Мотивация в менеджменте

Мотивация является одной из важнейших функций управления. В то же время, мотивация – основа содержания и причина использования почти всех методов управления.

Мотивация – комплекс мероприятий по стимулированию деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей организации. При всей простоте и ясности этого определения теория и практика мотивации очень непросты, так как истинные побуждения, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилия, весьма неопределенны и сложны. Знаменитый метод «кнута и пряника», принцип материальной заинтересованности или социалистическая система моральных и материальных стимулов не всегда давали ожидаемые результаты. Эффективная работа организации зависит от того, насколько надежно и добросовестно каждый сотрудник исполняет свои обязанности и зачастую прилагает дополнительные усилия, проявляет инициативу. Все это возможно при создании здорового психологического климаты в организации, когда люди довольны своей работой, понимают важность поставленных целей, когда обеспечивается постоянное повышение профессиональной квалификации работающих.

Теории мотивации принято делить на две группы:

– содержательные теории, которые основываются на выявлении потребностей людей и их роли в мотивации (Потребность – физиологическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо);

– процессуальные теории, которые отражают механизмы мотивации.

К первой группе теорий относятся:

– иерархия потребностей А. Маслоу;

– теория потребностей Д. Мак-Клелланда:

– двухфакторная теория Ф. Герцберга.

Ко второй группе относятся:

– теория ожиданий В. Врума;

– теория справедливости;

– модель Портера-Лоулера.

Иерархия (пирамида) потребностей была разработана Абрахамом Маслоу в 40-е годы прошлого века (рис 5.2.).

А. Маслоу называет потребности двух нижних уровней пирамиды (4 и 5) первичными – врожденными. Физиологические потребности удовлетворяются при наличии материального комфорта, а потребность безопасности (подчиненности) – при ощущении стабильности, надежности, отсутствии конфликта с формальной структурой.

Потребности трех высших уровней (1, 2, 3) по А. Маслоу – вторичные, психологические, продукт развития человеческого сознания. Потребности в общении, принадлежности удовлетворяются в результате общения с коллегами, участия в совместной деятельности. Потребность в признании и уважении удовлетворяется при положительной оценке деятельности индивидуума другими людьми. Потребность в самовыражении может быть удовлетворена только при соответствующем содержании труда и его положительных результатах.

 

 

Рис. 5.2. Пирамида потребностей по Маслоу

 

Менеджер должен определить доминирующую потребность каждого работника и мотивировать эффективность его работы, удовлетворяя именно данную потребность.

В 50-ые годы ХХ века Д. Мак-Клелланд разработал, так называемую, «Теорию потребностей», установив связь между результативностью работы людей и потребностями причастности, власти, успеха. Развитие и удовлетворение этих потребностей Д. Мак-Клелланд считал главным фактором высокой продуктивности людей, экономического роста фирм и, даже, общества в целом.

В эти же годы Фредерик Герцберг создал «Двухфакторную теорию мотивации», доказав, что на деятельность людей оказывает влияние две группы факторов, которые он назвал гигиеническими и мотивирующими.

Гигиенические факторы связаны с условиями работы. Это заработок, условия труда, отношения с другими работниками, информированность о делах на предприятии. Однако, даже при полном их удовлетворении, эти факторы не мотивируют к повышению эффективности труда.

Мотивирующие факторы связаны с содержанием работы и оценкой результатов работы руководством. Это признание и одобрение результатов работы руководством, возможность продвижения по службе, высокая степень самостоятельности и ответственности, интересная и сложная, требующая творческого подхода, работа. Эти факторы мотивируют к повышению качества, производительности, эффективности труда (конечно, при условии удовлетворения факторов гигиенической группы).

В 1964 году В. Врумом предложена «Теория ожидания». В. Врум считал, что стимул к эффективному и качественному труду зависит от сочетания трех факторов – ожиданий человека:

– ожидания того, что его усилия приведут к желаемому результату;

– ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаграждение;

– ожидание того, что вознаграждение будет иметь достаточную ценность.

Чем больше вера человека в то, что все эти ожидания оправдаются, тем более сильным будет стимул к деятельности.

Согласно «Теории справедливости», чтобы избежать несправедливости, которая снижает интенсивность и продуктивность работы, необходимо устанавливать размеры оплаты на основе объективной оценки уровня ответственности, квалификации, сложности, трудоемкости и результативности труда, а также, разъяснять сотрудникам принципы оплаты, чтобы каждый видел, за счет чего он может увеличить уровень своих доходов.

Л. Портер и Э Лоулер разработали комплексную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости

Согласно модели Портера – Лоулера, достигнутые сотрудником результаты зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и особенностей характера человека, от осознания сотрудником своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждений и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным размером вознаграждения. При этом, не следует забывать, что вознаграждение делится на два вида – внешнее (похвала со стороны руководства, премия, продвижение по службе) и внутреннее (удовлетворение от работы, самоуважение, повышение самооценки). Результативный труд доставляет человеку удовлетворение и влияет на его восприятие будущих ситуаций. Ученые считают, что чувство хорошо выполненной работы ведет к удовлетворению индивидуума и способствует повышению результативности его труда.

Мотивация организации в целом, как социально-экономической системы, включает в себя как материальное стимулирование, так и разнообразные способы и приемы нематериального стимулирования.

Основа материального стимулирования – это доход работника, включающий в себя заработную плату со всеми надбавками, премиями, дополнительными выплатами, а, так же, социальные выплаты (оплата транспортных расходов, субсидии на питание, страхование, медицинское обслуживание, помощь в обучении и другие).

Нематериальные способы и приемы стимулирования – это удовлетворение вторичных, высших потребностей людей (пирамида потребностей Маслоу). Удовлетворение этих потребностей играет очень важную роль в мотивации персонала.

Учеными разработаны рекомендации для руководителей, направленные на удовлетворение потребностей в общении, принадлежности, признании, уважении, самовыражении. Менеджеру следует создавать хорошее рабочее окружение и условия для неформального общения людей, искать формы признания достоинств работников, обеспечивать их обучение и переподготовку, делегировать полномочия, привлекать сотрудников к управлению, продвигать подчиненных по служебной лестнице и т.д.

6. Современная концепция планирования. Бизнес-план

6.1. Внутрифирменное планирование

Планирование с общеэкономической точки зрения – это механизм, который заменяет цены и рынок.

Применение рыночных отношений внутри фирмы (предприятия, организации и т.д.) связано с дополнительными затратами и трудностями. Однако умение предвидеть цели организации, результаты ее деятельности, рассчитывать количество ресурсов, необходимых для достижения этих целей (планирование), – естественная часть менеджмента.

На основе системы планов, созданных предприятием, осуществляется организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль и оценка результатов по различным показателям.

Рыночная экономика предъявляет особые требования к предприятию. Сложность и подвижность процессов, происходящих на предприятии и вокруг него, требуют серьезного отношения к планированию. В России это обусловлено еще и переходным характером хозяйства, и нестабильностью социально-политической среды.

При этом, всегда следует помнить, что возможности планирования на предприятии ограничены неопределенностью рыночной среды и необходимостью значительных дополнительных затрат на планирование (исследования, привлечение дополнительного персонала, организацию дополнительных подразделений и т.д.).

Разумно следующее правило определения издержек – любые дополнительные средства должны быть затрачены только в том случае, если они создают (дополнительный) положительный эффект. К сожалению, эффективность планирования не может быть измерена количественными методами.

Причинами неудач внутрифирменного планирования часто становятся:

– переоценка его возможностей,

– чрезмерная жесткость планов, приоритет краткосрочных показателей над долгосрочными (срочное – не всегда самое важное),

– природа личности управляющего (сначала делают, потом думают),

– природа личности плановика (часто не хватает чувства реальности).

Для того, чтобы внутрифирменное планирование было результативным, при планировании необходимо соблюдать следующие принципы:

1) единство (холизм) – системный характер планирования, взаимосвязь и одновременность, координация и разумная интеграция;

2) Участие заинтересованных лиц в процессе планирования;

3) Непрерывность процесса планирования;

4) Гибкость, способность менять направленность при измененииситуаций;

5) Точность, разумная конкретизация и детализация планов.

Существуют следующие виды планирования:

Стратегическое (долгосрочное) планирование обычно ограничивается определением основных целей и общими направлениями деятельности, отвечает на вопрос: чего хочет организация? Обычно такое планирование охватывает период в 10-15 лет.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планированием, отвечает на вопрос: как организация может достичь желаемого состояния? Среднесрочное планирование охватывает период 3-5 лет.

Краткосрочное планирование (обычно это годовые планы с разбивкой по кварталам) более подробно и конкретно отвечает на тот же вопрос.

Оперативное планирование направлено на еще более подробную детализацию показателей с доведением месячных и декадных заданий до каждого исполнителя. В топографо-геодезическом производстве оперативное планирование выполняется и по объектам.

Деятельность, связанную с планированием, делят на несколько этапов:

– составление планов,

– осуществление плановых решений,

– контроль результатов.

Планирование – творческий процесс. Он включает в себя:

– исследование внешней и внутренней среды организации,

– анализ прошлого опыта,

– формирование различных вариантов стратегии и, опять анализ.

В целом, процесс планирования это замкнутый цикл, с прямой и обратной связью (стратегия, оперативный план, реализация, контроль, анализ, новая стратегия и т.д.). Он охватывает все уровни и элементы организационной среды.

План – это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы

Результат процесса планирования - система планов, включающая в себя:

– генеральный (стратегический) план,

– план развития,

– оперативные планы, (общефирменные и по подразделениям),

– программы и проекты.

В настоящее время все чаще составляют бизнес-планы предприятий. Планирование, как правило, ведется по следующим показателям:

– объему работ в натуральных единицах (в топографо-геодезическом производстве это гектары и квадратные километры съемки, погонные километры ходов, количество пунктов и т.д.);

– объему денежных средств (финансовое планирование); прибыли;

– срокам и номенклатуре; труду (количество работников);

– материально-техническому снабжению;

– капитальному строительству и ремонту и т.д.

Все чаще фирмы обращаются к планированию культуры экономических отношений (взаимодействия: фирма – коллектив, коллектив – социальная группа, фирма – внешняя среда) и прогнозированию деловой среды.

6.2. Бизнес-план, его назначение и этапы разработки

Бизнес-план представляет собой специальный инструмент управления, широко используемый практически во всех областях современной рыночной экономики независимо от масштабов и сферы деятельности предприятия, формы собственности.

Бизнес-план является планом развития предприятия. Он может разрабатываться и для нового и для уже существующего предприятия.

Цель бизнес-плана: "Понять себя и продать себя".

Задача бизнес-плана – дать целостную систему оценки перспектив инвестиционного проекта.

Бизнес-план выступает как форма представления результатов предварительного технико-экономического обоснованиякрупных и средних проектов в деловом планировании, реализация которых обеспечивает поддержание высокой деловой активности предприятия. Применительно к малым промышленным проектам бизнес-план может являться документом, представляющим результаты полного инвестиционного проекта.

Бизнес-план решает следующие проблемы:

– определяет степень жизнеспособности и устойчивости предприятия, снижает риск предпринимательской деятельности;

– конкретизирует перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей развития;

– привлекает внимание и интерес, обеспечивает поддержку со стороны потенциальных инвесторов фирмы;

– помогает получить ценный опыт планирования, развивает перспективный план на организацию, и ее рабочую среду.

В отличие от традиционного плана бизнес-план учитывает не только внутренние цели предприятия, но и внешние цели лиц, которые могут быть полезны новому делу.

Бизнес-план используется персоналом предприятия для:

– определения круга проблем, с которыми встретится предприятие при реализации своих намечаемых целей;

– оценки финансового положения и конкурентоспособности предприятия на существующем и новом рынке товаров и услуг (например, цифровых карт);

– выработки концепции и стратегии деятельности предприятия в условиях конкурентной борьбы с другими производителями таких же товаров и сходных услуг (например, частных фирм, выпускающих картографическую продукцию, ведущих кадастры и т.п.);

– формулировки и обеспечения путей решения этих проблем.

Бизнес-план используется потенциальным инвестором и партнером (местной администрацией, кредитным банком и др.) для:

– оценки экономической эффективности намечаемых предприятием бизнес-проектов, реальности получения желаемой прибыли;

–возврата кредиторам вложенных в этот проект средств.

Бизнес-план может быть подготовлен планово-экономическим отделом или маркетинговой службой предприятия. Бизнес-план оценивает перспективную ситуацию как внутри предприятия, так и вне его. Именно при помощи бизнес-плана руководство предприятия принимает решение, какая часть прибыли останется в деле для накопления, а какая пускается на развитие производства. Наиболее активно бизнес-план используется при поиске инвесторов, спонсорских вложений и т.д.

Многие инвесторы любят читать краткое содержание бизнес-плана, что позволяет им увидеть важные особенности и преимущества проекта. Такой документ носит название бизнес-предложение и используется при переговорах с возможными инвесторами и будущими партнерами и т.д.

Бизнес-план является не только внутренним документом предприятия, но и используется при установлении внешних контактов. Это предъявляет определенные требования к его оформлению, форме и структуре. Он должен быть представлен в форме, позволяющей заинтересованному лицу получить четкое представление о существе дела и степени заинтересованности своего участия в нем. Объем и степень конкретизации разделов бизнес-плана определяется спецификой и областью ее деятельности.

Бизнес-план, как никакой другой из планов фирмы, имеет внешнюю направленность и превращается в своего рода товар, продажа которого должна принести максимально возможный выигрыш.

Ни один банк (а, тем более, иностранный инвестор) не даст и гроша предпринимателю, который не умеет обосновать эффективность использования кредита.

Бизнес-план охватывает длительный период – от 3-5 лет и больше.

От стратегического плана бизнес-план отличается тем, что он ориентирован только на развитие, включает только одну цель, которая связана с созданием и развитием определенного нового бизнеса.

Бизнес-план по своей форме тяготеет к проекту сего конкретной проработкой и определенной самодостаточностью. Функциональные составляющие бизнес-плана (планы производства, маркетинга) являются полноправными, полновесными частями его структуры.

Близким "родственником" бизнес-плана является такой документ как технико-экономическое обоснование (ТЭО), при этом в бизнес-плане раскрываются не только производственные, но и коммерческие, рыночные проблемы бизнеса.

Для российских предпринимателей ТЭО пока более привычная форма обоснования проектов. Однако бизнес-план постепенно вытесняет ТЭО из сферы плановой деятельности.

Разработка бизнес-плана состоит из 8-ми этапов.

Первый этап – определение источников необходимой информации.

Необходимая информация может быть получена из учебников, документов правительственных учреждений, в фирмах, специализирующихся в области управленческого консультирования, отраслевых изданиях, на курсах по составлению бизнес-планов, в аудиторских фирмах, у знакомых, коллег, друзей и т.д.

Второй этап – определение целей подготовки бизнес-плана.

Цели определяются перечнем тех проблем, которые бизнес-план призван разрешить. Внутренние и внешние цели организации могут быть достигнуты только в том случае, если создан по-настоящему добротный и качественны бизнес-план.

Третий этап – точное определение своих целевых читателей: будущих (желательных) акционеров, кредиторов, инвесторов и т.д.

Выбор круга читателей определяет специфику определения бизнес-плана.

Четвертый этап – установление общей структуры бизнес-плана.

Обычно макет бизнес-плана выглядит следующим образом:

1. Обложка (название предприятия, фамилия руководителя предприятия, адрес, номер телефона и факс предприятия).

2. Резюме (краткое содержание бизнес-плана).

3. Меморандум конфиденциальности.

4. Сведения о предприятии. Местонахождение предприятия. Цель бизнеса (деятельности). Отрасль. Описание вида деятельности (производства).

5. Продукт или вид услуг. Анализ рынка. Конкуренция и конкурентное преимущество данного предприятия.

6. Организация и практика внешнеэкономических связей.

7. Стратегия маркетинга. Прогнозирование продаж. Переменная составляющая затрат продажи. Оценка риска.

8. План производства.

9. Управление персоналом.

10. Планируемая прибыль.

11. Финансовый план, который обычно состоит из следующих разделов:

– Общие данные. Прямые издержки. Общие издержки. План персонала.

– Капитал. Отчет о прибылях и убытках.

– Отчет о движении денежных средств. Баланс.

– Начисленные налоги. Финансовые результаты.

– Эффективность инвестиций.

12. Стратегия финансирования.

13. План исследований и разработок.

14. Деловое расписание.

15. Наиболее актуальные приложения к бизнес-плану (образцы продукции и т.п.).

Пятый этап – сбор информации.

Шестой этап – непосредственное написание бизнес-плана.

Седьмой этап – апробация и корректировка.

Готовый бизнес-план прилагается для прочтения кому-либо из авторитетных, но незаинтересованных лиц с целью оценки и конструктивной критики бизнес-плана.

Восьмой этап – тщательное составление списка читателей бизнес-плана.

Если бизнес-план отклонен, следует задуматься – почему? В любом случае его можно переработать и усовершенствовать, если только не выбраны заведомо нереальные перспективы.

Перед составлением бизнес-плана следует в письменном виде ответить на следующие вопросы:

1. Для чего требуется финансирование?

Какой товар или услуги вы предлагаете? Как будут использованы деньги? Вы собираетесь открыть новое дело или расширить уже существующее? Какое влияние окажет финансирование на объем продаж, производство и прибыль? Какой наибольший риск несет инвестирование в этот проект?

2. Что представляют собой само предприятие (фирма) и его руководство?

Как и для чего было основано Ваше предприятие? Кто является собственником имущества Вашего предприятия? Какие достижения имеются у Вашего предприятия на сегодняшний день? Какие трудности стояли на пути Вашего предприятия? Как предприятие их преодолело?

Дайте основные данные о руководящих сотрудниках предприятия (директор, главный инженер, начальник планово-экономического отдела), включая их полные имена, возраст и образование. Расскажите об их опыте работы в данной отрасли и их последних достижениях. Можно также приложить их резюме.

Подвергалось ли предприятие за последний год существенным организационным преобразованиям? Какие навыки, отсутствующие у руководящих работников, необходимы для Вашего проекта?

3. Что является продукцией (товаром, услугами) предприятия?

Опишите продукцию (товар или услугу) и ее характеристики. Как производится продукция (товар или услуга)? Как представляется услуга? Является ли это необычным или уникальным? Почему? Почему Ваша продукция (товар или услуга) необходима? Какие есть возможности на расширение или обновление производства в будущем? Какими каналами реализации продукции (товара или услуг) Вы пользуетесь? Существуют ли какие-то серьезные ограничения с точки зрения охраны окружающей среды, налогообложения и законодательства? Какие необходимы патенты, разрешения и (или) лицензии?

4. Как работает предприятие?

Какие помещения и оборудование оно имеет или арендует? В каком техническом состоянии находятся эти здания и оборудование? Какое основное оборудование необходимо для производства традиционной и новой продукции (товара или оказания услуг)? Какое дополнительное имущество и оборудование необходимо для выполнения целей бизнес-плана?

5. Как характеризуются поставщики, потребители продукции и конкуренты?

Какое требуется сырье: материалы, комплектующие и покупные изделия (услуги сторонних организаций)? Сколько поставщиков имеет предприятие? Где они находятся? Производите ли Вы покупки за рубежом? В каком количестве? есть ли у Вас проблемы с поставщиками? Как контролируются возможные неувязки: несвоевременность поставок и качество? Каков объем производства? Достаточно ли этого для будущего?

Кто Ваши основные потребители? Где находятся Ваши потребители? Работает ли Ваше предприятие на экспорт? В каком объеме? Что является наиболее важным для потребителей? Предоставляете ли Вы это им? Можете ли Вы им это предоставить? Укажите самую существенную возможность рынка. Как оценивается доля рынка и ее ожидаемый рост? Почему потребители выбирают именно Вашу продукцию (товар или услугу) из других альтернативных?

Опишите маркетинговую и рекламную деятельность предприятия.

Кто Ваши основные конкуренты? С какой непредвиденной или возможной конкуренцией может столкнуться Ваше предприятие? Какие сильные и слабые стороны присущи Вашим конкурентам? Каковы Ваши преимущества? Насколько они испытаны? Каковы Ваши слабые стороны? Как Вы их сможете преодолеть?

6. Как оцениваются предыдущие и перспективные финансовые показатели?

На сколько вырос оборот предприятия, объем продаж и прибыль за прошлый год? За счет чего произошел этот рост?Были ли в прошлом году какие-то непредвиденные события, повлиявшие на объем продаж или расходы предприятия?Какие основные предположения используются для определения перспективных финансовых показателей?Какие из этих предположений наиболее подвержены существенным изменениям? При каких условиях?Как предприятие может защитить себя от инфляции и непредвиденных проблем в будущем?

Составление бизнес-плана трудоемкий и длительный процесс. Различные специалисты утверждают, что на него необходимо не менее 200 рабочих часов (25 рабочих дней по 8 часов).

Бизнес-план должен быть написан просто и ясно, иметь четкую структуру. Особое внимание следует уделить резюме. Этот раздел может быть написан только после завершения работы над документом, но помещается обычно в его начале.

Резюме – часть плана, с которой знакомятся в первую очередь и которая в определенном смысле представляет собой "визитную карточку" дела (предприятия).

Бизнес-план предприятия составляется, как правило, на несколько лет вперед, но пересматривается не реже, чем раз в год. По мере накопления опыта облегчается не только процесс собственного планирования, но и корректировка бизнес-плана. В зависимости от конкретно поставленной цели (или ряда целей) необходимо тщательно продумать концепцию бизнес-плана, его логическое развитие, всю идеологию построения своего предложения, проекта, программы.

Автор бизнес-плана должен представлять себе круг слушателей (которым адресован бизнес-план), их реакцию, вопросы, выступления, заранее мысленно отвечать им на вопросы, на какое-то время мысленно меняться с ними местами и стараться объективно оценить свои ответы.

После того, как собрана вся необходимая информация по вышеперечисленным показателям, можно переходить в своей работе к разработке бизнес-плана.

Выбор конкретной методики составления бизнес-плана, глубина и временной горизонт его проработки, вариантность закладываемых в него решений, объем, и наличие прилагаемых документов и справок зависят от различных факторов. Среди них можно отметить величину предполагаемых инвестиций по конкретному проекту и специфику потенциального инвестора (его интересы), специализацию, психологию, опыт инвестирования, национальную принадлежность.

Инвестор, принимая решение о выделении финансирования, обращает внимание на следующее:

– какая фирма или предприятие претендует на получение инвестиций, размер ее уставного капитала, опыт работ в рассматриваемой области;

– состояние начальной стадии реализации проекта (есть ли заделы по реализации проекта), финансовое положение заявителя;

– наличие квалифицированного штата по реализации проекта, наличие залогов и гарантий возвращения кредитов.

Какую бы методику составления бизнес-плана не выбрали авторы проекта, важно основное – разработанный документ должен содержать ряд разделов, в которых анализируются конкретные аспекты бизнес-плана; приводимая исходная и итоговая информация должна быть достоверной, обоснованной и базироваться на документальных источниках и расчетах.

При составлении плана следует широко пользоваться статистической информацией, всякий раз подтверждая ее ссылкой на первоисточник, известных экспертов. Тщательно составленный бизнес-план может быть быстро переработан в бизнес-предложение или финансовую заявку.

Оформление и стиль изложения бизнес-плана не менее важны, чем его содержание. Бизнес-план предприятия должен быть выполнен на высоком полиграфическом уровне. Вместе с тем он должен быть предельно скромным в оформлении.

На титульном листе размещают название плана, подтверждение о конфиденциальности содержащейся информации, проставляют номер и напоминание о том, чтобы потенциальный инвестор вернул экземпляр, если его не заинтересовало это дело.

Общий объем документа – не более 50-60 страниц.

Все предложения в плане должны быть четко обозначены. При необходимости в нем используют фотографии, таблицы, рисунки, картографические материалы. Чтобы инвестору, потенциальному партнеру легко было найти интересующий его раздел, план должен иметь оглавление, а каждый раздел – свой шмуцтитул.

Бизнес-план должен содержать только относящуюся к делу информацию. Небрежно оформленный, неграмотно составленный, чрезмерно раздутый или неоправданно сжатый бизнес-план не найдет понимания у потенциального инвестора делового проекта.

Маркетинг