Сопротивление изменениям культуры, понятие и характеристика культурного шока

Сопротивление изменениям – это любые действия работников, направленные на дискредитацию, задержку или противодействие осуществлению перемен в процессе труда.

Нередко работники без видимых причин сопротивляются переменам. Эффективное управление изменениями требует от менеджмента идентификации факторов противодействия и умения применять методы вовлечения работников в процесс перемен.

Реакция сотрудников на изменения в процессе труда имеет сложный характер и мешает им непосредственно приспособиться к переменам. Прежде всего изменения воздействуют на установки каждого работника и вызывают определенные, обусловленные отношением к переменам реакции. Одним из видов психологических охранительных механизмов являются стереотипы, препятствующие правильному восприятию новшеств.

Часто, стремясь сохранить равновесие, группа предпринимает попытки независимо от происходящих изменений любыми средствами сохранить в неприкосновенности установки и оценки. Следовательно, каждое внешнее воздействие вызывает противодействие внутри группы. Таким образом, каждая группа представляет собой самокорректирующийся механизм, задача которого – восстановление равновесия при малейшей угрозе изменений. Данная характеристика организаций получила название гомеостаза.

Выделяют три основных вида сопротивления изменениям, воздействующие на формирование негативной установки работников к переменам.

Логическое сопротивление – означает несогласие сотрудников с фактами, рациональными доводами, логикой. Возникает на почве реального времени и усилий, необходимых для адаптации к изменениям, включая освоение новых должностных обязанностей. Это реальные издержки, которые несут работники, даже при том, что в долгосрочной перспективе речь идет о благоприятных для них переменах, а значит, менеджменту необходимо их так или иначе компенсировать.

Психологическое сопротивление – основано на эмоциях, чувствах и установках; внутренне «логично» с точки зрения установок работника и его чувств по поводу перемен. Сотрудники могут бояться неизвестности, не доверять менеджерам, ощущать угрозу своей безопасности. Даже если менеджер считает такие чувства неоправданными, он обязан учитывать их.

Социологическое сопротивление – результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, нормам, ценностям. Поскольку общественные интересы (политические коалиции, ценности профсоюзов и различных сообществ) – весьма значимый фактор внешней среды, менеджмент должен тщательно учитывать отношение различных коалиций и групп к переменам. На уровне малых групп изменения подвергают опасности ценности дружеских отношений и статусы членов команды.

Культурный шок— первоначальная реакция индивидуального или группового сознания на столкновение индивида или группы с инокультурной реальностью.

Понятие культурный шокввел в научный обиход американский антрополог Ф.Боас(создал в 20-е годы в США школу культур, идей которой разделяли многие исследователи. Основатель этнолингвистики.

Исследование культур привело его к выводу о том, что нельзя без сложных фактологических данных делать выводы об открытии общих законов развития). Данное понятие характеризовало конфликт старых и новых культурных норм и ориентации: старых, присущих индивиду как представителю того общества, которое он покинул, и новых, т.е. представляющих то общество, в которое он прибыл.

Культурный шок рассматривался как конфликт двух культур на уровне индивидуального сознания.

Культурный шок - чувство смущения и отчуждения, часто испытываемое теми, кто неожиданно подвергается действию культуры и общества.

Трактовка культурного шока может быть различной, все зависит от того, какое определение культуры вы возьмете за основу. Если же принять во внимание книгу Кребера и Клакхона «Культура: критический обзор концепций и дефиниций», то обнаружим более 250 определений понятия культуры.

Симптомы культурного шока весьма разнообразны:

- постоянное беспокойство о качестве пищи, питьевой воды, чистоте посуды, постельного белья,

- страх перед физическим контактом с другими людьми,

- общая тревожность,

- раздражительность,

- недостаток уверенности в себе,

- бессонница,

- чувство изнеможения,

- злоупотребление алкоголем и наркотиками,

- психосоматические расстройства,

- депрессия, попытки самоубийства,

Ощущение потери контроля над ситуацией, собственной некомпетентности и неисполнения ожиданий могут выражаться в приступах гнева, агрессивности и враждебности по отношению к представителям страны пребывания, что отнюдь не способствует гармоничным межличностным отношениям.

Чаще всего культурный шок имеет негативные последствия, но следует обратить внимание и на его позитивную сторону хотя бы для тех индивидов, у кого первоначальный дискомфорт ведет к принятию новых ценностей и моделей поведения и, в конечном счете, важен для саморазвития и личностного роста. Исходя из этого канадский психолог Дж.Берри даже предложил вместо термина «культурный шок» использовать понятие «стресс аккультурации : слово шок ассоциируется только с негативным опытом, а в результате межкультурного контакта возможен и положительный опыт – оценка проблем и их преодоление.

18. Влияние культуры на эффективность организации.

Интересы эффективной организациитребуют, чтобы культура организации, ее стратегия, внешняя и внутренняя среда были приведены в соответствие.

Роль организационной культуры в компании многоаспектна.

К основным аспектам организационной культуры относятся: 1) взаимообусловленность и диалектическая взаимосвязь организационной культуры и уровня технологии; 2) организационная культура должна рассматриваться как стратегический ресурс организации, определяющий ее конкурентное положение на рынке, а также как основа для выхода организации из кризиса; 3) организационная культура способна стать проводником многих не только внутриорганизационных изменений, но и рыночных преобразований на уровне общества.

Сильная культура является бесспорной и открытой. Бесспорную культуру можно распознать по тому, что на предприятии принято небольшое число основных ценностей, которые одобряются всеми членами организации.

Негативные черты слабой культуры можно распознать на основе следующих симптомов:

– отсутствуют ясные представления о ценностях и убеждения о достижении успеха в деле;

– имеют место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согласия, что является правильным, важным и действенным;

– в организации доминируют различные точки зрения. Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих: 1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал; 2) опыта, привнесенного их последователями. Ее поддержание на необходимом уровне зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.

Цель подбора работников – выявить и принять в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Действия высших руководителейоказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают определенные нормы, которые затем воспринимаются всей организацией.

Выявление возможностей и препятствий со стороны внешнего окружения необходимо для принятия решений, определяющих развитие фирмы. В конкурентной среде внешняя информация организации должна постоянно подвергаться проверке, совершенствоваться и обновляться. Процесс обеспечения связи организации с окружением начинается с создания «культуры понимания внешней среды»,которая складывается из следующих элементов:

– приоритеты – сбор и распространение относящейся к делу информации должны стать приоритетом организации, частью ее культуры;

– вовлеченность – каждый сотрудник должен участвовать в этом процессе. Персонал, контактирующий с потребителем, находится на передней линии;

– концентрация внимания – организации не нужно знать все, что происходит в ее окружении, но некоторые вещи очень важны. Людям нужно знать, какая информация относится к делу и важна для успеха организации, а что можно проигнорировать;

– процесс – должны внедряться информационные технологии для обеспечения оперативного и адресного распространения информации организации, правильной ее интерпретации и поступления к тому, кто уполномочен предпринимать соответствующие действия;

– мотивация – сотрудники должны иметь мотивацию участия в информационном обмене (формальные стимулы, вознаграждения, признание).

 

 

19. Подходы к оценке влияния культуры на деятельность организации.

В оценке влияния организационной культуры на деятельность предприятия необходимо определить набор переменных для ана­лиза, а также уровни организационного взаимодействия: предпри­ятие — внешняя среда, подразделение — подразделение, индивид — подразделение, индивид — предприятие, индивид — индивид. Для каждого уровня могут измеряться как эффективность их функцио­нирования с точки зрения целей предприятия, так и удовлетворен­ность результатами взаимодействия субъектов по уровням.

В практике менеджмента разработано несколько моделей оцен­ки влияния культуры на функционирование предприятия. Напри- л мер, в модели В. Сате это влияние рассматривается через семь про­цессов: кооперация между индивидами и подразделениями органи­зации, принятие решений, контроль, коммуникации, посвященностьорганизации, восприятие организационной среды, оправдание сво­его поведения.

Т. Питере и Р. Уотерман, взяв за образец успешные американс­кие фирмы и описав управленческую практику, определили ряд верований и ценностей организационной культуры, обеспечивших успех этих компаний: вера в действие (решение принимаются даже в условиях недостатка информации, откладывание решений рав­носильно их непринятию); связь с потребителем (удовлетворен­ность потребителя — сердцевина организационной культуры пред­приятия); поощрение автономии и предприимчивости; люди — главный источник производительности и эффективности; знание того, чем управлять (компетенция руководителя); не заниматься тем, чего не знаешь (ряд фирм не приемлют диверсификации в сто­рону от основного бизнеса); простая структура и немногочислен­ный штат управления (сокращение уровней управления); сочета­ние гибкости и жесткости в организации (высокая организован­ность предприятия жестко связывает и интегрирует людей, а гиб­кость достигается минимизацией «руководящих» вмешательств и регулирующих правил и процедур, обеспечивающей новаторство и стремление брать на себя риск).

В более общем виде связь между культурой* результатами дея­тельности предприятия представлена в модели американского со­циолога Парсонса AGIL, разработанной на основе спецификации определенных функций, которые любое предприятие как социаль­но-экономическая система должно выполнять, чтобы выжить и до­биться успеха.

Сущность модели состоит в том, что для своего выживания и процветания предприятие должно быть способным адаптировать­ся в изменяющихся условиях, обеспечивать достижение поставлен­ных им целей, интегрировать свои части (подразделения) в единое целое и, наконец, быть признанным людьми и другими предприя­тиями, организациями /22/.

Оценка влияния организационной культуры на результаты де­ятельности предприятия, фирмы, компании позволяет установить соответствие (несоответствие) культуры принятым ими стратеги­ям и целям. Для ответа на этот вопрос стратегия (цель) дифферен­цируется на определенные задачи, подцели, которые анализиру­ются с позиции важности каждой задачи для предприятия и совме­стимости ее с тем аспектом организационной культуры, которыйпризван обеспечить ее решение. Г. Шварцем и С. Дэвисом предло­жена матрица, демонстрирующая степень риска применения выб­ранной стратегии в условиях сложившейся на предприятии куль­туры. Используя управленческий опыт и интуицию, такой подход позволяет размещать каждую задачу на поле матрицы и опреде­лить, что необходимо предпринять в случае проблемы несовмести­мости стратегии и организационной культуры. Разрешение такой проблемы осуществляется либо путем оставления приоритета за стратегией, пренебрегая культурой, либо подстраиваясь иод суще­ствующую культуру, признавая создаваемые ей барьеры и вводя решение по «обходу» этих барьеров без внесения серьезных изме­нений в стратегию. Не исключается вариант изменения культуры для приведения ее в соответствие со стратегией. Это наиболее труд­ный и затратный подход по времени и другим ресурсам. В опреде­ленных условиях стратегия развития предприятия разрабатыва­ется применительно к существующей организационной культуре.

20. Модель Питерса-Уотермена, ее значение в развитии концепции культуры.

 

Модель 7S Питерса и Уотермана

Модель «7S» описывает ключевые элементы, определяющие лицо организации. Она была предложена в 1980 г. двумя исследователями и группой консультантов из компании McKinsey и представляет собой перечень принципов, позволяющих проанализировать сущность компании. Модель рекомендует обратить внимание на семь основных областей, названия которых начинаются с буквы S: стратегия (strategy), структура (structure), системы (systems),стиль (style), сумма навыков (skills), сотрудники (staff) и совместные ценности (shared values).

Закрашенные кружки (стратегия, структура, система) являются жесткими параметрами организации, т.е. руководители имеют доступную возможность воздействовать на них, эффективно управлять ими.

Остальные параметры считаются мягкими, т.е. менее очевидными и подверженными влиянию культурных факторов.

Соединительные линии показывают взаимозависимость всех элементов. Скрепляющих их фактором выступают ценности организации.

Таким образом, решив, изменить один из параметров мы должны учитывать то влияние, которое оказывает он и на него другие элементы модели.

21. Модели Парсонса и Квина – Рорбаха.

 

Модель Парсонса.

В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спе­цификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и до­биться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AGIL:

• адаптация;
• достижение целей;
• интеграция;
• легитимность.

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и. наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Если разделяемые в организации верова­ния и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объеди­ниться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то , очевидно, такая культура будет влиять на организацию в направлений успеха.