Подготовка управленческого решения

Дубна,2011

Оглавление

Введение. 3

Теоретическая часть. 3

1.Подготовка управленческого решения. 5

1.1 Исходные данные. 5

1.2.Расчёт общих показателей. 9

1.2.1 Определение коэффициента соответствия структуры аппарата управления ( Ксс_п ) нормативным требованиям.. 9

1.2.2 Определение коэффициента соответствия численности сотрудников аппарата управления (Ксс_Ч) нормативным требованиям.. 9

1.2.3 Определение коэффициента оперативной работы (Ко.р.) аппарата управления – он характеризует своевременность исполнения задания. 10

1.2 4 Коэффициент технической вооруженности (Кт.в) управленческого труда. 11

1.2.5 Коэффициент использования оргтехники в управлении производством во времени ( Кв.р.) 11

1.2.6 Коэффициент управляемости ( К у.п.) 12

1.2.7 Коэффициент качества выполнения управленческих функций. 13

( Кк.у.ф.) 13

1.2.8 Коэффициент рациональности управленческой документации (Кр.д) 17

1.2.9 Коэффициент ритмичности (Кр.) 18

1.2.10 Коэффициент децентрализации (К_дец) 18

1.2.11 Общий показатель состояния уровня организации управления производством (К о.у.) 19

1.3 Расчёт эффективности системы управления. 19

1.3.1 Определение уровня кооперирования поставок. 19

1.3.2 Определение уровня концентрации производства. 20

1.3.3 Определение показателя эффективности производства (Еn) 20

1.3.4 Определение экономичности системы управления объединением (Эс) 20

1.3.5 Определение экономической эффективности управления объединением (Еу) 20

1.3.6 Определение фактической выручки от реализации продукции. 21

1.3.7 Определение фактического экономического эффекта от производственной деятельности объединения. 21

1.3.8 Определение фактической экономической эффективности от производственной деятельности объединения. 21

1.3.9 Определение фактического экономического эффекта деятельности управленческого звена объединения. 21

1.3.10 Определение фактической экономической эффективности от деятельности управленческого звена объединения. 22

1.4 Анализ расчётной части, обоснование управленческих решений и их принятие. 22

1.5. Обоснование управленческих решений. 24

1.6. Экспертные предложения для принятия управленческого решения. 25

2. Принятие управленческого решения. 25

Приказ. 26

3. Организация реализации управленческого решения. 27

Заключение. 28

Список используемой литературы.. 29

 

Введение.

Теоретическая часть.

Развитие любой разумной цивилизации основано на разработке и реализации различного рода решений. Все решения обычно свя­зываются с человеком или организацией. Решения разрабатываются и реализуются людьми с разной степенью профессионализма, по­этому диапазон решений велик — от недостаточно обдуманных до детально рассчитанных.

Управленческое решение — это результат анализа, прогнозиро­вания, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтер­нативы из множества вариантов достижения конкретной цели сис­темы менеджмента.

Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

На разработку и реализацию решений оказывают влияние мно­жество факторов. В том числе личностные качества человека, отно­шения в его семье, религия, деньги, собственность, общественное мнение и др.

Каждое профессиональное решение должно включать шесть со­ставляющих:

• субъекта (инициатора) решения: руководителя, специали­ста, отдел, компанию;

• объекта (исполнителя) решения: подчиненного, специали­ста, отдел, компанию;

• предмет решения;

• цель разработки решения;

• причины разработки или реализации решения;

• персонал или население, для которых разрабатываются или реализуются управленческие решения.

Процесс подготовки и реализации управленческого решения (УР) является ответственным, требующим использования теоретических и методических разрабо­ток отечественных и зарубежных ученых, а также накопленного и систематизированного практического опыта.

На процесс разработки и реализации УР (РУР) большое влия­ние оказывает социально-психологическая и технологическая об­становка в компании. Руководители и специалисты, вовлеченные в процесс РУР, испытывают постоянное явное или неявное влияние этой обстановки на ход их мыслительной деятельности и выбор окон­чательного решения. УР должно гармонизировать с этой обстанов­кой, иначе решение будет отвергнуто или исполняться неэффек­тивно. В этой связи различают уравновешенные, импульсивные, инерт­ные, рискованные и осторожные решения.

Каждый из этих видов УР имеет области эффективной реализа­ции.

Уравновешенные решения учитывают баланс интересов заинтере­сованных сторон. Эти решения могут быть и не самыми эффектив­ными, но они охотнее исполняются и приносят лучшие результаты. К таким решениям склонны менеджеры, внимательно и критичес­ки относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Приступая к разработке решения, они уже имеют сфор­мулированную исходную идею, проанализированную ситуацию, выявленную проблему и перечень причин, вызвавших ее. Эти реше­ния эффективны для исполнителей с высокой квалификацией или завышенной самооценкой.

Импульсивные решения основаны на неожиданном озарении ру­ководителя, стечении обстоятельств, сильном нервном возбужде­нии как руководителя, так и исполнителей. Иногда импульсивные решения являются выходом давно назревавших идей, разговоров, желаний. Для эффективной реализации импульсив­ных решений необходим высокий личностный и профессиональ­ный авторитет руководителя среди подчиненных и его высокая харизма.

Инертные решения представляют собой задержанный по време­ни процесс реагирования на возмущающие воздействия. Они осно­ваны на уверенности и монополизме руководителя.

Эти решения являются результатом осторожного поиска. В них контрольные и уточняющие действия преобладают над генерирова­нием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить ориги­нальность, блеск и новаторство. Они слабо активизируют персонал на выполнение решений. Инертные решения эффективны при сло­жившемся процессе управленческой деятельности, хорошей под­держке со стороны руководителей всех уровней, а также при воз­можности лоббировать свои интересы во внешней среде.

Рискованные решения основаны на возможной обоснованной уда­че при затрате минимальных ресурсов по принципу: «пан или про­пал». Такие решения свойственны азартным людям — игрокам. Данные решения эффективны при об­щем позитивном настрое руководителя и исполнителей, когда воз­можная неудача существенно не ухудшает материального и социаль­ного состояния коллектива. Рискованные решения обычно страхуют или используют другие методы снижения возможного ущерба.

Осторожные решения принимаются при наличии в прошлом неудачного опыта, а также при исключительной важности порученного дела. Они харак­теризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласо­ваний. Такие решения эффективны в разрешении проблем, касаю­щихся жизни человека и состояния среды его обитания. Например, решения, связанные с деятельностью персонала на атомных, теп­ло- и электростанциях.

В данной работе рассматривается Объединение «Механоинструмент», специализирующееся на производстве и реализации станков, оснастки и инструментов. В связи с неграмотным управлением «Объединения» последнее оказалось на грани банкротства. В работе проводится анализ деятельности управленческого звена предприятия на основании расчетов коэффициентов, характеризующих разные стороны деятельности управленческого звена и его экономической эффективности.

Основной задачей является анализ полученных результатов, разработка и обоснование решения по выходу предприятия из кризисного состояния.

Актуальность темы данной курсовой работы заключается в том, что каждый руководитель в процессе управления какой-либо производственной системой сталкивается с необходимостью выбора одной из множества альтернатив – возможных вариантов действий.

Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Это определяет важность овладения каждым ответственным работником аппарата управления, а тем более руководителями, теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений.

Подготовка управленческого решения

Исходные данные

В объединение входят два предприятия «Механический завод», изготавливающий корпуса и осуществляющий сборку токарных, фрезерных, шлифовальных и других станков. «Инструментальный завод» изготавливает оснастку к станкам и различные инструменты - сверла, фрезы и др.

В объединении работает 3460 человек, в том числе служащих и инженерно-технических работников (ИТР) - 410 человек. По плану их численность должна составлять 430 человек. На предприятии по плану должно быть 48 подразделение, а фактически их число составляет 50.

Стоимость основных производственных фондов достигает 8500,0 тыс. рублей, а нормируемых оборотных средств - 7900,0 тыс. рублей. Доля полуфабрикатов по кооперативным поставкам в процентах от общей стоимости продукции достигает 6%. Плановый выпуск нормативно-чистой продукции в месяц составляет 39 200 тыс. рублей при средней цене за станок 30,2 тыс. рублей и 20,5 рублей за инструмент.

За базовое предприятие принято объединение «Механоинструмент» со стоимостью основных производственных фондов в 9800,0 тыс. рублей и долей полуфабрикатов по кооперированным поставкам 6% от общей стоимости продукции.

Балансовая стоимость технических средств для управления производством составляет 630,0 тыс. рублей при нормативе на долю ИТР и служащего – 1465 тыс. руб. Средняя заработная плата ИТР и служащего составляет 6000,0 рублей.

Во главе объединения стоит Совет учредителей и генеральный директор.

В объединении система управления функционального направления - четырехступенчатая: генеральный директор → директор по направлению → начальник отдела → руководитель группы. При этом на одного руководителя по плану приходится 8 → 6 → 18 → 7, а фактически: 3 → 6 → 15 → 6 человек соответственно.

В объединении преобладают управленческие решения среднего и нижнего уровня над решениями руководства предприятия примерно в соотношении 70: 1.

В текущем году использование технических средств по плану должно было составлять 3200,0 часов, а фактически использование составило 2400,0 часов. На предприятии в течение года используются 6810 различных видов документов, в том числе: унифицированных - 4260, стандартизированных - 730, трафаретных - 456 и произвольной формы - 1364 вида.

Общий срок выполнения заданий Министерства машиностроения объединению «Механоинструмент» составил 310 дней, при этом время задержки в выполнении задания Министерства составило 30 дней. По плану руководство объединения определило общий срок выполнения заданий для производственных подразделений в 25 дней, а для функциональных – 190 дней, oднакo задержка в выполнении задания составила 40 и 45 дней соответственно.

 

Таблица 1

производство	Средний фонд Времени (час/дни)	Потери рабочего времени, час/дни
в отделе	Администрацией производства	Прочими службами	всего
Материально-технического снабжение	Планово-экономическом	Главного технолога	Главного механика
станкостроение
инструментальное
Итого:

Фактический выпуск станков составляет 270 шт., плановый выпуск станков 300 шт.

Таблица 2

Декада	Выпуск станков, шт.
плановый	фактический
I
II
III
Итого

 

Для решения одной из задач приводятся основные функции («n»), выполняемые различными подразделениями («m») отделов, приведенных в таблице 2.

 

Таблица 3

№ п/п	Отдел	Подразделение «m»	Функция «m»
1.	Материально- технического снабжения	-снабжение -сбыт -маркетинговые исследования -реклама -заключение договоров -транспортное	-поиск поставщиков -поиск потребителей -заключение договоров -хранение материальных ресурсов -выдача материальных ресурсов -доставка материальных ресурсов -реализация продукции -обеспечение перевозок
2.	Планово- Экономический	-экономическое -плановое	-составление планов -экономическое обоснование задач, расчёты -сбор сведений из других подразделений -учёт ёмкости рынка сбыта
3.	Финансовый	-бухгалтерия финансовое	-начисление зарплаты -расчёт налогов и др. платежей -учёт материальных ценностей -контроль за денежным потоком -составление финансовых планов -учёт денежных потоков
4.	Администрация предприятия	-разработки управленческих решений -координации -организации выполнения управленческих решений -контроль выполнения управленческих решений	-организация производства -координация -мотивация -планирование -работа с кадрами -контроль -регулирование -разработка управленческих решений -связь с внешней средой
5.	Отдел кадров	-по работе с кадрами -учёт работников -профтехобрзование работников	-набор работников -увольнение работников -учёт работников -профтехобразование -повышение квалификации -экологическое образование
6.	Отдел главного инженера	-группа координации производственного процесса -группа производственного планирования -группа организации производства -группа контроля	-разработка производственных планов -организация производства -координация производственного процесса -контроль производства
7.	Главного технолога	-технологическая -техническая -контрольная -	-обеспечение качественного выпуска продукции -соблюдение технологического регламента -входной контроль -выходной контроль -текущий контроль -разработка программы усовершенствования технологии производимой продукции
8.	Главного механика	-группа ремонта станков -группа ремонта оборудования -группа разработки программы обновления станочного парка	-обеспечение нормальной работы станков и оборудования -ремонт станков -ремонт оборудования -оборудование рабочих мест -разработка программы по обновлению станков и оборудования
9.	Главного конструктора	-группа проектирования -группа экспериментальных работ	-организация конструкторских работ -организация экспериментально- производственных работ
10.	Научно- исследовательская лаборатория	-группа разработки станков и оборудования -группа разработки инструмента	-научные исследования и разработки станков и оборудования -научные исследования и разработки инструмента и скоростей обработки изделий
11.	Административно- хозяйственный отдел	-канцелярия -учет инвентаря, и канцелярских принадлежностей	-приём и рассылка писем -организация учёта имущества
12.	Капитального строительства	-ремонт зданий и помещений капитальное строительство	-организация ремонтных работ -организация капитального строительства, в том числе работы -штукатурные -малярные -плотские -столярные -электротехнические -сантехнические -плиточные -каменные
13.	Служба безопасности	-контрразведка -охрана предприятия -информационная безопасность	-организация информационной безопасности -организация наружной охраны -организация внутренней охраны

 

Таблица 4

Руководитель	Численность подчиненных
Руководитель I уровня	3-6
Руководитель II уровня	3-6
Руководитель III уровня	8-20
Руководитель IV уровня	2-8