В. Соответствие культуры принятой стратегии

Тема 6 Создание организационной культуры, которая способствует успешной реализации стратегии

В. Общие понятия

Каждая организация взаимодействует с внешней средой, что характеризуется определенной социальной культурой, которую формируют убеждения людей, их привычки, знание и практический опыт.

Социальная культура - это сложная социальная система законов, закономерностей, ценностей и традиций, что составляет отдельную подсистему внешней среды.

Внутри организации формируется и действует другая мощная сила, которая устанавливает невидимые рычаги, направляет действия членов организации. Она называется организационной культурой (корпоративной культурой).Каждая организация имеет своюфилософию и принципы, особенные методы решения проблем, свой кодекс внутренних законов, моральные ценности, процедуры, правила.Перечисленные компоненты, которые выражают дух организации, образуют понятие «организационная культура».

Организационная культура содержит такие составляющие:

1. Философия. Организацией проводится политика, которая отражает содержание ее существования и отношения с сотрудниками и клиентами.

2. Доминирующие ценности. Организация придерживается определенных ценностей, которые должны быть понятны, совместные для членов организации и руководить их поведением.

3. Регулирующие формы поведения. Члены организации для проявления уважения друг к другу или демонстрации приемлемого поведения используют определенные высказывания, проводят церемонии, обращаются к общему языку, ритуалам, используют общепринятые выражения, знаки и тому подобное.

4. Нормы. Существующие в организации стандарты поведения, общие для всех сотрудников, определяют отношение к работе и принципы взаимоотношений в организации.

5. Правила. Организация разрабатывает правила внутреннего поведения, которых должны придерживаться все работники организации.

6. Организационный климат. Это общая атмосфера в организации, что создается стилем общения между сотрудниками и формами взаимодействия сотрудников с клиентами и другими внешними лицами.

Организационная культура, испытывая влияние со стороны социальной культуры, в свою очередь, влияет на формирование культуры подразделений, управленческих команд и отдельных индивидов.

В широком понимании культура формируется в процессе решения организацией двух групп задач:

1. Задачи, решаемые организацией при адаптации и выживании во внешней среде:

- выработка миссии;

- формулировка стратегических целей;

- выбор стратегии и средств ее реализации;

- проведение необходимых изменений.

2. Задачи интеграции внутренних ресурсов и усилий, которые обеспечивают выживание во внешней среде:

- концептуальное согласие членов группы;

- установка групповых границ и принципов принадлежности к группе;

- распределение властных полномочий за уровнями иерархии;

- формирование отношений между членами групп, которые характеризуются близостью

- четкое определение процедур наград и наказаний.

Однако организационная культура не является статической, постоянно действующей формой взаимоотношений в организации. Практика многих западных фирм подтверждает, что организационная культура может оказывать значительное позитивное или негативное влияние на процесс реализации стратегии.

Американский социолог С Хенди (С. Handy), анализируя процесс распределения власти в организации, ценностные ориентиры личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на разных этапах эволюции, выделил такие четыре типа организационной культуры: культура власти; культура задач; культура роли; культура личности.

Культура Власти, или культура Зевса (символ культуры – паутина). В этой культуре организации существенную роль играет лидер с выдающимися личностными характеристиками. Источник власти лидера - единоличное распоряжение всеми ресурсами организации. Эта культура власти позволяет быстро реагировать на изменения ситуации, быстро принимать решение и организовывать их выполнение. При такой власти организация, как правило, имеет твердую иерархическую структуру. Критерий набора и продвижения персонала - личная преданность. Такой тип культуры приемлем для небольших предпринимательских структур, организаций семейного типа.

Культура Роли, или культура Аполлона (символ этой культуры - греческий храм). Отличительная черта такой организации заключается в специализации подразделений и строгом функциональном распределении ролей, а деятельность построена на основе формальных правил, стандартов, инструкций и положений. Власть определяется не личными качествами, а должностью, а оценка результатов деятельности осуществляется за четкое следование формальным предписаниям, а не за проявление инициативы или творческого подхода. Применение такого типа культуры эффективно в организациях, которые функционируют в стабильной, прогнозируемой среде.

Культура Задач, или культура Афины (символ этой культуры - сетка). Эта культура ориентирована на решение заданий или конкретный проект. Эффективность организации определяется профессионализмом сотрудников, рациональным использованием ресурсов и отождествлением личных целей с целями организации. Властные полномочия распределяются в зависимости от знаний в определенной сфере деятельности и от наличия нужной информации или доступа к ней. Контроль в организации осуществляется путем распределения проектов и заданий, формирования команд для их выполнения и распределения ресурсов. Данная культура позволяет организации относительно легко адаптироваться к изменениям во внешней среде.

Культура Личности, или культура Диониса (символ этой культуры - звездная галактика). В организациях с таким типом культуры центральным звеном является личность. Назначение организации - это объединение творческих людей, которые могли бы достичь собственных целей, и обеспечения их ресурсами. Взаимодействие между работниками осуществляется на основе согласия, а не сурового контроля. Примерами таких организаций являются кафедры в вузах, консультационные фирмы, творческие союзы.

Приведенные типы культур в чистом виде встречаются редко. Обычно в организации существуют несколько типов культур одновременно, но одна из них является подавляющей.

в. Соответствие культуры принятой стратегии

Создание соответствия между стратегией и культурой возлагается в первую очередь на менеджеров, которые отвечают за ее реализацию. Действия менеджеров могут быть реальными или символическими.

К символическим действиям можно отнести такие, которые высшее руководство рассматривает как образцы для наследования:

снижение расходов за счет сокращения доплат руководителям; признание важности действенной реакции на запросы покупателей; действия относительно изменений стиля руководства и др.

Символические действия могут проявиться также в чествовании отдельных работников фирмы, которые выявляют старание и преданность делам фирмы, и их поведение служит эталоном для других.

Необходимые реальные шаги для достижения целей организации на основе реализованной стратегии, что указывают на расположение руководства к новой организационной культуре.

Примерами реальных действий могут быть такие:

руководство должно осуществить несколько успешных операций, показывая тем самым позитивный эффект от изменения в культуре, что будет служить примером для других; создание компетентной команды для реализации стратегии; эффективный прием - замена первого руководителя, что привнесет в деятельность компании инновационные подходы; усовершенствование или полная замена политики фирмы; проведение глубоких организационных превращений; изменения в способах продвижения служебными ступенями; радикальный пересмотр бюджета с целью более рационального использования финансовых ресурсов.

Перед каждым предприятием стоит вопрос о соответствии его стратегий существующей в организации культуре. Если стратегию разложить на отдельные задачи, то можно рассмотреть важность каждой задачи для успеха стратегии в целом и оценить совместимость между задачей и элементом организационной культуры, который будет ее обеспечивать.

Г. Шварц и С. Дэвис предложили построить матрицу, положив в основу две вышеуказанные переменные, демонстрирующие степень риска применения выбранной стратегии в условиях имеющейся в организации культуры. При этом подходе осу­ществляется позицирование каждой задачи на поле матрицы с ис­пользованием для этого управленческого опыта и интуиции. Это позволяет найти ответ на вопрос о том, что должно быть сделано в случае серьезной несовместимости стратегии и культуры.

Рис. Матрица оценки «культурного» риска (по Г. Шварцу и С. Дэвису).

Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

1) игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

2) система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к орга­нической схеме организации во многих производствах долгое время не удается изменить культуру на сборочных участках. В этом случае данный подход может помочь в решении пробле­мы;

3) делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, занимающий много времени и требующий значитель­ных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть основным для достижения долговременного успеха фирмы;

4) изменяют стратегию, подстраивая под существую­щую культуру. Рассмотрим на примере абстрактных предприятий. ( Таблица)

Адаптация системы управления под существующую организационную культуру

Все усилия должны быть направлены на минимизацию возникающего риска при изменении культуры. Когда этого нельзя избежать, то может ис­пользоваться комбинация трех последних подходов для выведения «культурного» риска на допустимый уровень.