Характерные особенности и принципы стратегического управления.

Особенности стратегии развития заключается в том, что она осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач:

· разработка стратегических целей компании;

· оценка ее возможностей и ресурсов;

· анализ тенденций в области маркетинговой деятельности;

· оценка альтернативных путей деятельности;

· определение стратегии на перспективу;

· подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов;

· оценка деятельности фирмы деятельности на основе определенных критериев с учетом целей и планов.

Исходя из необходимости решения вышеперечисленных задач, в процессе разработки стратегии фирмы потенциал, свои возможности и ресурсы оцениваются для достижения общих целей; анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на адаптацию к изменившимся условиям и возникла ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений принимается за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.

На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии, стратегического мышления формируется путем обсуждения и согласования с руководством линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом; рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов продукции, совершенствование продукции, которая уже производится, формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и контроль над их реализацией.

Принятие и проведение своевременных решений в связи с возникновением неожиданных ситуаций (меры правительства, действия иностранных конкурентов, результаты научно-технических достижений) требуют применения в управлении системы так называемого ранжирования стратегических задач.

Эта система обеспечивает следующее:

· проведение постоянного мониторинга и анализа внешних факторов: рыночных, научно-технических, общеэкономических, социальных, политических;

· доведение результатов анализа и их оценки до высшего руководства фирмы, которое занимает задач по степени принятия решений и очередности использования:

· самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения;

1. важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в течение следующего периода планирования

2. важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;

3. задачи, которые не заслуживают внимания и не требуют по ним решений.

Непосредственные задачи немедленно передаются проектным группам для принятия по ним решений, а также производственным подразделениям, соответствующим оперативно действующим подразделениям. Работа по ранжированию задач и выделению среди них наивысшего приоритета осуществляется руководством компании постоянно, а также последующим контролем за их выполнением.

Стратегическое управление основывается на стратегических целях компании, а именно не на текущей, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на научном, производственном, маркетинговом потенциале создаваемой фирмы, под которую выделяются ресурсы. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции в будущем, в зависимости от приоритета целей. Следовательно, различные типы стратегий, на которых фирма может сосредоточиться.

Их можно классифицировать следующим образом:

· Стратегия продукт-рынок направлена на определение: видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

· Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий для увеличения объема продаж; распределение средств, выделенных на маркетинговую деятельность между выбранными рынками.

· Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

· Менеджмент стратегия — это совокупность отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и продукции за счет новых отраслей и прекращения тех, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами.

· Инновационной стратегии (инновационная политика) предполагает интеграцию целей технической политики и инвестиционной политики и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.

· Инвестиционная стратегия предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.

· Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения стабильных темпов развития и функционирования фирмы как в целом, так и ее филиалов, и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений.

· Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.

· Стратегия иностранных инвестиций направлена на создание за рубежом собственных производств по сборке и освоению сырья.

· Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить возможные риски и оценить выгоды минимальным. Стратегия экспорта обеспечивает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и чаще всего используется крупными компаниями, производящими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и малыми фирмами, производящими новейшую мелкосерийную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и реализующими ее на тех рынках, где транспортные расходы невелики, а риск иностранных инвестиций высок.

· Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности создание зарубежного производства, экспорт товаров и услуг в третьи страны, и иностранных лицензирования. Выбор стратегии на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущего успеха.

Существует несколько методов оценки состояния предприятия.

Одним из наиболее распространенных и признанных методов является SWOT - анализ (от SWOT - в начальных буквах английских слов: сила, слабость, возможности, угрозы) и PEST-анализ (от PEST-по начальным буквам английских слов: политические, экономические, социальные и технологические факторы. Мы рассмотрим методику проведения анализа внешней среды на основе SWOT-анализа, как более известного.

SWOT-анализ, как инструмент оценки среды функционирования предприятия, состоит из двух частей. Его первая часть направлена на изучение внешних возможностей (положительные моменты) и угроз (отрицательные моменты), которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем. Здесь определяются стратегические альтернативы.

Вторая часть связана с исследованием сильных и слабых сторон предприятия. Здесь оценивается потенциал предприятия. Другими словами, SWOT-анализ позволяет всесторонне изучить внешнее и внутреннее состояние субъекта хозяйствования.

Сильные стороны характеризуются такими показателями, как:

· явное проявление знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в данной области;

· источники финансирования утверждения;

· возможность соревноваться;

· правильное понимание потребностей клиентов;

· четко, детально и грамотно разработанная стратегия развития;

· преимущество в ценах на предлагаемые товары и услуги;

· уровень обеспечивать прогрессивную, совершенную, новаторскую технологию;

· степень применения исследований и разработок.

Среди слабых мест можно выделить:

· высокий уровень цен на товары и услуги;

· отсутствие возможности конкурировать с аналогичными предприятиями;

· использование устаревших технологий;

· отсутствие информации о клиентах и их потребностях;

· трудности с получением финансовых ресурсов, их недоступность;

· отсутствие четко разработанной стратегии развития;

· неэффективная система управления;

· слабые позиции участия в исследованиях и разработках;

· ненадежная сеть распределения.

Возможности включают:

· Обслуживание дополнительной группы потребителей;

· доверие и хорошее отношение клиентов;

· наличие новых финансовых ресурсов;

· увеличение спроса клиентов;

· формирование новых сегментов рынка;

· повышение качества товаров;

· расширение спектра услуг;

· благоприятное экономическое, политическое и социальное положение;

· снижение уровня ограничений на свободный обмен товарами и услугами.

Угрозы определяются по показателям:

· изменение предпочтений и потребностей клиентов;

· изменение демографической ситуации;

· рост продаж товаров-заменителей с низким уровнем цен;

· увеличение количества аналогичных предприятий;

· увеличивать конкуренцию;

· законодательное регулирование цен.

SWOT-анализ может быть направлен на исследование не только предприятий, но и других социально-экономических объектов: отраслей экономики, населенных пунктов, государственно-общественных учреждений, политических организаций, некоммерческих фирм, а также отдельных специалистов.

Данный метод эффективен при первоначальной оценке текущего состояния, но не может заменить разработку стратегии и анализ динамики развития.

Этот элемент стратегического анализа имеет как преимущества, так и недостатки.

Преимущества включают:

· пригодность для различных целей, возможность применения в самых разнообразных отраслях экономики и сферах управления (анализ может быть направлен к специалисту, организации, города, региона, страны и т. д.);

· возможность свободного выбора исследуемых элементов исходя из заявленной цели;

Глава 2. Анализ системы стратегического планирования на предприятии (на примере АО «ЧиркейГЭСстрой»)