Понятие, принципы и факторы внутренней среды организации

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она включает в себя тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежуткевремени.

Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации, если отсутствует эффективный механизм ее функционирования. Можно привести достаточно примеров гибели, закрытия самых разных фирм и организаций по сугубо внутреннимпричинам.

Анализ внутренней среды предприятия является второй частью SWOT- анализа, связанной с выявлением, изучением сильных и слабых сторон деятельности организации.

Скрытые сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна расширять и укреплять.

Слабые стороны должны быть предметом пристального внимания со стороны руководства. Оно должно делать все возможное, чтобы избавитьсяот наибольшего числа слабыхсторон.

Цель внутреннего анализа — оценить стратегическую ситуацию на предприятии с учетом имеющихся ограничений сильных и слабых сторон.

Принципы внутреннего анализа. В основе анализа внутренней среды предприятия лежат следующие принципы:

1. Системность − означает рассмотрение предприятия как сложной системы, включающей ряд функциональных подсистем (видов деятельности) и компонентов (структурныхподразделений).

2. Комплексность − предполагает анализ всех составляющих частей предприятия.

3. Сопоставимость − требует проведения анализа всех внутренних переменных в динамике и в сравнении с аналогичными показателями конкурентныхфирм.

4. Уникальность или специфические целипредприятия.

К составляющим факторам внутренней среды организации

(предприятия) относятся: 1.Организация управления:

- организационнаяструктура;

- престиж и имиджфирмы;

- организация системыкоммуникаций;

- общая для организации система контроля (эффективность и использование);

- организационныйклимат;

- организационнаякультура;

- использование систематизированных процедур и техники при принятиирешений;

- квалификацииработников;

- способности и интересы высшегоруководства;

- система стратегического планирования. 2.Производство:

- стоимость и егодоступность;

- отношения споставщиками;

- система контролязапасов;

- оборотзапасов;

- местонахождение производственныхпомещений;

- расположение и использование производственныхмощностей;

- экономия от масштабапроизводства;

- техническая эффективность мощностей и ихзагруженность;

- эффективное использование системысубконтролирования;

- степень вертикальнойинтеграции;

- чистая продукция иприбыль;

- эффективность и отдача от использованияоборудования;

- эффективность процедуры контроля за процессом изготовления продукта;

- проектирование, составление графикаработы;

- закупка, контролькачества;

- сравнительные по отношению к конкурентам и отрасли величина издержек и качествотехнологии;

- исследования иразработки;

- инновации;

- патенты, торговые марки и аналогичные правовые формы зашиты товара.

3.Маркетинг:

-продукты (услуги), производимые фирмой;

- концентрация продажи на нескольких продуктах или нескольких покупателях;

- возможность собирать необходимую информацию орынке;

- долярынка;

- номенклатура товаров (услуг) и потенциалрасширения;

- жизненный цикл основных продуктов(услуг);

- каналыраспределения;

- число, охват иконтроль;

- организация эффективногосбыта;

- знание потребностейпокупателей;

- имидж;

- репутация и качество товара(услуги);

- результативность и эффективность продвижения товаров на рынок и ихреклама;

- ценовая политика и гибкость в установлениицен;

- процедуры установления обратной связи с рынком и развития новых продуктов (услуг) ирынков;

- послепродажное обслуживание и отслеживание проданного товара; отношение кмарке.

4.Финансы:

- возможность получения краткосрочныхкапиталов;

- возможность получения долгосрочногокапитала;

- стоимость капитала по сравнению с отраслевой и стоимостью капитала уконкурентов;

- отношение кналогам;

- отношение к хозяевам, инвесторам,акционерам,

- возможность и использование альтернативных фирменныхстратегий;

- рабочий капитал (гибкость егоструктуры);

- эффективная и действенная система расчетов для учета излишек бюджета и планированиеприбыли.

5.Кадры:

- управленческийперсонал;

- мораль и квалификациясотрудников;

- стоимость трудовых отношений в сравнении с отраслевой и стоимостью трудовых отношений уконкурентов;

- ценоваяполитика;

- использование стимулов для мотивирования выполненияработы;

- возможность контролировать перепады рабочейсилы;

- текучесть кадров ипрогулы;

- особенная квалификация сотрудников,опыт.

Следовательно, основная задача стратегического управления в организации − обеспечить такое взаимодействие организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, и давало бы возможность выживать в долгосрочной перспективе.

5.2. Анализ внешней и внутренней среды организации на основе SWOT −анализа

Анализ внешней и внутренней среды организации иначе называют анализом среды организации (метод), позволяющим выявить угрозы и возможности, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильные и слабые стороны ее внутренней среды.

SWOT-анализ – это аббревиатура английских понятий (strengths – сила, weaknesses – слабость, opportunities – возможности and threats – угрозы). Он представляет собой анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценку ее возможностей и потенциальных угроз.

Сильные стороны − это внутренние факторы, которые могут способствовать эффективной работе организации (например, хорошо подготовленный персонал по сбыту, отлаженное производство, высококачественная продукция).

Сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкретного преимущества. При недостаточности сильных сторон можно формировать успешную стратегию, если руководство компании создает базу, на которой эта стратегия могла быосновываться.

Слабые стороны − это внутренние факторы, которые могут воспрепятствовать эффективной работе организации (например, фиксированные издержки, устаревший дизайн продукции,затянутые графикипоставок).

Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования или то, что ей не удается (в сравнении с другими), ставящее еевнеблагоприятные условия. Слабая стратегия должна быть направлена на устранение сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают или не дают ей использовать привлекательные возможности. Принцип прироста: организованная стратегия должна точно учитывать сильные ислабые стороны компании и еевозможности.

Возможности − это внешние факторы, которые благоприятствуют организации, например, эффективные каналы сбыта, соответствие с законодательством, наличие роста сегментов рынка, надежность постоянных ключевых компонентов, процесс реорганизации у конкурента. Главным достоинством компании является то, что она делает довольно хорошо по сравнению с конкурентами.

Главными достоинствами компании могут быть высокое производственное мастерство, обеспечивающее выпуск продукции высокого качества; ноу-хау, в том числе в создании и функционировании систем быстрого и четкого выполнения заказов; возможность обеспечить лучшее послепродажное обслуживание.

Угрозы − это внешние факторы, которые, вероятнее всего, будут причинами неблагоприятных условий для работы организации. Например, укрепление внутренней валюты сделает импорт конкурента более дешевым, а экспорт более дорогим; ввод на рынок новой конкурентной продукции; старение кадров и нехватка необходимыхквалификаций.

Идея SWOT-анализа заключается в следующем:

а) изучение потенциала фирм с целью превращения ее слабых сторон в сильные стороны и угроз в возможности;

б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.

SWOT-анализ можно проводить в пять этапов.

На первом этапе изучаются сильные стороны фирмы -ееконкурентные преимущества в следующихобластях:

- патентноспособность выпускаемыхтоваров;

- ценатоваров;

- прогрессивностьтехнологии;

- квалификациякадров;

- стоимость ресурсов, применяемыхфирмой;

- возраст основных производственныхфондов;

- географическое расположениефирмы;

- инфраструктура;

- системы маркетинга именеджмента;

- сила конкуренции на входе и выходе системы менеджмента фирмы идр.

На втором этапе изучаются слабые стороны фирмы. Этап начинаетсяс анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всемрынкам.

Строится дерево показателей конкурентоспособности товаров. Рассчитываются показатели в соответствии с построенным деревом. Собираются или прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам. Определяются слабости по изученным на первом этапе конкурентным преимуществамфирмы.

На третьем этапе изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращенияубытков.

На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы, патенты и др.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабых и умножения сильных сторон фирмы.

На последнем, пятом этапе SWOT-анализа согласуются силы с возможностями формирования проекта отдельных стратегии фирмы.

Перечень всех характеристик SWOT-анализа приведен в таблице5.1.

 

Таблица 5.1

Характеристика SWOT-анализа

Потенциальные внутренние сильные стороны	Потенциальные внешние возможности фирмы
- полная компетентность в ключевыхресурсах; - адекватность в финансовыхресурсах; - внешнее впечатление покупателейкомпании; - хорошо проработанная функциональная стратегия; - экономия на масштабахпроизводства; - умение избежать (хотя бы частично)сильного давления со стороныконкурентов; - используемыетехнологии; - собственное имущество поиздержкам; - лучшие рекламныекампании; - опыт в разработке новыхтоваров; - уверенный менеджмент, большойопыт; - лучшие возможностипроизводства; - превосходные технологические навыки идругое.	- способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегментырынка; - расширение ассортимента продукциидля удовлетворения потребностейклиентов; - способность использовать навыки и технологические ноу-хау выпускановой продукции или в новых видах уже выпущеннойпродукции; - вертикальнаяинтеграция; - снижение торговых барьеров на привле- кательных иностранныхрынках; - ослабление позицийфирм-конкурентов; - возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке, появление новых технологий идругое.
Потенциальные внутренние слабые стороны	Потенциальные внешние угрозы
- отсутствие четкогостратегического направленияразвития; - устаревшееоборудование; - низкаяприбыльность; - недостаток управленческого таланта иумения; - отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областяхдеятельности; - внутренние производственные проблемы,в области исследований иразработок; - слишком узкий ассортиментпродукции; - недостаточный имидж нарынке; - плохая сбытоваясеть; - неудовлетворительная организация маркетинговойдеятельности, - недостаток денег нафинансирование; - необходимых изменений встратегии; - себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов идругое.	- выход на рынке иностранных конкурентов с более низкими издержками; - рост продажпродуктов-субститутов; - медленный рострынка; - неблагоприятное изменениекурсов; иностранныхправительств; - дорогостоящие законодательные требования; - высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса; - растущая требовательностьпокупателей и поставщиков; - изменение потребностей ивкусов покупателей; - неблагоприятные демографические изменения идругое.

 

Для установления связей в процессе анализа составляется матрица SWOT (таблица 5.2)

В первом столбце данной матрицы выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны). В эти разделы заносятся выявленные на предыдущем этапе анализа сильные и слабые стороны фирмы. Соответственновверхнейчастиматрицытакжевыделяютсядвараздела

(возможности и угрозы), в которые вписываются все выявленные возможности иугрозы.

Таблица 5.2

Матрица SWOT

Внутренняя среда организации	Внешняя среда
Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Поле «СИВ» (сила и возможности)	Поле «СИУ» (сила и угрозы)
Слабые стороны	Поле «СЛВ» (слабость и возможность)	Поле «СЛУ» (слабость и угрозы)

 

На пересечении разделов образуются соответственно четыре поля: поле «СИВ» — сила и возможности;

поле «СИУ» — сила и угрозы;

поле «СЛВ» -слабость и возможности; поде «СЛУ» — слабость и угрозы.

В каждом из этих полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны учтены при разработке стратегии поведенияорганизации.

В отношении пар с поля «СИВ» следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устраненияугроз.

Для поля «СЛУ» организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и предотвращать нависшую над ней угрозу.

Для успешного применения метода SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить, насколько важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из направленных угроз и возможностей.

 

Контрольные вопросы:

1. Для чего проводится анализ внутренней средыорганизации?

2. Что относится к факторам внутренней средыорганизации?

3. Что отражают сильные и слабые стороны деятельностиорганизации?

4. Как проводится анализ внешней и внутреннейсредыорганизации на основе SWOT –анализа?