Применение модели охвата контролем

Лекция 7: Факторы, определяющие социально-экономическую структуру организации

План:

1. Формальные и неформальные организации

2. Разделение труда

3. Шаблонная работа

4. Охват контролем

5. Применение модели охвата контролем

6. Централизация и децентрализация

 

Формальные и неформальные организации

Формальная организация — это предварительно спланированная структура полномочии и функции, которая устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации. Она ориентирована на достижение приемлемого уровня производства и общих целей организации. Формальная структура определяет всю си­стему отношений и набор функций, позволяющих осуществлять це­ленаправленную деятельность.

Формальная организация характеризуется определенной степенью стандартизации трудовых функций. Существуют их исчерпывающие описания, множество организационных правил, четко определенные процедуры, охватывающие трудовой процесс в организации, где сте­пень формализации высока. Чем выше уровень стандартизации тру­довых функций, тем меньше должен быть личный вклад каждого ра­ботника в конечный результат. Стандартизация не только не способ­ствует альтернативному поведению работников, но и устраняет вся­кую необходимость каких-либо альтернатив. В разных организациях степень формализации различна.

Многие виды взаимодействий между работниками не вписываются в схему формальной организации. Существует сетьнеформальных ор­ганизаций, в рамках которых взаимоотношения не носят заранее спро­ектированного и директивно установленного характера, а возникают под влиянием различных факторов, таких, как общий интерес группы работников, объективная необходимость сотрудничать, личная безо­пасность и др.

 

Разделение труда

 

Исследование схем формальных организаций показывает, что су­ществует уровень вертикального и горизонтального разделения тру­да. Схема вертикального разделения труда представлена на рис. 1.

 

Рис. 1. Вертикальное разделение труда

 

Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, т. е. формально обладает большей властью и более высоким статусом.

Вертикальная дифференциация связана с иерархией управления в организации. Чем больше ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления и ис­полнителями, тем более сложной является данная организация. Пол­номочия распределяются по должностям и руководителям, занимаю­щим эти должности. Цель организации рассматривается как ориен­тир для направлений потоков связей и полномочий.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами. Чем больше в органи­зации различных сфер, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является. Горизонтальная специали­зация направлена на дифференциацию функций. Она охватывает оп­ределение работы (соединение различных отдельных заданий) и оп­ределение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими работниками.

Схема горизонтального разделения труда представлена на рис. 2, где отражены подходы к охвату контролем и функционализации.

Охват контролем – это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем.

Функционализация – это разнообразие за­даний, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей орга­низации. Руководитель высшего уровня (РВУ) имеет прямой контроль над тремя руководителями среднего уровня (РСУ) - по производству, бухгалтерскому учету и маркетингу В свою очередь, руководители среднего уровня имеют прямой контроль над соответствующими ру­ководителями низшего уровня (РНУ), а те - непосредственно над оп­ределенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию, в результате которой образуются те или иные спе­циализированные подразделения. Наряду с этим существует геогра­фическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических активов организации по различным реги­онам. В данной структуре коммуникации, координация и контроль усложняются.

 

 

Рис. 2 Горизонтальное разделение труда

 

Необходимо различать масштаб и глубину работ.

Масштаб ра­бот – это количество выполняемых работ, их объем. Сотрудник, ко­торый выполняет, например, восемь заданий, имеет более широкий масштаб работ, чем тот, кто выполняет четыре задания. Понятие глу­бины работ относится к объему контроля, который осуществляет ра­ботник в ходе работы. Глубина работ носит личностный характер, у разных работников на одном организационном уровне она может быть различной. Например, руководитель отдела маркетинга в промышлен­ной компании имеет большую глубину работ, чем, скажем, бухгалтер, ведающий текущим учетом производства. Решая конкретные пробле­мы разделения труда в структуре управления, необходимо тщательно учитывать не только функциональную направленность и масштабы выполняемых работ, но и их глубину.

 

Шаблонная работа

 

Большое количество работников и руководителей многократно изо дня в день выполняют ограниченный круг работ - однообразных, имеющих минимальный масштаб и глубину. Такие работы или зада­ния получили название шаблонных. Им не хватает завершенности, автономности, они монотонны и вызывают усталость. Прогулы, саботаж, текучесть кадров нередко являются реакцией работников на монотон­ность повторяющихся работ, которыми они постоянно заняты.

Исследования показывают, что существует критическая точка специализации операций (деления работ на более мелкие операции или сокращения контроля). После достижения этой точки (опреде­ленного уровня специализации) получаемый доход начинает сокра­щаться. В каждом отдельном случае необходимо учитывать пределы специализации. Пути преодоления отрицательных последствий раз­деления труда — это укрупнение технологических операций, чередо­вание работ и эффективное их планирование. Если повышение раз­нообразия работ связано с введением в них мотивационных факто­ров, то укрупнение технологических операций, являясь фактором по­вышения производительности, связано прежде всего с технически­ми аспектами.

В разных странах проведены многочисленные исследования вза­имосвязи между уровнем разделения труда и удовлетворенности ра­ботой. Они показали, что модели индивидуальной работы позволяют добиваться более высокого качества труда, чем линейные и группо­вые модели, включая конвейерные линии. Позитивные результаты достигались при расширении полномочий и ответственности руково­дителя групповой работы по сравнению с индивидуальной (увеличе­ние глубины работ), при переходе от узкоспециализированных работ к работам большего масштаба и глубины. Встречаются и случаи, ког­да работники удовлетворены шаблонной работой или индифферент­ны к уровню масштаба или глубины своей работы. В целом, если ра­бота не имеет достаточного масштаба и глубины, то отношение к ней работников, как правило, негативное.

 

Охват контролем

 

В течение ряда десятилетий в теории и практике использовался принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппиро­ваны таким образом, чтобы каждый работник отчитывался только перед одним руководителем. Более того, рекомендовалось, чтобы чис­ло работников, подотчетных одному руководителю, было строго ог­раничено. Термин «охват контролем»означает размер команды, на­ходящейся в подчинении одного руководителя. Наиболее известная работа в этой области принадлежит В. С. Грайчунасу. Он полагал, что поскольку руководитель обладает ограниченной энергией, знаниями и квалификацией, он может координировать работу ограниченного числа работников.

Грайчунас предположил также, что увеличение в арифметической прогрессии числа подчиненных ведет к росту в геометрической про­грессии количества взаимосвязей, находящихся под контролем руко­водителя. Потенциальная взаимосвязь, которая может возникнуть между руководителем и подчиненными, классифицируется как инди­видуальное руководство, групповое руководство и перекрестная связь. Грайчунас разработал следующую формулу для определения количе­ства потенциальных контактов руководителя с различным числом под­чиненных ему работников:

С = n 2ⁿ / 2 + n - 1

где п — число работников, подчиненных руководителю;

С— количество потенциальных взаимосвязей.

Таблица 1 показывает, что быстрый рост количества потенци­альных взаимосвязей вызывается ростом числа подчиненных. Решая вопрос об увеличении охвата контролем, руководитель должен рас­смотреть все потенциальные взаимосвязи, которые он может иметь с подчиненными, включая их частоту и интенсивность.

Таблица 1 - Потенциальные взаимосвязи

Количество подчиненных	Количество взаимоотношений
1	1
2	6
3	18
4	44
5	100
6	222
7	490
8	1080
9	2376
10	5210
11	11 374
12	24708

 

Сколько же подчиненных должно быть у руководителя? В теории этот вопрос анализируется путем выделения ряда общих факторов, которые влияют на частоту и тип взаимосвязей между руководителем и подчиненными. Некоторые из этих факторов очень важны.

Требуемый контакт. В различных видах производственных, науч­но-исследовательских и других работ существует необходимость в частых контактах и высоком уровне координации деятельности. Исполь­зование конференций, совещаний, личных встреч и консультаций нередко помогает в достижении поставленных целей. Например, ру­ководитель научно-исследовательской группы должен часто консуль­тироваться по поводу конкретных вопросов с членами группы с тем, чтобы проект был завершен в срок и законченная работа была пред­ставлена на рынок. Широкий охват контролем выполняемых работ через частые контакты с подчиненными оказывает определяющее вли­яние на выполнение и успешное завершение проекта.

Уровень образования и подготовленность подчиненных. Обучение подчиненных является основополагающим в установлении контроля на всех уровнях управления. Общепринято, что управляющий на бо­лее низких уровнях организации может руководить большим числом подчиненных, поскольку работа на этих уровнях более специализи­рована и менее сложна, чем на высших уровнях.

Способность общения. Этот фактор играет важную роль в налажи­вании эффективного механизма разрешения проблем в различных ра­бочих ситуациях, реальной и оперативной координации деятельнос­ти подразделений и работников. Теоретически обоснованным явля­ется следующий ход рассуждений.

Руководитель А, в подчинении которого находятся двое служащих В и С, может иметь взаимоотношения отдельно с В и отдельно с C, а также с B и С вместе (положение здесь будет различным). Кроме того, он должен принимать во внимание отношения, складывающиеся меж­ду B и С (табл. 2). Таким образом, при наличии двух подчиненных имеется минимум четыре различных вида взаимоотношений (или мак­симум — шесть), требующих внимания со стороны А.

Таблица 2 - исло возможных контактов

 

	Минимальное значение	Максимальное значение
Непосредственные индивидуальные взаимоотношения между А и В, А и С
Непосредственные групповые взаимоотношения А по отношению к B и С.
A по отношению к B вместе с C А по отношению к С вместе с B
Косвенные взаимоотношения между В и С
B по отношению к С и С по отношению к В
Всего

 

Количество этих контактов увеличивается более высокими тем­пами, чем пропорциональный рост числа подчиненных. Грайчунас считает, что руководитель в состоянии иметь не более 12 непосредст­венных контактов и не более чем 28 косвенных, что соответствует на­личию пяти подчиненных. При большей степени однородности про­блем, которыми занимается руководитель, он может иметь в подчи­нении большее число работников. Становится очевидным, что число подчиненных должно быть меньше на уровне высшего руководства организации и может быть более значительным в низших звеньях уп­равления.

 

Применение модели охвата контролем

Известно, что сокращение числа лиц, подчиненных одному ру­ководителю (т. е. сужение охвата контролем), порождает структуру управления, представляющую собой высокую пирамиду с узким ос­нованием. Если организации присущ большой охват контролем, она принимает форму «плоской» колоколообразной структуры. В лите­ратуре описана «модель охвата контролем», разработанная и исполь­зованная при формировании организационной структуры управле­ния ракетно-космической компанией «Локхид» (США). Разработ­чики модели пришли к выводу, что следует рассматривать семь пе­ременных при исследовании охвата контролем:

1) сходство функций;

2) географическую близость подчиненных;

3) сложность функций;

4) руководство и контроль, требуемые подчиненными;

5) координацию деятельности подчиненных;

6) планирование необходимых зна­чений сложности и времени;

7) помощь, получаемую от руководите­ля организации.

Когда важнейшие переменные взаимоотношений «руководитель-подчиненный» определены, каждому элементу модели придается оп­ределенный вес. Взвешивание отражает значимость каждого из факто­ров контроля. Локхидская система весов представлена в табл. 6.3. Наи­более важный фактор, отраженный в таблице, - это руководство и кон­троль с максимальным весом 15. Он отражает время, необходимое для руководства и контроля подразделений в организации.

Каждая управленческая позиция оценивается, а взвешенным пе­ременным контроля присваиваются очки. Очки суммируются, резуль­тат представляет собой индекс руководства. Общая сумма очков отра­жает бремя руководителя, связанное с охватом контролем. Чем выше индекс, тем больше бремя и, следовательно, объем контроля. Предла­гаемый охват контролем для руководителя среднего уровня представ­лен в табл. 3.

Таблица 3 - Индекс руководства для среднего уровня и предлагаемый охват контролем (чел.)

Индекс руководства	Предлагаемый стандартный охват контролем
40-42	4-5
37-39	4-6
34-36	4-7
31-33	5-8
28-30	6-9

 

Локхидское исследование обнаружило, что когда увеличивался охват контролем, число уровней руководства часто сокращалось. Например, в одном случае средний охват контролем возрос с 3,0 до 4,8 подчиненных, а управленческая вертикаль в этой точке была сокращена с 6 до 5 уровней.

Локхидская модель сосредоточивает внимание на важных органи­зационных переменных, которые в значительной мере влияют на ох­ват контролем. Такой подход заставляет руководителей принимать во внимание такие факторы, как координация, контроль и однородность функций при оценке докладов подчиненных. Следует отметить, что каждая организация должна самостоятельно разрабатывать модель охвата контролем. Широкий охват контролем может быть очень эф­фективен в ряде случаев, таких, как использование высокообразо­ванной рабочей силы, а узкий охват контролем — когда подчинен­ные не получили соответствующей подготовки для выполнения ра­боты. В каждом случае требуется исследование таких факторов, как возможность обеспечения контактов между руководителем и его под­чиненными, способность работников выполнять работу без непо­средственного руководства, уровень подготовленности и реальные возможности обучения работников. На рис. 6.3 схематически пред­ставлены варианты широких и узких норм управляемости.

 

 

 

 

Рис. 3 Нормы управляемости: а – широкие; б - узкие

 

С учетом рационального охвата контролем и в интересах дости­жения эффективной координации и управления всеми видами дея­тельности организация подразделяется на соответствующие структур­ные блоки (департаменты, отделы, службы). Такой подход к форми­рованию организационной структуры называется департаментализацией. В зависимости от признаков и критериев разделения организа­ции на блоки принято различать: функциональную, территориальную, производственную, проектную и смешанную департаментализацию.

Функциональная департаментализация. Многие организации груп­пируют работников и деятельность в соответствии с функциями, вы­полняемыми в рамках фирмы (производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом). Функциональный состав организации - это наиболее часто применяющаяся схема организа­ции персонала и деятельности фирмы. Соответствующие департамен­ты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных об­ластях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное ре­шение проблем. Недостатком подобной схемы считается то, что по­скольку специалисты работают в одной области интересов, общие цели организации могут приноситься в жертву целям данного департамен­та. Например, бухгалтер может видеть только проблемы своего под­разделения, а не проблемы производства или маркетинга, или всей организации.

Территориальная департаментализация. Другой часто встречающий­ся подход — создание групп людей на базе определенной территории, где в той или иной форме осуществляется деятельность организации. Деятельность организации на данной территории должна подчинять­ся соответствующему руководителю, который несет за нее ответствен­ность. Для больших организаций территориальное деление весьма важ­но, поскольку физическая распыленность деятельности вызывает трудности для координации. Преимущество, часто связываемое с тер­риториальным делением, состоит в том, что оно создает условия для подготовки управленческого персонала непосредственно на месте.

Производственная департаментализация. Во многих больших ком­паниях, у которых имеется диверсифицированное производство, дея­тельность и персонал группируются на базе продукции. С увеличени­ем масштаба фирмы сложно координировать усилия различных функ­циональных групп, поэтому становится целесообразным и перспек­тивным создание производственных подразделений. Эта форма орга­низации позволяет персоналу накапливать опыт в области исследова­ний, производства и распределения продукции. Концентрация пол­номочий и ответственности в специальных департаментах дает воз­можность руководителям эффективно координировать все виды дея­тельности.

Проектная департаментализация. При проектной департаментализации деятельность и персонал сосредоточены в подразделении на вре­менной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятель­ности — от начала до полного завершения проекта или какой-то его части. После завершения работы персонал, занятый на временной ос­нове, переводится в другие департаменты или привлекается к другим проектам. Руководитель проекта часто имеет в своем подчинении ин­женеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей. Этот персонал часто приходит из специальных функциональных под­разделений. Во время работы над конкретным проектом ответствен­ный руководитель рассматривается как лицо, обладающее полнотой власти и правом контроля. В целом ряде случаев этого не достигается, поскольку персонал, работающий над проектом, продолжает подчи­няться своим постоянным функциональным руководителям. Возни­кающие противоречия разрешаются руководителями более высокого ранга.

Смешанная департаментализация. Оценка названных выше форм департаментализации показывает, что у каждого ее вида существуют сильные и слабые стороны. Нередко в организациях вводятся смешан­ные структуры, особенно когда руководители пытаются одновремен­но решить проблемы текущих изменений на рынке, быстрого увели­чения предложения товаров и услуг, внешнего регулирования. Не су­ществует ни одной структуры, которую можно было бы описать как универсальную. Создание самых различных подразделений диктует­ся конкретными условиями функционирования организации.

Рассмотренные выше категории и подходы к построению органи­заций — разделение труда, охват контролем, департаментализация, соотношение централизации и децентрализации свидетельствуют о взаимовлиянии и взаимосвязи между структурой и моделью управле­ния, используемой в организации. Структура управления обеспечи­вает основу для определения задач каждого звена и выработки меха­низма контроля. Должность или место, занимаемое в структуре орга­низации, являются ключом к определению объема полномочий по принятию решений. Вместе с тем формальная власть должности не безусловна. Руководитель должен быть способен устанавливать кон­такты с различными функциональными подразделениями для выпол­нения задач. Он должен сочетать должностную власть с личным вли­янием на протекающие процессы.