Факторы, влияющие на эффективность групповой деятельности

Группа, как и любое организационное образование, подвержена определенным закономерностям в своем развитии. Для организации важно уметь оценивать эффективность группы. Критерии оценки эффективности группы примерно те же, что используются для оценки результатов труда работника: производительность, удовлетворение работой, адаптация и обучение и т.д.

Формируя рабочую группу, менеджер должен обеспечить соответствие основных её параметров условиям, в которых группа будет функционировать. От обоснованности решений в отношении параметров группы зависит эффективность её работы. Наиболее важными факторами, определяющими эффективность работы группы являются следующие:

1. Размер группы. Число участников группы подбирается исходя из условий её функционирования. Слишком маленькая группа (2-3 чел.) уменьшает возможности специализации и может снизить качество результатов труда, увеличивается набор социальных ролей, приходящихся на одного работника, снижается интеллектуальный потенциал группы.

Диада представляет собой группу из двух человек. В диаде отсутст­вует третий человек, к мнению которого можно было бы обратиться или который мог бы помочь в случае возникновения разногласий. В результате между двумя людьми (особенно с разными психологиче­скими типами личности) часто возникают трения. Люди, работающие в паре, чувствуют или должны чувствовать это и избегать категориче­ских суждений и действий, которые могли бы привести к разногласи­ям. В диаде мнения чаще спрашиваются, чем высказываются. Диады стремятся избежать разногласий (поскольку они могут привести к про­валу), и результатом этого может быть видимая согласованность дейст­вий, даже если ее и не существует (ложный консенсус).

Стремление избежать разногласий может быть и вредным для орга­низации, особенно если это влияет на качество работы пары. При раз­ногласиях идеи высказываются свободно и обсуждаются вместе. Если два человека, которые должны работать вместе, не могут справиться со своими разногласиями или если отсутствие таковых негативно влияет на успех выполняемой задачи, то, скорее всего, в этом случае от диады следует отказаться.

Триада, или группа из трех человек, ставит перед менеджерами другие проблемы. В триадах очень высокий потенциал для борьбы за власть, незапланированных объединений и общей нестабильности. Менеджерам, как правило, ре­комендуется избегать использования триад, особенно когда постав­ленные задачи приводят к необходимости частого взаимодействия ра­ботников, что создает возможность оказывать давление друг на друга. В условиях конфронтации и борьбы за лидерство указанные задачи ре­шены быть не могут.

Малая группа чаще всего насчитывает не менее 4 и не более 15 человек, так как в группе размером больше 15 человек ее членам сложнее общаться между собой. При численности группы менее 10 человек можно свободно общаться друг с другом, но когда группа становится большой, люди не улавливают сущность проблем и принимают мень­ше участия в дискуссии, высказывают меньше идей. Концепция малой группы имеет для менеджеров интерес с разных точек зрения, так как рабочие группы, группы по реализации проек­тов, комиссии и т.п. обычно представляют собой малую группу.

При формировании малых групп менеджеры должны избегать четного числа членов группы, поскольку группы с четным количеством членов чаще заходят в тупик. Лучше создавать группы с нечетным количеством членов — к примеру, 5, 7, 9 человек, которые работают го­раздо эффективнее.

Большая группа — это группа с количеством членов более 15 человек. Большие группы организуются на короткий промежуток времени. Например, собрание акционеров, членов какого-либо коллектива, различного рода конференции и т.п. При увеличении размера группы эффективность ее деятельности может, как увеличиваться, так и сокращаться. К последствиям увеличения размера группы можно отнести уменьшение возможности участия, снижение уровня сплоченности, снижение степени удовлетворенности от работы, усиление формальной составляющей процесса работы и т.д. Большие формальные группы, как правило, распадаются на несколько неформальных групп, существование которых требует от менеджера усилий по ориентации их работы в направлении поставленных целей.

В целом влияние размера группы на ее успех зависит от поставленной задачи. Если от добавления людей в группу ее эффективность увеличива­ется, то размер является положительным фактором. Если члены группы работают независимо, например, в машбюро, то большее число людей оз­начает более высокую производительность. Размер группы может также играть положительную роль при выполнении работ, требующих взаимо­действия внутри группы и совместных усилий.

Однако в больших группах достижение поставленной зада­чи не всегда зависит от самых способных членов группы, например, на конвейере самые слабые ограничивают продуктивность предыдущих звеньев и не дают последующим работать в полную силу.

2. Состав группы. Правильный подбор состава группы является наиболее сложной задачей, решаемой менеджером при формировании группы. Подбор участников осуществляется исходя из характера и уровня требований к качеству задач, которые предстоит решать группе. При этом следует учитывать:

- ценностные ориентации работников;

- совместимость индивидуально-психологических характеристик;

- половозрастной состав;

- профессионально-квалификационные характеристики работников

- статусно-ролевые отношения.

Работа, выполняемая в группах, как правило, требует различных знаний, умений, навыков и личностных ка­честв. В этой связи принято считать, что разнородные по составу группы (по полу, возрасту, стажу работы в организации) рабо­тают более эффективно, чем группы, относительно однородные по своему составу. Вместе с тем в разнородных по составу группах могут возникать конфликты, борьба за власть, отмечаться высокая текучесть кадров. Однако при умелом управлении эти проблемы успешно преодолеваются.

Под статусом в группе мы понимаем положение или ранг, который присваивается тому или иному члену этой группы другими ее членами. Статус также может быть формальным (например, победитель конкурса «Лучший по профессии») и нефор­мальным (уважение, соответствующее заслугам, знаниям и т.п.).

Почти каждая группа имеет своего фор­мально лидера, которым может быть начальник подразделения, руководитель проекта, председатель комитета, президент ассоци­ации и др. Лидеры во многом определяют моральный климат, взаимоотношения в коллективе и, в конечном счете, эффективность его работы.

За каждым членом группы обычно закрепляются опре­деленные роли, т.е. модели поведения, ожидаемые от него в со­ответствии с тем местом в группе, которое он занимает. Каждому приходится играть не одну, а несколько ролей. Например, менед­жер по персоналу одновременно может быть председателем ко­миссии по разрешению трудовых споров, членом комиссии по высвобождению рабочей силы с предприятия, вице-президентом ассоциации специалистов кадровых служб. В ряде случаев эти роли могут оказаться несовместимыми и противоречить одна другой. Если поведение работника приходит в противоречие с тем, чего от него ожидают окружающие, возникает ролевой конфликт.

Как в формальных, так и в неформальных группах большое значение имеет определение наиболее типовых ролей, которые чаще всего используются при проведении "моз­гового штурма", деловых совещаний и заседаний. К ним относят следующие роли:

- Организатор. Организует обсуждение проблемы, на­лаживает коммуникации между членами, руководит процессом принятия решения, улаживает конфликты. Лидер группы. Сангвиник или флегма­тик с высоким уровнем интеллекта, получивший признание в группе.

- Генератор идей. Выдвигает новые идеи, объясняет их, определяет альтернативы принятия решений, активно участвует в их обсуж­дении. Сангвиник или холерик с высоким уровнем интеллекта, имеющий энцик­лопедические знания

- Критик. Критически рассматривает идеи, дает аргументацию "против", активно выиски­вает недостатки постановки проблемы, цели, критериев решений. Пессимист со средним интеллектом, иногда стоящий в оппозиции к группе

- Эксперт. Определяет "зерна истины" в обсуждае­мых проблемах, аргументирует "за" и "против" и ориентирует группу в правильном направлении. Оптимист со средним или высоким интеллектом, имеющий большой опыт и стаж работы.

- Связной. Обеспечивает информационные связи с другими группами, доставляет свежую информацию (данные и слухи), связыва­ет лидера со всеми членами команды и передает распоряжения. Холерик со средним уровнем интел­лекта, подвижный, коммуникабельный, без комплексов, обладает хорошей зрительной и слуховой памятью

- Делопроизво­дитель. Отвечает за делопроизводство, иногда и кассу группы. Фиксирует итоги обсужде­ния проблемы и готовит документацию для лидера. Флегматик или холерик со средним или низким интеллектом, обладает хоро­шей памятью и почерком.

Типовое распределение ролей в группе обеспечивает возможность конкретного и активного участия каждого члена группы в решении поставленных лидером задач и связывает членов группы в сплоченный и работоспособный коллектив. В против­ном случае группа работает неэффективно или расформировывается на микрогруп­пы, где новые лидеры создают условия для их более продуктивной работы.

3. Групповые нормы. Групповые нормы выражаются в стандартных правилах, определяющих границы поведения членов группы. Формальные нормы определяются руководством. В неформальных группах нормы обеспечивают интересы участников взаимодействия. Они могут быть как положительными, соответствующими формальным нормам организации (требования к дисциплинарным нормам, качеству труда), так и отрицательными, идущими вразрез с требованиями формального взаимодействия (низкое качество труда, сопротивление изменениям). Принятие или непринятие личностью действующих в группе норм является условием его вхождения в группу. Нормы могут быть формализованы в определенных документах — стандартах, положениях и процедурах. Однако боль­шинство норм, которыми руководствуются группы, носят нефор­мальный характер.

4. Психологический климат в группе. Благоприятный психологический климат в группе обуславливается рядом факторов: психологической совместимостью её членов, ценностной ориентацией, уровнем сплочённости работников, конфликтностью группы. Диагностика психологического климата должна проводиться специалистами организации систематически.