Тема. Проектирование организационной структуры

Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, как показали многочисленные исследования, носят ситуационный характер. Выделяется четыре группы ситуационных факторов: оценка внешней среды; технология работ; стратегический выбор; поведение работника.

Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации. Решения, касающиеся таких элементов, как: разделение труда и специализация; департаментизация и кооперация; связи и координация: масштаб управляемости и контроля; иерархия и звенность; распределение прав и ответственности; централизация и децентрализация; дифференциация и интеграция.

Разделение работы на ряд составных частей (участков) и ее распределение между разными исполнителями означает разделение труда.

Развитие специализации в организацииции ограничивается возможностями координации деятельностити работников. Данная проблема решается с помощью департаментизации - организационного обособления исполнителей схожих работ, т.е. объединения исполнителей в группы.

Чтобы обеспечить функционирование организации как единого целого, необходимо координировать деятельность ее частей. Координировать– означает приспосабливать средства к цели, согласовывать все операции между собой, придавать вещам и действиям необходимые пропорции. Связь обеспечивает возможность взаимодействия каких-либо частей.

В процессе проектирования организации необходимо установить масштаб управляемости и контроля, т.е. определить, сколько людей и работ можно объединить под началом одного руководителя, чтобы обеспечить эффективную работу.

Расположение частей целого в порядке возрастания или убывания называется иерархией. В организации она отражает структуру власти, т.е. систему соподчиненности уровней управления — частей организации, обладающих определенной самостоятельностью в принятии решений (без обязательного согласования с выше- или нижестоящими частями организации). Количество уровней управления характеризует звенность, непосредственно влияющая на эффективность осуществления линейных и функциональных связей в организации.

В организации осуществляется распределение прав и ответственности (полномочий) по уровням управления. При формировании системы полномочий используются два подхода, основывающихся а) на принципе единства подчинения; б) на двойном или множественном подчинении.

Решение проблем организации через распределение прав и ответственности по вертикали управления обеспечивается посредством централизации и децентрализации.

Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией.

Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача cooтветствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Дифференциация — это деление работ между подразделениями, при котором каждая из выделенных работ получает степень завершенности, необходимую для ответа на требования институтов внешней среды, находящихся в непосредственном соприкосновении с организацией.

Интеграция означает уровень сотрудничества между частями организации, обеспечивающий достижение ею целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции задается разделением и взаимозависимостью работ в организации.

Организационная структура управления — это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

Основные типы организационных структур:

Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Достоинства линейно-функциональной структуры:

— более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

— освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

— построение связей «руководитель — подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

— каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

— отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

— чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

— аккумулирование на верхнем уровне наряду со стратегическими оперативных задач.

Сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений способствовали образованию дивизиональных структур.

Достоинства дивизиональной структуры управления:

— более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

— улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

— возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых форм;

— четкое разграничение ответственности;

— высокая самостоятельность структурных единиц;

— разгрузка высшего менеджмента;

простота коммуникационных сетей.

Недостатки дивизиональной структуры управления:

— высокая потребность в руководящих кадрах;

— сложная координация;

— повышенные затраты за счет дублирования функций;

— сложность осуществления единой политики;

— разобщенность персонала.

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям.

Преимущества матричной системы управления:

— значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

— разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений), при этом руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению;

— вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства;

— четкое разграничение ответственности по проектам;

— высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;

— хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;

— простота разработки и реализации единой политики.

Недостатки матричной структуры:

— проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;

— трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

— возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;

— трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективе;

— возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов;

— трудности и длительность согласования при принятии решений.

В складывающихся условиях в конкурентной борьбе мог победить тот, кто наиболее эффективным образом приспосабливал свою организацию к новым требованиям внешнего окружения, формируемого информационным обществом. В последнее время в литературе рассматриваются различные новые типы организаций, успешно действующих в «информационной» среде. Новые подходы в проектировании организаций: эдхократическая организация; многомерная организация; предпринимательская организация; организация, ориентированная на рынок; партисипативная организация; сетевые организационные структуры.

Список использованных источников:

1. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: учебник – М.: Экономист, 2004.

2. Гончаров В.В. Менеджмент: учеб.пособие / В.В. Гончаров. – Мн.: Современная школа, 2010.

3. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента / Н.И. Кабушкин. – М.: Новое издание, 2009.

4. Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента, 3-е издание: пер. с англ. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2012.

5. Основы менеджмента: учеб.пособие / под.ред. И.Ю. Солдатовой, М.А. Чернышева. – 2-е изд. – М.: Дашков и К; Ростов н/Д: Академцентр, 2012.

6. Тележников В.И. Менеджмент: учеб. пособие / В.И. Тележников; под ред. Н.П. Беляцкого. – Минск: БГЭУ, 2008.

7. Феденя, А.К. Менеджмент: учеб. пособие / А.К. Феденя. – 2-е изд. – Минск: ТетраСистемс, 2008.

Наглядный материал