Задачи этапа реализации стратегии

ГЛАВА 7. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ

На этапе «реализации» стратегии создается «база» для наиболее эффективного выполнения стратегии. Сформулированные раннее миссия, цели и задачи необходимо представить в форме планов, определить и проводить в жизнь требуемые стратегические изменения.

Задачи этапа реализации стратегии

После выбора стратегии наступает этап превращения ее в действия и хорошие результаты. Требования к менеджерам на этапах разработки и реализации стратегии существенно отличны. Если успешное создание стратегии зависит от видения бизнеса, грамотного анализа внешней и внутренней среды организации, предпринимательского искусства, то реализация стратегии требует решения различных управленческих задач и определяется лидерством, мотивацией и наличием соответствующих навыков. Следующие слова одного из руководителей хорошо иллюстрируют это отличие [104]: «Для нас было довольно просто решить, куда мы хотим идти. Сложной задачей оказалось переориентировать организацию на новые приоритеты». Сложность выполнения стратегии предопределяется следующим: большим кругом управленческих обязанностей, которым надо уделять внимание; множеством альтернативных вариантов действий менеджеров; целеустремленность и настойчивость при решении конкретных задач; упреждающее разрешение возможных конфликтных ситуаций; управление силами, противодействующими внедрению стратегии и т. п.

Выполнение стратегии, как и процесс ее разработки, это работа не для нескольких топ-менеджеров, а для всей управленческой команды. Менеджеры всех уровней являются исполнителями стратегии в рамках своих полномочий и ответственности. Последнее обстоятельство привносит дополнительные трудности состоящие в том, что каждый менеджер при принятии решений исходит из личного опыта, имеющейся информации и результатов анализа возникшей ситуации. Реализация стратегии – это наименее формализованная часть стратегического управления и наиболее неопределенная с точки зрения конечного результата. Но, тем не менее, существуют определенные базовые требования, которые должны выполняться любой организацией, использующей технологию стратегического управления [7, 21, 70, 83]:

– установление приоритетности среди административных задач таких, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание обеспечивающих подсистем и т. п.;

– установления соответствия между выбранной стратегией и структурой управления организацией, системой мотивации и стимулирования, нормами и правилами поведения, разделяемыми убеждениями, ценностями и верованиями и т. п.;

– выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Все эти задачи решаются посредством изменений, позволяющих организации воспринимать перемены во внешней среде. Проведение изменений в организации создает условия, необходимые для реализации выбранной стратегии. Необходимость и характер стратегических изменений зависят от готовности организации к эффективному осуществлению стратегии т. е. от способности работать в новых условиях, определяемых состоянием отрасли, рынка, продукта. В зависимости от состояния этих факторов, выделяют следующие типы изменений.

Коренная реорганизация – это глубокие изменения организации, которые проводятся тогда, когда организация меняет одну отрасль и переходит в другую. При этом меняется ее продукт, рынки сбыта и место на рынке. Значительные изменения происходят в технологии, в сфере трудовых ресурсов. Самые большие трудности возникают с реализацией стратегии.

Радикальные преобразования обычно связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации. Причинами подобных преобразований может быть разделение организации или слияние ее с другой аналогичной организацией. В последнем случае происходит объединение различных культур, появление новых продуктов и новых рынков, что вызывает необходимость проведения изменений, особенно это касается структуры управления и соответствующей корректировки организационной культуры.

Умеренные изменения – наиболее часто встречающиеся изменения, которые осуществляются тогда, когда организация выходит с новым продуктом на освоенный или новый рынок. В этом случае изменения связаны с маркетингом и организацией производства.

Стратегические изменения затрагивают многие стороны организации, поэтому, если они правильно проводятся, то носят комплексный системный характер и касаются товаров, сырья, рынков сбыта, элементов структуры и культуры организации.

7.2. Система планов развития организации

В больших организациях, занимающихся сложным формальным стратегическим планированием, формой представления стратегии является совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения.

Главным результатом плановой деятельности организации является не сама система планов, а определение целей, стратегий, программ, проектов, распределение ресурсов, помогающие организации уточнить наиболее подходящие пути действий, способствующие ей быть готовой к будущим переменам.

В литературе по стратегическому менеджменту предлагаются различные концептуальные схемы планов, которые рекомендуются разрабатывать организациям. Представим систему планов экономической организации, которая занимается формальным стратегическим планированием, на основе предложений, приведенных в [55, 108].

Рис.7.1. Система планов экономической организации

Концептуальная схема системы планов организации (рис. 7.1) представляется несколько громоздкой и сложной. Но эта сложность объективная необходимость, отражающая основные положения известного закона кибернетики – закона необходимого разнообразия и быстродействия, согласно которому управляющая часть организации должна иметь такое же или большее разнообразие и быстродействие программ действий, каково возможное разнообразие воздействий внешней и внутренней среды на управляемую систему. В контексте обсуждаемого вопроса, система планов должна быть примерно такой же сложной, как сама организация и бизнес-среда, в которой она функционирует.

На рис. 7.1 представлены четыре группы взаимосвязанных планов.

1. Базовый стратегический план, в котором описаны основные направления деятельности предприятия на период от 3 до 5 (10) лет. Он включает в себя корпоративную стратегию, служит ориентиром для всех прочих планов и одновременно является ограничением при принятии решений относительно основных направлений (продуктов и услуг) и рынков на уровне СБЕ. В состав стратегического плана входят следующие разделы: миссия и цели предприятия; результаты анализа состояния и перспектив развития внешней среды организации по каждой СБЕ; результаты анализа состояния и прогноз развития конкурентной среды по каждой СБЕ; результаты анализа внутренней среды организации; цели и стратегии отдельных СБЕ; целевой портфель организации в разрезе каждой СБЕ; планы организационно-технологических мероприятий и бюджеты для реализации функциональных стратегий; ресурсы, необходимые для реализации стратегии организации; финансово-экономическая оценка стратегического плана.

2. Тактические планы развития конкретных направлений бизнеса отдельных СБЕ. Основным содержанием этих планов являются деловые стратегии, направленные на рост, усиление конкурентоспособности и ликвидацию отдельных неперспективных областей бизнеса. Срок действия тактических планов – от 1 года до 3 (5) лет, а обычная форма представления – бизнес-план.

3. Оперативные планы регламентируют текущую деятельность отделов, служб и бюро по реализации корпоративной стратегии и деловой стратегии каждой СБЕ, в состав которой эти структурные подразделения входят. Срок действия оперативных планов – от одного месяца до года.

4. Программы и планы-проекты. Стратегический план подкрепляется определенным набором программ и планов-проектов. Примерами программ могут служить такие: программа подготовки производства; разработки и внедрения нового вида продукта; разработки и внедрения новой информационной или мотивационной системы; проникновения на новые рынки; перестройки структуры управления организации; проведение масштабной рекламной кампании; модернизации производства; переподготовки кадров и т. п. Программы, в свою очередь, могут подкрепляться конкретными проектами, которые характеризуются стоимостью, сроками реализации и определенной инвестиционной привлекательностью.

Описанная система планов экономической организации носит комплексный и взаимосвязанный характер. Но при этом, каждая структура (СБЕ, отдел, служба) может самостоятельно определять структуру, содержание и формы планов, а также подходы и методы по их разработке и реализации, так как все они работают на выполнение миссии организации и достижения ее целей.

Определенное исключение составляют бизнес-планы, разрабатываемые на уровне отдельных СБЕ. Бизнес-планы разрабатываются, как для внутреннего, так и для внешнего пользования с целью привлечения инвесторов или стратегических партнеров. Инвесторы могут выдвинуть определенные требования к форме изложения делового материала и его финансово-экономическому обоснованию. Это можно проследить (табл. 7.1) по структурному составу бизнес-планов в промышленности, в строительстве и финансового оздоровления (санации) [55].

Таблица 7.1

Структурный состав различных типов бизнес-планов

Следует отметить также важную методологическую особенность формирования системы планов в стратегическом планировании, состоящую в необходимости адаптации планов организации к меняющимся внешним условиям. Чтобы планы своевременно можно было адаптировать к новым условиям они должны быть гибкими и предусматривать определенные действия на случай непредвиденных обстоятельств. Эти действия обычно реализуются через разработку ситуационных планов. Ситуационные планы позволяют руководству организации получить ответ на вопрос, что произойдет, если введенные при разработке стратегического плана предположения и прогнозы не сбудутся, и определить, какие изменения придется произвести в отношении целей и стратегии своего поведения в будущем.

В первой главе данного пособия описаны особенности и основные отличия долгосрочного и стратегического планирования. Обобщая отличия между этими двумя методиками, характерные для этапов анализа внешней и внутренней среды, выбора миссии и формирования целей, анализа стратегических альтернатив и непосредственного выбора стратегии можно сказать, что самые существенные отличия процесса реализации стратегии от процесса традиционного выполнения долгосрочного плана связаны со следующими моментами:

- Ментальность выполнения долгосрочного плана – это мышление «от прошлого к будущему»; ментальность реализации стратегии – мышление «от будущего к настоящему».

- Выполнение долгосрочного плана – это исполнительность; реализация стратегии – креативность.

- Выполнение долгосрочного плана в первую очередь обусловлено внутренними решениями организации; реализация стратегии существенным образом зависит от внешней среды и предполагает гибкую и адекватную реакцию на ее изменения.

- При выполнении долгосрочного плана происходит только его исполнение; при реализации конкретной стратегии начинается создание качественно новой стратегии.