SWOT-анализ в оценке стратегического состояния фирмы

SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).

 

SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ информации на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка й стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки.

 

Приведу примерные варианты факторов в SWOT-таблице

 

Возможности

1. Новые виды продукции

2. Новые технологии

3. Новые потребности, мода, в т.ч. потребности неосознанные

4. Захват смежных сегментов — изучение ситуаций переключений потребителей

5. (Пере) Определение целевой аудитории

6. Дополнительные услуги

7. Тенденции спроса

8. Сотрудничество с другими компаниями

9. Увеличение рекламы на ЦА

10. Формирование УТП

11. Хорошие связи с общественностью

12. Государственная поддержка

 

ПРЕИМУЩЕСТВА

1. Большой опыт

2. Высокое качество продукции

3. Высокая известность компании

4. Высокие продажи

5. Лидерство в отрасли / сегменте

6. Инновационные технологии, патенты

7. Низкая себестоимость

8. Удовлетворенность клиентов

9. Отработанные бизнес-процессы

10. Сплоченный коллектив

11. Качественное оборудование

12. Широкий ассортимент

13. Обученный персонал

14. Потенциал маркетинга

15. Быстрая обработка заказов

16. Каналы дистрибьюции

 

 

Угрозы:

1. Продукты-заменители

2. Новые игроки на рынке

3. Слабость поставщиков

4. Жизненный цикл товара (ЖЦТ) на спаде

5. Смена тенденций спроса / моды

6. Законодательное регулирование

a. Новые таможенные барьеры

b. Новые законодательные акты

7. Лоббирование конкурентов

8. Активность конкурентов

a. Программы продвижения

b. Дополнительные услуги

9. Сезонный спад

10. Экономический спад

 

НЕДОСТАТКИ

 

1. Большой опыт

2. Высокое качество продукции

3. Высокая известность компании

4. Высокие продажи

5. Лидерство в отрасли / сегменте

6. Инновационные технологии, патенты

7. Низкая себестоимость

8. Удовлетворенность клиентов

9. Отработанные бизнес-процессы

10. Сплоченный коллектив

11. Качественное оборудование

12. Широкий ассортимент

13. Обученный персонал

14. Потенциал маркетинга

15. Быстрая обработка заказов

16. Каналы дистрибьюции

1. Мало оборотных средств

2. Слабый имидж продукции

3. Низкая репутация компании

4. Слабая дистрибуция, продвижение

5. Слабый маркетинг

6. Нет корпоративной культуры

7. Отсутствие стратегии

8. Внутриполитические проблемы

9. Узкая продуктовая линейка

10. Низкая квалификация сотрудников

11. Низкая мотивация сотрудников

12. Неизвестная торговая марка

13. Нет послепродажного обслуживания

14. Мало дполнительных услуг

На практике SWOT-анализ используется чаще всего в управлении проектами, в процессе маркетингового планирования, в ходе сегментирования рынка для анализа сегментов.

 

После определения критических факторов проекта и ключевых факторов успеха на основе анализа формируются основные цели, разрабатываются стратегии и расчтываются финансовые показатели

16. Метод "пяти сил" по М. Портеру в оценке стратегического состояния фирмы.

Модель пяти сил конкуренции М. Портера.

Данная модель предназнач. для отраслевого анализа. Целью отрасл. анализа явл. привлекат-ть отрасли и отд. товарных рынков внутри нее. Такой анализ позвол. понять характерные для отрасли возможности и сущ. угрозы, а также опред-ть ключ. факторы успеха отрасли. Чтобы конкур. борьба велась осознанно, необх. знать те силы, кот. противостоят каждому субъекту рынка.М.Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охаракт-ть 5 конкурентн. силами: 1.соперничество между фирмами внутри отрасли; 2.силами поставщиков; 3.силами покупателей (сила влияния покупателей); 4.возможностью появл-я новых конкурентов внутри отрасли; 5.попытки компаний и различных отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами. Значение и влияние кажд. из факторов конкуренции меняется от рынка к рынку и опред-ет цены, издержки, размеры капиталовлож-ий в произв-во и сбыт продукции, прибыльность бизнеса. С т.зр. входных барьеров действие факторов во многом опред-ся наличием реальных и потенц. конкурентов, а также препятствиями для выхода на рынок новых фирм. Все факторы создают условия для динамичного развития конкуренции. Эти пять сил определяют границы цен, издержек, инвестиционных требований, которые являются основными факторами для определения прибыльности отрасли в долгосрочном периоде, и, следовательно, для привлекательности отрасли. Интенсивность соперничества среди внутриотраслевых конкурентов. Соперничество среди конкурентов, находящихся внутри отрасли, расположено в центре сил, определяющих отраслевую привлекательность

 

Эта модель является основой для SWOT-анализа.

17. Метод "ключевых вопросов" в оценке стратегического состояния фирмы.

Метод ключевых вопросов – основан на постановке вопросов и анализе ответов по всем факторам внешней и внутренней среды организации, препятствующих или способствующих достижению целей организации.

 

 

В качестве ключевых вопросов выделяют: Какие имеются возможности для достижения цели? Какие угрозы могут возникнуть для организации?

Например:

Какие факторы экономической среды являются критическими для отрасли и организации? (инфляция, уровень безработицы и т.п.).

18. Основные методы управления, их сущность, преимущества и недостатки.

Метод управления, мы понимаем, сов-ть способов и приемов, проявляющих принципиально качествен. Особенности воздей-я субъекта управления на объект. Существуют 3 метода управления: 1) административно-командный 2) экономический 3) соц. Психологический. В практике указ. методы исп. совместно. Административно-командный – Положительно: долгий метод нужен, когда следует реализовать осущ. замыслов в трудной обстановке, кроме того данный метод не требует матер. затрат. Отрицательное: отсутствует доминое стимулирование труда, от-ие власти и подчинения на разных людей оказыв. влияние по-разному. Экономич. метод – основным достоинством метода явл. возможное стимулирование на основе матер. заинтересованности. Руковод. следует иметь ввиду, что на основе матер. потребностей, лежат зачастую и дух. потребностей. Недостатки: дополнит. матер. затраты. Соц.- психол. Метод. – этот метод включ. в действие механизмы мотивации и стимул. труда не связ. с матер. затратами. Недостатки: полное пренебрежение административ. команд. и экономич. методами и увлечение лишь соц.-псих. в долговремен. перспективе не может гарантир. успех. Современный менеджмент призывает использовать, том метод, кот. требует сложив. ситуация.

19. Основные функции менеджмента, их сущность и взаимосвязь.

Функция управления – это конкрет. вид управленческой деят-ти, кот. осущ. спец. приемами и методами, отраж. специфику работы опред-го направления. В классич. школе управлен. рассматрив. 4 базовые ф-ии: планирование, организация, мотивация, контроль. Планирование – есть разработка целей и выработка путем их достижения. Фу-я планир-я с одной стороны постав. Целей и задач, а с другой формы и методы их достижения. Планир-е позвол-т: 1)не упустить чего-то важного. 2) избеж. грубых ошибок. 3) выбрать оптимальную схему действий. 4) минимизировать время и затрату ресурсов. 5) учесть влияние внеш. и внутр. факторов. Результатом процесса планир-я назыв. документ кот. назыв. планом. Цель обознач. В плане – есть предмет стремления к ожидаемому состоянию. Часто в практике планир-я использ. цели: отдаленные, близкие, непосредственные, сосредоточен., общие, частные, конечные. Эффектив. планир-е соблюдения опред принципов. 7 принципов: …… Фун-я организации служит для осущ-я реальности разработан. планов. 1)через административ.-организ. управление 2) через оператив. Административ.-организ. управление предполагает определение стр-ры фирмы, перечень подразделений, устанав. прав и полномочий, а так же отв-ти работников аппарата управления. Оператив. управ-е обеспечив. фу-и подраздел. фирмы в соответ. с утвержден. постановлениями. Фун-я мотивации. Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деят-ти для достижения личных целей или целей организации. Мы разделяем различные мотив-и на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные основываются на идентификации тех внутренних побуждений (потребности), кот. заставляют людей действовать так, а не иначе. Процессуальные мотив-и основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди чс учетом их восприятия и познания. Теорию менедж-та принято рассматрив. мотивацию труда. Мотив-я труда сформулир. Ответ на вопрос: - ради чего чел. Трудится? – что его волнует? – чем живет чел.? – чего он хочет? – что ему предложить, чтобы рез-т его деят-ти в максимал-ой степени удовлет. какую-то его материал. сторону. Впервые мотив-ю и потреб-ть раскрыл А. Маслоу. Дальнейшее проработки связи деят-ти людей и их мотив-ых побужде-й прорабатывались многими учеными. Например: Герцберг. Он выделил 14 факторов, влияющие на отношение чел. к работе. Среди них: 1)величина зар. платы 2)мера ответ-ти 3)статус и защищеность лич-ти 4)отношение администрации 5)достижение возмож-ти должностного роста. К указан. Факторам в последствии выдел. факторы потребности власти, кот. имеют особое значение в стимулировании труда. В совет. Время сущ. теория 3-х потребностей (соц., матер., духов.). Функция контроля. Контроль – это роцесс обеспечения достижения организацией своих целей. Ни планирование, не организацию, ни мотивацию нельзя рассматривать в отдельности от контроля, т.к. они явл. неотъемлемой частью общей сис-мы контроля. Цель контроля: 1)убедится действительно ли организация вышла на запланиров. сроки.2) выяснить на чем организ-я зарабатывает деньги, и на чем их теряет. 3) выяснить, действительно ли организ-ия использ. лучшие из имеющихся у нее возможностей. 3 этапа контроля: 1)установление стандартов и критериев. Этот этап связан непосредственно с ф-ей планир-я. 2)на этом этапе идет сопоставление результатов с установленными стандартами 3)принятие необходимых корректирующих действий. Виды контроля: 1)предварительный - осущ. до фактич. определ. работы. 2)текущий -осущ. в процессе исполнения принятых решений. 3)заключительный- осущ. после того, как работа выполнена.

20. Планирование - как функция процесса управления; содержание и формы

Реализации.

Планирование – есть разработка целей и выработка путем их достижения. Фу-я планир-я с одной стороны постав. Целей и задач, а с другой формы и методы их достижения. Планир-е позвол-т: 1)не упустить чего-то важного. 2) избеж. грубых ошибок. 3) выбрать оптимальную схему действий. 4) минимизировать время и затрату ресурсов. 5) учесть влияние внеш. и внутр. факторов. Результатом процесса планир-я назыв. документ кот. назыв. планом. Цель обознач. В плане – есть предмет стремления к ожидаемому состоянию. Часто в практике планир-я использ. цели: отдаленные, близкие, непосредственные, сосредоточен., общие, частные, конечные

Планирование (прогнозирование) заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях (см. цикл управления).

Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:
- по степени охвата (общее и частичное),
- по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое - поиск новых возможностей и продуктов, тактическое - предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное - реализация данной возможности),
- по предмету (объекту) планирования (целевое, средств, потенциала, оборудования, материалов, финансов, информации, действий),
- по сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы),
- по охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное),
- по срокам (кратко- , средне- , долгосрочное),
- по жесткое и гибкое.

Критерии выбора формы планирования (принципы планирования):
- полнота (требуется учесть все);
- детализация (глубина ее определяется целью планирования);
- точность;
- простота и ясность;
- непрерывность;
- эластичность и гибкость (использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность);
- выравнивание при планировании (учет «узких мест»);
- экономичность.

При оценке экономичности планирования следует учесть его полезность (что обычно трудно) и затраты на планирование.

Подход менеджмента к планированию может быть осуществлен постановкой критериев и задач планирования, определением средств планирования, методов согласования планов, направлений и методов планирования.

Следует четко определить:
- объект планирования (что планируется),
- субъект планирования (кто планирует),
- период (горизонт) планирования (на какой срок),
- средства планирования (например, компьютерное обеспечение),
- методику планирования (как планировать),
- согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).

21. Функция организации. Типы организационных структур управления фирмой.

Фун-я организации служит для осущ-я реальности разработан. планов. 1)через административ.-организ. управление 2) через оператив. Административ.-организ. управление предполагает определение стр-ры фирмы, перечень подразделений, устанав. прав и полномочий, а так же отв-ти работников аппарата управления. Оператив. управ-е обеспечив. фу-и подраздел. фирмы в соответ. с утвержден. постановлениями.

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

 

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

 

Различают связи:

- линейные (административное подчинение),

- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),

- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

 

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

 

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.15).

 

 

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

 

Рис. 15. Функциональная структура управления

 

На рис. 15 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

 

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

 

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 16).

 

 

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные

подразделения; ОП - подразделения основного производства.

 

Рис. 16. Линейно-функциональная структура управления

 

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 16 функциональные начальники составляют штаб директора).

 

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 17. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

 

 

Рис. 17. Дивизиональная структура управления

 

Матричная структура (рис. 18, 19) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

 

 

Рис. 18. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

 

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

 

 

Рис. 19. Матричная структура управления по проектам

22. Основные направления изменений в организационной структуре управления фирмой.

Тенденции эволюции организационных структур:

Современные процессы указывают на изменения в мобильных и интеллектуальных предприятиях, деятельность которых соответствует современному обществу.

Деятельность труда и характер работы:

ü Переход к интеллектуальному труду

ü Переход к новаторству и инновациям

ü Усиление роли образования и внимания к людям

ü От выполнения отдельных функций к общим проектам

ü От власти руководителей к власти потребителей

 

Направление совершенствования дивизионных структур:

§ Децентрализация производственно-сбыт.

§ Переход к централизации

§ Повышение творческой и производственной инициативы

§ Отказ от использования административных рычагов при координации и контроле

§ Предоставление дочерним компаниям полномочий в решении сбытовых проблем

§ Превращение пирамидальных структур в плоские (уменьшение управления)

 

Процесс модификации организационных структур управления, конкретных форм и методов руководства производственно-сбыто­выми операциями развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных из них можно назвать следующие.

1. Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полно­стью отвечающие за результаты своей работы. На эти отделения воз­лагается вся полнота ответственности за организацию производствен­но-сбытовой деятельности. В относительно небольшом органе кор­поративного управления концентрируется решение только стратеги­ческих вопросов развития, связанных с крупными инвестициями. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, всту­пает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми ор­ганизациями.

2. Нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсифика­ция операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынки новых изде­лий и технологий и действующих на принципах рискового финанси­рования. Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки проч­ных позиций на рынке. Эти предприятия могут создаваться как на са­мостоятельной основе, так и по соглашению с другими компаниями, на кооперативных началах. В указанных ассоциациях могут прини­мать участие сотни фирм.

3. Дебюрократизация, постоянное повышение творческой и произ­водственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые раз­нообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственно­сти их работников

23. Функция контроля в технологии менеджмента, ее сущность и особенности.

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Ни планирование, не организацию, ни мотивацию нельзя рассматривать в отдельности от контроля, т.к. они явл. неотъемлемой частью общей сис-мы контроля. Цель контроля: 1)убедится действительно ли организация вышла на запланиров. сроки.2) выяснить на чем организ-я зарабатывает деньги, и на чем их теряет. 3) выяснить, действительно ли организ-ия использ. лучшие из имеющихся у нее возможностей. 3 этапа контроля: 1)установление стандартов и критериев. Этот этап связан непосредственно с ф-ей планир-я. 2)на этом этапе идет сопоставление результатов с установленными стандартами 3)принятие необходимых корректирующих действий. Виды контроля: 1)предварительный - осущ. до фактич. определ. работы. 2)текущий -осущ. в процессе исполнения принятых решений. 3)заключительный- осущ. после того, как работа выполнена.

Контроль можно также классифицировать:
- по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний);
- по основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону);
- по объекту контроля (за объектом, за решениями, за результатами);
- по регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).