Внутренние девизы компании

1.Материальное вознаграждение за выполняемую работу

110

Высокое поощрение за качественно сделанную работу.

( праведливая и достойная оплата труда работников.

I 'ост благосостояния работников должен зависеть от работы фирмы.

1'лботншс должен оцениваться по знаниям и опыту.

Хорошо поработали — хорошо заработали!

Работать на совесть, получая достойную зарплату.

f.i качественную высокооплачиваемую работу!

Честно заработал — получил сполна!

Работать, чтобы жить!

Груд должен достойно оцениваться.

Нысокое благосостояние каждого работника компании.

Достойная оплата— за выполненный труд.

2. Качество, конкурентоспособность продукции
Качество и конкурентоспособность — на первое место!
Качество продукции — наш престиж.

( опершенствовать продукцию, снижать цены. От конкурентоспособной продукции — к высокой прибыли. Качество продукции — залог процветания фирмы! Ьольшая отдача при меньших затратах.

3, Отношение к работе и учет интересов работников
Оперативность, инициативность и качество работы.
1'аботать, а не подрабатывать.

Кадры решают все!

Наше благосостояние — в наших руках!

Заинтересуй работника — получишь результат!

Прежде думай о подчиненном, а потом — о себе!

Приоритет интересов фирмы над личными материальными интересами руководства.

Делай — как себе!

Стабильность фирмы — успех работника!

Профессионализм и инициатива— залог успеха.

Качественная и ответственная работа — успех фирмы!

Чтобы хорошо жить — надо хорошо работать.

Девизы первой группы можно рассматривать как внутренние Юзунги; поскольку они не отражают специфику фирмы и значи­мы лишь для ее работников, а не для клиентов и потребителей. Помимо желания получать стабильную и высокую зарплату, в них о i ражена и необходимость соотнесения последней с опытом, зна­ниями работников, а также с тем трудовым вкладом и качеством исполнения заданий, которые обеспечиваются ими, т.е. пересмотра действующей системы оплаты и стимулирования труда.

Девизы второй группы показывают, что работники гордятся сноей фирмой, хотят, чтобы их продукция и услуги были каче-

111

ственными, надежными, конкурентоспособными, повышая тем самым престиж фирмы и создавая возможности ее дальнейшего роста и развития. Многие работники отождествляют свой успех и благополучие с успехами фирмы.

Однако для успеха фирмы, достижения ее целей, заложенных в девизы первой и второй групп, необходимо изменение отноше­ния работников к своему делу и руководства к своим подчинен­ным, о чем свидетельствуют девизы, отнесенные к третьей груп­пе. Их формулировки отражают факт, что одного желания успеш­но осуществлять бизнес недостаточно — необходимо вкладывать в это силы, знания, умения. И если от работников фирмы требуется бо- ] лее инициативное отношение к своим обязанностям и активное I участие в производственной деятельности, то от руководства фир­мы — создание условий, в которых работникам была бы не выгод- ] на роль пассивных исполнителей, а также внимание к интересам персонала и самой фирмы. Это требует пересмотра и внесения корректировок в стиль управления и, прежде всего, создания сис­темы информирования персонала с целью исключить возникновение негативных мифов в отношении деятельности руководства фирмы.

Как это работает на практике?

Призыв «Клиент всегда прав» ничего не скажет сотруднику, в должностные обязанности которого не входит работа с клиентом. Поэтому очень эффективна практика, когда создаются специаль­ные лозунги для каждого подразделения — чтобы каждый понимал свою конечную цель.

Так поступили в сети продовольственных магазинов «Пятерочка». «У каж- I дой службы компании есть свой девиз, который формулирует цель ее со- I трудника, — рассказывал главный исполнительный директор компании. — Например, у службы закупщиков лозунг "Нет предела низким ценам!", у ди­рекции эксплуатации бытовой сети — "Выжмем все с квадратного метра!", I у ревизорской службы — "Ни копейки мимо кассы!".

Большая сетевая компания работает по принципу конвейера. Есть I четкие стандарты работы и четкие функции у каждого сотрудника. Все это формулируется в четких лозунгах. Если формулировать стандарты работы более расплывчато, то начнутся разные трактовки. А это по- I влечет сбой в работе».

У гостиниц сети Marriott имеется свой опыт использования лозун- ] гов. «Наши корпоративные лозунги разработаны американским офи­сом по обучению. Они переведены на все языки и распространяются среди персонала Marriott по всему миру, — рассказала менеджер по I обучению персонала отеля Marriott. — Каждый день в гостинице на­чинается с 15-минутного собрания, на котором провозглашается "ло- 1 зунг дня". Никакой самодеятельности нет: его выбирают из 20 зара-

112

i нержденных вариантов, собранных в небольшую книжку, носить
.... ||>ую должен каждый сотрудник. Звучат лозунги так: "Я радушно

чаю каждого клиента", "Я умею работать в команде", "Я всегда ■ nil подаю правила техники безопасности"».

Нице-президент центрального офиса Samsung— единственный ев-
i... сец в топ-менеджменте компании. Ему доверено ключевое подраз­
нив, которое занимается цифровыми медиатехнологиями. Имен­
но i их развитием Samsung связывает свое будущее: компания надеет-
i и на наступление эпохи «цифровой конвергенции», которая позволит
Samsung соответствовать собственному слогану «Будь лидером!». По-
ИИению вице-президента, главный лозунг компании Samsung «То же
1С» — абсолютно неприемлем! Какой в Samsung самый быстрый путь
| мюльнению? Делать «то же самое», что и прежде. «Если я приду к
ЦП Фу и расскажу, что мы выпускаем ту же продукцию и работаем по
им же программам, что и в предыдущем месяце, меня тут же уволят!

II й уволю своих подчиненных, если они мне скажут такое».

Как правильно сформулировать лозунг компании? Правильный

III > iynr должен содержать не больше двух-трех несложных слов. В нем
in- должно быть шипящих звуков. Он должен побуждать, звать,
Mm ивировать. «Просто иди и сделай». Только так можно преуспеть.

Как правило, разработку лозунгов доверяют ЯЛ-отделам или • |ужбам внутреннего PR. Однако главная идея должна поступать hi руководства. Главная задача человека, которому доверили раз­работку такого рода инструментов мотивации, — придумать, как флнслировать эту идею среднему и низшему составу. Мысли, об­ученные в недоступную форму, вызывают насмешки и оказы­ваются неэффективными.

В качестве примера можно привести лозунг, висевший в одной круп­ной оптово-закупочной компании: «Наша цель — повысить оборачиваемость i рсдств, чтобы товар не лежал на складе». Что имелось в виду, мог понять Голько автор лозунга, генеральный директор. А сотрудники над лозунгом о i к ровенно издевались.