Стратегия и организационная структура

Выработка плодотворных идей и предложений о перспективах развития организации не является специальной прерогативой руководителей или профессиональных менеджеров. Стоит задача создания такой системы управления, которая использовала бы знания, умения и навыки работников всех уровней и подразделений. Одновременно этой системе должна быть адекватна организационная структура управления фирмы. Это - непременное условие эффективности стратегического менеджмента.

Современный этап создания организационных структур управления фирмами, ориентированными на рынок и создание структур стратегического менеджмента, приобретает форму поиска золотой середины между централизацией и децентрализацией властных функций. Эти тенденции тесно связаны с производственно-хозяйственными характеристиками организаций и, в первую очередь, с их отраслевой структурой.

Так, там, где производство тяготит к одноотраслевому, однопродуктовому, где тесны связи между технологическими переделами и велики объемы производства, обосновано применение функциональных централизованных систем управления.

В многоотраслевых организациях, к которым относятся большинство крупных научно-технических и производственных комплексов, где разнообразны рынки сбыта и технологии производства, где требуются различные рыночные стратегии, более целесообразна децентрализация.

Она проявляется в широкой коммерческой самостоятельности стратегических подразделений фирмы и менее жестком контроле со стороны высшего руководства, который в основном осуществляется по финансовым результатам.

Организационные структуры, способствующие реализации принципов стратегического планирования и управления на практике развивались эволюционно, по мере развития самой концепции стратегического менеджмента. Для целей управления функции стратегического управления используют:

- группы нововведений;

- торгово-целевой подход;

- матричные структуры и т.д.

Но наибольшего внимания заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных подразделений (СХП) при проектировании организационных структур управления организациями. В ней в полной мере реализуются принципы централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечения в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

Рассмотрим принципиальную схему организационной структуры управления с использованием концепции СХП.

В основу данной организационной структуры управления многоотраслевым акционерным обществом (АО) положена концептуальная модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организацией и позволяет:

1) Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

2) Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

3) Освободить высших руководителей от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством.

4) Повысить оперативность принимаемых решений.

5) Вовлечь в предпринимательскую деятельность широкий круг сотрудников организации, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость производства и , тем самым, повысить конкурентоспособность фирмы.

Верхний уровень управления в данной модели представлен типовой структурой управления АО (или другой структурой, соответствующей организационно- правовой форме фирмы). По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления производством и сосредоточивается на проблемах стратегического порядка, управлении экономикой и финансами организации в целом.

Особенностью представленной модели организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений (СХП) и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли (ЦП).

СХП - представляет собой направление или группу направлений производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками и т.п. Каждое СХП должно иметь свою собственную генеральную цель, сравнительно независимую от целей других СХП, должно осуществлять комплексное стратегическое планирование - продукции, рынков, мощностей.

СХП может представлять собой отделение, филиал, группу цехов, отдельный цех и т.п., т.е. находиться _ на любом . уровне иерархической структуры.

Таким образом, СХП создаются для целей стратегического управления, и как следствие происходит наложение еще одной организационной структуры на уже существующую, которая должна сохраняться еще некоторое время в целях управленческого контроля. Однако создаются новые рынки для стратегических нововведений, новый организационный подход, позволяющий объединить под руководством одного линейного управляющего - директора СХП - все факторы стратегического порядка.

Оргструктуру, обеспечивающую функцию стратегического управления в организации, образуют:

- отдел стратегического планирования на высшем уровне управления;

- совокупность служб стратегического планирования в СХП.

Опыт показывает, что практически возможно создать три вида служб стратегического планирования:

1) Сильная центральная служба планирования, разрабатывающая стратегии для всей организации и ее подразделений.

2) Центральная служба планирования, обеспечивающая стратегическое планирование путем оказания методической помощи и координации деятельности плановых служб СХП и подразделений организации.

3) Децентрализованная служба стратегического планирования, в которой полномочия и ответственность за разработку стратегии полностью возлагается на руководителей СХП.

Выбор той или иной структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью оргструктуры, ее специфическими свойствами, накопленными опытом и традициями планирования и т.п. К решению этих вопросов в каждой организации нужно подходить индивидуально и творчески.

В рассматриваемой модели оргструктуры СХП представляет собой средний уровень, через который реализуется стратегическое управление. На нижнем уровне находятся т.н. центры прибыли (ЦП), создаваемые на базе производственных подразделений организации. Все ЦП можно подразделить на две группы: ЦП, вошедшие и не вошедшие в состав СХП.

ЦП, включенные в состав СХП, должны представлять собой структурные производственные подразделения по переделам (цехи, участки, службы), тесно связанные в технологические цепочки и функционирующие на правах хозрасчета. Возможно выделение из этой группы юридически самостоятельных образований.

Центры прибыли, не вошедшие в состав СХП, также можно разделить на 2 группы:

- дочерние фирмы, организации различных организационно-правовых форм, обладающие юридической самостоятельностью;

- подразделения, непосредственно подчиненные руководству организации, действующие на условиях хозрасчета.

Пример:

Одним из первых в России использовало концепцию СХП при создании структуры управления, адекватной развивающимся рыночным отношениям, АО "Энергия" - многоотраслевой производственный комплекс. Эта организация выделила 12 СХП по основным направлениям своей деятельности, которые возглавили директора, полностью отвечающие за их развитие - от выработки стратегии до контроля прибыли.

На базе производственных и функциональных подразделений были созданы 121 образование, имеющее статус юридические независимых лиц различных организационно-правовых форм. Они выполняют роль центров прибыли, и через них реализуется управление производством.

Для обслуживания механизма взаимодействий СХП и ЦП, а также ЦП между собой, для сокращения объема работы, связанной с выходом на внешние финансовые структуры, был создан "центр взаимных расчетов", который взял на себя обеспечение всех внутренних взаиморасчетов. Такая структура управления повысила гибкость крупной организации, позволила быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, вызвала интерес у широкого круга сотрудников к предпринимательской деятельности.

Итак, быстрое нарастание изменений во внешней среде организации (предприятия), демонополизация и обострение конкурентной борьбы на внутреннем и внешнем рынках делают особо актуальными разработку и внедрение организационных структур стратегического управления. решение этой задачи следует осуществлять поэтапно, путем внедрения в управленческую практику организаций (предприятий) отдельных элементов стратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо структуризированную и формализованную систему.