Методика разработки рациональной структуры управления предприятием

Оргструктура любой производственной системы включает совокупность функ­циональных звеньев, которые находятся в определенных производственных связях и отношениях, а также систему целей, функций и задач, прав и ответ­ственности, распределенных между всеми звеньями предприятия. Статья по­священа разработке рациональной оргструктуры предприятия, совершенство­ванию методов управления предприятием в условиях рыночной экономики.

Рационализация управ­ления — это разработка и осуществление меропри­ятий, направленных на улучшение, прогрессив­ное изменение управля­ющей подсистемы или ее отдельных элементов (организационных струк­тур, процессов, технологий, процедур, операций) для повышения эффективности управления и достиже­ния лучших результатов функционирования системы в целом. Рационализация управления включает орга­низационно-технические, социально-экономичес­кие, информационно-коммуникационные, социаль­но-психологические, санитарно-гигиенические и комплексные мероприятия.

Предприниматель и изобретатель Т. Эдисон говорил, что «беспокойство и неудовлетворенность — непре­менные условия дальнейшего прогресса». Руководи­тели предприятий должны постоянно об этом по­мнить и уделять работе по рационализации управле­ния самое пристальное внимание. Результатом этой работы является разработка рекомендаций в форме набора проектов, на­правленных на совер­шенствование деятель­ности предприятия. Тех­нология выполнения операции рационализа­ции одинакова для боль­шинства предприятий: сбор информации о дея­тельности предприятия, исследование и диагнос­тика, разработка и внед­рение комплекса меро­приятий. Типовой про­цесс рационализации включает четыре этапа:

1. Формирование цели.

2. Анализ существующей ситуации.

3. Выявление проблем.

4. Разработка конкретных мероприятий.

Процесс рационализации управленческой орг­структуры становится перманентным и ставится в прямую зависимость от изменений в стратегии раз­вития предприятия. Среди факторов, вызываю­щих необходимость проведения структурной пере­стройки предприятия, выделяются такие, как уско­ренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в ус­ловиях обостряющейся конкуренции, интенсив­ное внедрение наиболее передовых технологий, систематическое внедрение но­вых методов организации и уп­равления производством на базе активного использования ком­пьютерных технологий.

Совершенствование управления промышленным предприятием на современном этапе неразрыв­но связано с созданием целост­ной системы управления, обес­печивающей органичное единст­во всех ее элементов: процессов и методов управления, функцио­нальных подсистем, организаци­онной структуры управления, ка­дрового состава.

Непременным и фундаменталь­ным элементом организацион­ной системы является ее струк­тура. Структура социально-эко­номических систем, к которым относятся промышленные пред­приятия, — это совокупность элементов, составляющих эту систему, и их взаимосвязь друг с другом, проявляющаяся в про­изводстве, обмене, распределе­нии и потреблении. Одной из составных частей такой систе­мы является аппарат управле­ния, характеризующийся собст­венной оргструктурой.

Оргструктура любой производ­ственной системы обладает сложной фундаментальной ха­рактеристикой и включает сово­купность функциональных зве­ньев (подразделений, должност­ных лиц, категорий работников и т. п.), находящихся в опреде­ленных производственных свя­зях и отношениях, а также сис­тему целей, функций и задач, прав и ответственности, распре­деленных между всеми звенья­ми предприятия.

В настоящее время можно выде­лить три основных направления формирования организацион­ных структур управления про­мышленными предприятиями:

1) функциональное;

2) системно-целевое;

3) информационное.

Все многообразие других подхо­дов является в той или иной ме­ре модификацией вышеназван­ных. Рассмотрим особенности, преимущества и недостатки каж­дого подхода.

Методические основы функцио­нального подхода показаны в табл. 1. Слабым звеном этого ме­тода является определение функций управления и разработ­ка их классификатора. Объясня­ется это тем, что в действующих нормативно-методических мате­риалах не сформулированы чет­кие определения понятий «функция управления», «опера­ция управления» и отсутствуют критерии их выделения.

Кроме того, при этом методе не­полно выявляется связь функций управления с параметрами произ­водства. По существу, дело сводит­ся к установлению объема работы по функциям управления и норма­тивов численности работников аппарата управления, а также чис­ленность становится одним из оп­ределяющих факторов формиро­вания оргструктуры управления, с чем нельзя согласиться.

Серьезным недостатком этого метода является и слабая адапта­ция создаваемых структур к по­стоянно меняющимся условиям производственно-хозяйственной деятельности и сложность коор­динации деятельности функцио­нальных подразделений одного уровня.

Более глубокому пониманию и разностороннему исследованию организационного механизма способствовало развитие систем­но-целевого подхода к управле­нию. В его основе лежат принци­пы, показанные в табл. 1.

Важнейшей чертой этого под­хода является ориентация на развитие не отдельно взятых элементов объекта, а системы в целом. Данный подход предпо­лагает определение системы це­лей предприятия, в соответст­вии с которыми реализуются функций управления. Для каж­дой цели создается подразделе­ние, которое организационно обеспечивает ее достижение.

В этом случае центральной проблемой при проектирова­нии оргструктуры управления является формирование соста­ва подразделений аппарата уп­равления, определение их со-подчиненности, связей и отно­шений, а также выполняемых функций.

Эти работы предлагается вы­полнять на трех стадиях:

1. Композиции — формирова­ние общей структурной схемы аппарата управления.

2. Структуризации — определе­ние состава основных подразде­лений и связей между ними.

3. Регламентации — разработка количественных характеристик аппарата управления, процедур управленческой деятельности.

Основные задачи, решаемые на каждой стадии, представлены в табл. 2.

Однако анализ показывает, что и системно-целевой подход к формированию оргструктур управления имеет ряд недо­статков, снижающих эффек­тивность его применения. Это, прежде всего, связано с отсут­ствием четко сформулирован­ных критериев декомпозиции целей и алгоритма перехода от целей производственной сис­темы к целям управления и, да­лее, к оргструктуре.

В соответствии с информаци­онным подходом проектирова­ние оргструктур производится исходя из схемы информацион­ных потоков в системе управле­ния. Действительно, между сис­темой информации и оргструк­турой управления имеется органическая взаимосвязь. Объ­ем, характер и объективные по­токи информации предопреде­ляют состав и взаимодействие структурных подразделений. Искаженные данные часто вы­зывают усложнение структуры. Нечетко организованные пото­ки информации ведут к дубли­рованию функций, к снижению ответственности руководите­лей и исполнителей, к наруше­нию ритма функционирования системы управления.

Суть данного подхода состоит в том, что за основу информации берутся документы, показате­ли документов и сведения под­разделений системы управле­ния. При обследовании суще­ствующей системы управления информация записывается в стандартные анкеты, матрич­ные модели, отображающие движение документов.

Практика показала, что при об­следовании системы управле­ния собирается большой мас­сив информации, конкретная обработка которого часто ста­новится непосильной задачей. Поэтому разработчики вынуж­дены переходить на отдельные задачи без учета их взаимосвязи и анализа объективности ис­пользуемой информации.

Работы, основанные на ин­формационном подходе, как правило, сводятся к совершен­ствованию документооборота и включению вычислительной техники в процесс управления без каких-либо существенных изменении структуры управле­ния и управленческих процес­сов (табл. 1).

 

Анализ показал, что существую­щие оргструктуры промышлен­ных предприятий, спроектиро­ванные в соответствии с изло­женными выше принципами, не соответствуют современным организационно-экономичес­ким условиям их деятельности.

В настоящее время на промыш­ленных предприятиях действу­ют в основном традиционные, организованные по иерархиче­скому принципу оргструктуры управления.

Попытки при старых линейных структурах организовать гори­зонтальные связи, призванные объединить исполнителей по одной программе, большого эф­фекта не дали, так как сами эти структуры не соответствуют требованиям гибкости и адапти­руемости.

Для оргструктур промышленных предприятий характерны отяго-щенность излишними звеньями, расплывчатость ответственнос­ти. И действительно, некоторые ключевые должности (напри­мер, главного экономиста) не имеют четко очерченных обязан­ностей; другие — заняты случай­ными людьми; третьи — не имеют необходимых полномочий.

Можно привести следующие ти­повые недостатки действующих оргструктур на промышленных предприятиях:

— отсутствие рациональных свя­зей и отношений;

— сложность и громоздкость;

— слабая адаптивность;

— неопределенность обязаннос­тей у многих руководителей и специалистов, размытость от­ветственности за выполнение отдельных функций, за закон­ченный комплекс вопросов;

— ориентация на решение в ос­новном текущих задач (особен­но это касается служб главного инженера) и игнорирование перспективных, в результате че­го в структуре многих металлур­гических предприятий отсутст­вуют подразделения, ориенти­рованные на реализацию таких

видов деятельности, как пер­спективное развитие, разработ­ка и внедрение новых методов управления, маркетинг;

— слабость юридической служ­бы, неудовлетворительное эко­номико-правовое обеспечение взаимоотношений между под­разделениями;

— дублирование в реализации ряда экономических, управ­ленческих и производствен­ных функций;

— низкий уровень автоматиза­ции управления.

К серьезным недостаткам суще­ствующих оргструктур, по на­шему мнению, также относятся:

— отсутствие прямой связи задач каждого исполнителя с конеч­ными целями предприятия;

— невозможность сочетания внутрипроизводственных от­ношений с формами само­управления низовых звеньев;

— невозможность обеспечения необходимой оперативности и надежности управления из-за выполнения функций орга­низации, координации и кон­троля только на вышестоя­щей ступени оргструктуры.

 

 

Заключение. При изучении данной темы мною было рассмотрено следующее:

1) Дано понятие организационной структуры предприятия и факторов ее определяющих. Произведен анализ основных типов организационных структур, выделены преимущества и недостатки каждой из них.

2) Были изучены разновидности типов структур, что позволило отметить их основные достоинства и недостатки, которые нужно учитывать при совершенствовании организационных структур управления

Выделяются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

2) уменьшение числа уровней управления;

3) групповая организация труда как основа новой структуры управления;

4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

5) создание условий для гибкой комплектации продукции;

6) минимизация запасов;

7) быстрая реакция на изменения;

8) гибко переналаживаемое оборудование;

9) высокая производительность и низкие затраты;

10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем. Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.