Анализ системы управления в ОАО «Алейскагропромснаб»

На предприятии работает 193 человека: основные рабочие 118, вспомогательные рабочие 27, специалисты 2, технические исполнители - 9, руководители 17. Подготовка кадров осуществляется на предприятии.

Трудовой коллектив формируется в соответствии со штатным расписанием. Организационно-штатная структура предприятия включает 193 организационно-штатных единицы, из них: численность основных производственных рабочих составляет 118 единиц, 61 % общего количества; вспомогательных рабочих - 27 единиц, 14 %; специалистов 22 единицы, 11 %; технических исполнителей - 9 единиц, 5 % и руководителей 17 единиц, 9 %. Основные производственные рабочие объединены в бригады пошива дорожно-спортивной и женской сумки, включающие пошивщиц и клейщиц изделий, вставщиков деталей изделий и фурнитуры и в бригады раскроя, резки, комплектации и шелкографии.

Основная часть работающих, 153 человека, находится в производственном подразделении, 40 работающих находится в подразделении аппарата управления предприятия.

Организационную структуру предприятия можно классифицировать по двум основным направлениям: по виду департаменизации; по виду передаваемых полномочий.[4]

По виду департаментизации применяется функциональная структура управления – это процесс разделения на группы видов деятельности и ресурсов внутри организаций таким образом, чтобы служащие, исполняющие одинаковые или сходные виды деятельности, были объединены в один отдел. Это наиболее приемлемая структура, т.к. это обусловлено небольшим размером фирмы и узкой сферой деятельности.

Основными преимуществами являются:

сосредоточение на одной функциональной области стимулирует становление служащих как специалистов в своем деле:

наблюдение и координация упрощается, т.к. руководителю помнить и интегрировать только узкий круг функциональных видов мастерства;

функциональная структура хорошо подходит к стабильным ситуациям.

Недостатки данной структуры:

служащие упускают из вида цели организации, потому что они концентрируют внимание лишь на своем отделе и своей специализации;

время для принятия всеобщих решений увеличивается из-за необходимости принятия решений в каждой области;

возникают конфликты между узкими специалистами разных отделов;

могут возникнуть проблемы при переходе работы одного отдела к другому.

По виду передаваемых полномочий структура управления является линейной.

Данная структура характерна тем, что существует передача задач и полномочий от руководителя к подчиненному и далее к другим подчиненным и при этом образовались уровни управления. Основной характеристикой данной структуры является сосредоточение всех полномочий и всей информации в руках руководителя каждого уровня. Эта особенность линейной структуры определяет ее преимущество (быстрота принятия управленческих решений; легкость контроля) и недостатки (высокий уровень требований компетенции руководителя).

Еще одним моментом влияющим на управленческую структуру является норма управляемости (диапазон контроля), определяющая предельное число подчиненных, которыми можно эффективно руководить. С точки зрения знания руководителем подчиненных по имени и в лицо, величина нормы управляемости может достигать до 900 человек. На предприятии норма управляемости не превышает 10 человек. Данная норма управляемости позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними необходимой информацией, и более качественно выполнять свои функции. В то же время здесь опасность того, что он будет излишне вмешиваться в дела сотрудников и ограничивать свободу их поведения.

Руководитель предприятия является главным менеджером организации. Он несет персональную ответственность за положение дел на предприятии, отвечает за подбор и расстановку кадров на предприятии и отчитывается перед учредителями.

Признаки классификации можно представить в виде приложения № 3.

Предусмотрено премирование для отдельных категорий работающих, в их число входят бухгалтера, механики, техники электрики, контролеры, упаковщики и мастера.

Распределение власти по организации характеризуется понятиями централизации и децентрализации. Децентрализация указывает, что власть широко распределена по всей организации. В то время как централизация означает, что власть удерживается на верхней ступени организации. Децентрализация включает организационные решения. Которые обеспечивают хорошо организованную деятельность путем разделения на части индивидуальных и групповых усилий. Абсолютная централизация и децентрализация редко существуют в организациях. Это скорее два крайних полюса; реальное положение находится на отрезке между ними.

Это положение обусловлено рядом факторов. Для предприятия характерно высокая централизация. На это повлияли как внешние, так и внутренние факторы. Внешние:

установился определенных «круг» клиентов, изменение которого происходит по заранее известному сценарию;

занимается однородной деятельностью;

имеет большое конкурентное окружение.

В связи с этими внешними факторами нужна четкая отлаженная система с удержанием власти на уровне начальника управления. Внутренние факторы:

небольшой размер организации;

необходимость постоянного контроля.

Формы, системы и размеры оплаты труда работников, в том числе и дополнительные выплаты стимулирующего и компенсирующего характера, устанавливаются предприятием на основании трудового договора.

Заработная плата работников предприятия максимальными размерами не ограничивается. Выплата заработной платы производится регулярно в дни, определенные в трудовых договорах.

Таблица 5-Анализ структуры промышленно-производственного персонала

На основании данных таблицы 3.1. можно сделать вывод, о том, что если по количественному составу план не был выполнен, то по структуре кадров, есть не большое недовыполнение по вспомогательным рабочим, техническим исполнителям и руководителям.

При этом, следует отметить, тот факт, что основные производственные рабочие объединены в бригады пошива дорожно-спортивной и женской сумки, включающие пошивщиц и клейщиц изделий, вставщиков деталей изделий и фурнитуры и в бригады раскроя, резки, комплектации и шелкографии.[4]

Анализируя профессиональный уровень кадров, следует отметить, что на данный момент все руководители имеют высшее образование, среди специалистов 14 человек имеют высшее образование, остальные 8 среднее специальное.

Основные производственные рабочие имеют среднее специальное образование, вспомогательные общее среднее.

Половозрастной состав представлен ниже:

от 16 до 24 лет – 94 чел., 51%.

от 24 до 29 лет – 40 чел., 20%.

от 30 до 40 лет – 57 чел., 29,5%.

от 40 до 50 лет – 3 чел., 1,5%.

То есть, на предприятие преобладают молодые работники, причем в основном женщины 152 человека (78,4%).

На основании отчета по труду проанализируем коэффициенты движения рабочей силы:

- коэффициент принятия (как отношение общего числа принятых рабочих в течении отчетного периода к среднесписочной численности работников за этот период)

259*100/152 = 123,92%

- коэффициент выбытия (как отношение общего числа выбывших в течении отчетного периода к среднесписочной численности работников за этот период)

169*100/152 = 80,86%

Таким образом, по данным расчетам на предприятии наблюдается большая текучесть кадров.