня.

Этот синергический эффект цикла более высокого уровня и есть влияние на его характеристики циклов более низкого уровня.

Продемонстрируем данное утверждение на примере соотношения циклов развития макро- и мезоуровня национальной экономики с циклом развития предприятия (фирмы).

В период фазы расширения национальной экономики складываются более благоприятные условия для устойчивого роста предприятия, чем в период спада деловой активности. Особенно это характерно для таких отраслей, как производство товаров длительного пользования и строительство, общий объем производства которых прекрасно коррелируется с динамикой общей деловой активности.

Хотя и другие отрасли при этом испытывают на себе влияние повышения учетной ставки процента, снижения покупательной способности населения, повышения уровня инфляции и роста безработицы, что является характерной чертой экономического спада и дна экономического цикла.

Кроме того, очень часто с динамикой экономического цикла связана политическая стабильность государства и направленность его внутренней политики по отношению к предпринимательской деятельности и государственному регулированию экономики, выражающимся в законодательных актах и нормах. Последние существенно влияют и, в конечном счете, определяют деятельность предприятий.

Отраслевой цикл во многом определяет оптимальное соотношение составляющих процесса производства товара и его конкурентоспособность.

Одним из ведущих факторов, определяющих динамику отраслевого цикла, являются технологические прорывы — крупные научно-технологические открытия, позволяющие создать продукт с принципиально новыми потребительскими свойствами или технологию, существенно улучшающую качество производимого товара или удешевляющую его производство.

В этом случае изменения в технологии производства, производимые предприятием в целях сохранения своих конкурентных позиций, требуют значительных капитальных вложений и могут в течение достаточно продолжительного периода времени отрицательно сказываться на прибыльности (ликвидности) предприятия, в том числе и вследствие неудач в процессе внедрения новой техники.

Чаще всего переход деятельности предприятия от стадии роста к стадии нестабильности связан с ошибками в области маркетинга, когда производимый товар уже не пользуется необходимым для устойчивого роста спросом, а новый товар еще «не вышел» на рынок или уже отторгнут им. Именно поэтому цикл развития предприятия тесно связан с жизненным циклом товара.

Стратегия роста впервые подробно разработана И. Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы, которая состоит из 5 этапов.

1. Стадия планирования

Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, т. е. существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей. Для определения степени готовности должны быть приняты во внимание следующие обстоятельства:

• четко определены возможности получения дохода и проведено серьезное рассмотрение использования ресурсов для реализации преимуществ по схеме «рынок/продукция/конкуренция»;

• должно быть проведено согласование краткосрочных и долгосрочных целей без достижения сверхбыстрого успеха с последующим сверхбыстрым падением;

• система управления предприятием должна соответствовать содержанию стратегии роста;

• должны быть приняты меры финансового страхования (возможность дополнительных вложений) в случае непредвиденных обстоятельств.

Начальная стадия

Обычно фирма проходит (или старается пройти) этот этап очень быстро.

Основные характеристики этапа:

• возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане;

• объем продаж растет, хотя дохода фирма практически не получает.

Стадия проникновения

Основные черты данного этапа следующие:

• дальнейшее проникновение фирмы на рынки сбыта;

• объем продаж и доходы растут, причем их рост становится пропорциональным;

• приобретения и поглощения, проектируемые на стадии 1, закончены;

• вырисовываются определенные преимущества перед конкурентами.

Ускоренный рост

Основные черты данного этапа следующие:

• объем продаж и доходов растет очень быстро, причем рост доходов начинает опережать рост объемов продаж;

• доля рынка расширяется и приближается к запланированной.

Однако уже в конце этой стадии начинают появляться определенные негативные явления: требуется переоборудование, изменения в системе и структуре управления, необходимы более высокие вложения в НИОКР, что приводит к привлечению большого объема финансовых ресурсов.

Переходная стадия

Основные черты данного этапа:

• скорость роста объема продаж и доходов падает;

• негативные явления (контрудары конкурентов, изменение на рынке, внутрифирменные противоречия) становятся явными и требуют своего решения.

В фирме начинается период стагнации, и она вынуждена перейти к другой базовой стратегии (стабилизации или выживанию).

Отметим, что рост должен быть долгосрочной целью развития любого предприятия (фирмы), поскольку именно он обеспечивает увеличение доходов. Предприятие последовательно переходит от одного этапа роста к другому и от одного цикла своего развития к другому.

В течение одного цикла роста структурные изменения приводят к изменению в цикле управления, к определенным организационным изменениям.

В соответствии с этапами цикла роста можно выделить соответствующие стратегии.

Начальная стратегия

Целью начальной стратегии является умеренный рост, для того чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство предприятия должно занять бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, с тем чтобы в дальнейшем занять наступательную позицию на рынке. Руководство должно быть готово к тому, что на этом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряженное финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности.

Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.