Таким образом, в условиях кризиса выиграет тот, кто предложит оптимальный ассортимент по оптимальным ценам.

Изменение образа жизни и предпочтений покупателей отразятся в первую очередь на бизнес – стратегии компании. Одни категории могут впасть в состояние клинической смерти, другие ждет бурный рост. В данном случае можно не только следовать в общем русле, но и попытаться изменить ситуацию с другими товарными категориями в свою пользу. Здесь есть простор для создания как новых продуктов, так и изменения уже существующих, но попавших в "группу риска". Возможны сразу несколько вариантов изменения самого продукта, его свойств, рецептуры, назначения, преимуществ и особенностей.

 

Рисунок 2 - Направления развития продуктов в кризисное время

 

1. Рост пользы существующих товаров и услуг. Это создается изменениями на уровне самого продукта. В этом случае, конкретному товару необходимо придать дополнительную пользу в глазах потребителя, притом эта польза должна быть актуальна с позиции "выживания" а не "праздности".

2. Доказательство необходимости. Это уже касается не изменений в самом продукте, а подачи информации потребителю. Некоторые товары, объективно, для жизнедеятельности не нужны. И полезными их не сделать никак. Но без них жизнь безрадостна и уныла, полна стрессов и значит их отсутствие вредно. Они не полезны, но необходимы. На этом также можно сыграть.

3. Комбинированный вариант. Этот вариант подразумевает совмещение роста пользы и необходимости для жизнедеятельности. Этот вариант подходит далеко не для всех товарных категорий, но если возможно найти способ улучшить потребительские свойства продукта и сделать его необходимым – это, безусловно, заинтересует потребителя.

Во все времена потребитель покупает справедливую цену. Как относительное понятие, это не укладывается в какие-либо математические модели. Для потребителя по сути существует только 2 варианта приемлемой цены: "допустимо дорого" и "приемлемо дешево". Между этими вариантами существует ценовой коридор, который и рассматривается покупателем. Все что выше его – "недоступно", все что ниже – "недостойно". В кризис этот коридор не исчезает, и все не переключаются на потребление максимально дешевой продукции без разбора. Ценовой коридор в данном случае не исчезает, он просто смещается в пространство более низких цен.

Таким образом, демпинговать производителям вовсе не обязательно. Но здесь многое зависит от стартовых позиций. Если компания является обладателем премиальных марок, их не ждет ничего хорошего в условиях кризиса, если цены не будут снижены. Но цены на премиальные марки могут быть снижены лишь настолько, чтобы остаться в рамках ценового коридора.

Для увеличения же продаж и охвата сегмента можно также постараться использовать полностью т.н. марочный капитал, то есть прошлые наработки, связанные с маркой. Если потребитель считал данную марку более качественной, чем аналогичные, это нельзя забывать. Эти ассоциации могут быть перенесены на другие продукты, которые выпускаются под этой маркой, в частности речь идет о создании "экономичных" версий известных премиальных марок. При всех прочих равных условиях, потребитель выберет то, что, на его взгляд, лучше и под это можно и нужно подстроиться.

Вторым вариантом является то, когда у производителя нет марочного продукта, только продукт сам по себе. И в данном случае необходимо создание торговой марки. Речь не о брендинге и не об упаковке, а о необходимости увеличения воспринимаемой ценности через создание упакованного, марочного продукта. Даже при аналогичном качестве, упакованный марочный продукт будет более выигрышно восприниматься потребителем. При этом, наценку увеличивать не стоит. Но такой продукт все равно будет побеждать конкурентов, так как в глазах потребителя он "лучше".

В период кризиса нельзя уменьшать ценность рекламы. По окончании периода экономической нестабильности выживет определенное количество компаний, останется немало товарных категорий, где будет высокий уровень деловой активности. А значит, их ждет и рост конкуренции, и необходимость борьбы за потребителя, и без рекламы здесь не обойтись.

Предшествующие кризисы экономического развития показывают достаточно четко: ATL (медиа-реклама) и BTL (промо-мероприятия) по объемам затрат меняются местами. В кризис лишь небольшое число компаний вкладывают деньги в имиджевую рекламу, зато промо-акций, дающих хоть какой-то, пусть и кратковременный эффект, становится достаточно много. Очень важным в кризисное время является отказ от дорогостоящих носителей, обеспечивающих сомнительную эффективность. Глядя на неэффективное размещение, особенно наружной рекламы, снижение затрат в разы без кардинальной потери эффективности вполне возможно.

Имиджевая реклама практически не используется, она заменяется рекламой товарной, рекламой рациональной – цены, ассортимента или же преимущества конкретного продукта. Реклама концентрируется в каналах продаж, и это уже более четкая рекомендация к пункту об оптимизации размещения.

Отметим, что в условиях ограниченного спроса и падения доходов потребителя, основная деловая парадигма меняется. Многие компании начинают рассматривать диверсификацию в сторону рынка конечного потребителя как основную составляющую новой бизнес - стратегии. Это дает определенную страховку от коньюнктуры межкорпоративного рынка, и позволяет получить дополнительную прибыль. Это может быть как вывод новых продуктов, так и выход в новые сегменты.

Одна из наиболее типичных ошибок бизнесменов в период экономического спада — организационная инертность, то есть нежелание или неумение корректировать собственные бизнес-стратегии. В кризисных условиях необходимо использовать любую легальную возможность получения дополнительного дохода. Многие компании лишаются шансов на увеличение дохода, не решаясь выйти за рамки докризисных ограничений. Известны случаи, когда фирмы отказывали платежеспособным заказчикам, из-за нежелания изменить внутреннюю политику работы с подрядчиками на субконтракте.

Чтобы преуспеть в условиях кризиса, нужна максимальная гибкость в отношениях с контрагентами, и возможность менять принципы собственной работы. Причем далеко не всегда речь идет о существенных изменениях в организационной структуре компании. Иногда достаточно предоставить сотрудникам, контактирующим с конечными потребителями, чуть больше свободы, делегировав им принятие некоторых решений. Многие участники рынка крупной бытовой техники не справились с последствиями экономического кризиса именно потому, что намеревались его переждать, не меняя принципов работы.

Пассивность в условиях экономического спада противопоказана, нужно действовать на опережение, даже если это кажется рискованным. Ожидать новостей, чтобы потом отреагировать на уже свершившееся изменение, крайне опасно. Слишком уж велика вероятность того, что решение, принятое в критической ситуации, будет неадекватным.

Показательным является пример Indesit Company, которая избежала подобной ошибки следующим образом. Еще в начале первой волны кризиса управлением были составлены три возможных сценария развития событий на рынке: пессимистический, оптимистический и средний. Для каждого из них разработали подробный план действий компании.

Изначально средний сценарий был наиболее вероятным, и компания действовала соответственно, однако в любой момент управленцы были готовы переключиться на любой из двух запасных планов. Несколько раз в месяц компания проводила координационные совещания, чтобы понять, действительно ли события развиваются так, как было спрогнозировано. У сотрудников Indesit Company были четкие алгоритмы действий в соответствии с меняющейся ситуацией. Они знали, что делать даже в том случае, если рынок рухнет, и в одночасье закроются все торговые сети.

Еще один типичный кризисный промах бизнесменов — попытка сэкономить на собственных сотрудниках. По данным Ernst & Young и Европейской бизнес-ассоциации (EBA), 54% российских компаний в условиях экономического спада принялись сокращать персонал и 39% снизили заработные платы.

В трудные времена, когда от сотрудников требуется максимальная отдача, не следует предпринимать действия, разрушающие их лояльность к работодателю. Никому не рекомендуется проводить резкое сокращение заработных плат, независимо от того, насколько тяжелым было финансовое положение предприятия. В безвыходных ситуациях скорее следует сократить персонал, но ни в коем случае не демотивировать тех, кто останется в штате.

Стремясь увеличить производительность труда, сократив расходы на персонал, многие компании уменьшали ставки сотрудников, увеличивая всевозможные бонусы, зависящие от оперативных результатов работы. Перенос части вознаграждения из условно постоянной составляющей заработной платы в условно переменную тоже не является идеальным решением. Однако, если применяется этот подход, разница между первоначальным и итоговым соотношением оклада и бонусов не должна быть существенной. Если люди привыкли получать 70% зарплаты в постоянной составляющей, а 30% — в переменной, нельзя переходить, например, к соотношению 30% — ставка, 70% — бонусы.

В компании Indesit убеждены в том, что в нынешней ситуации заработную плату нужно индексировать, сохраняя при этом соцпакеты, корпоративные образовательные проекты и все мотивационные программы.

Фиксировать зарплаты в национальной валюте, которая дешевеет, — это самообман. Сумма, выплачиваемая каждому сотруднику, должна меняться вместе с покупательной способностью населения.

В период экономического роста большинство компаний разрабатывали стандартные схемы сотрудничества с контрагентами. У крупных производителей и импортеров потребительских товаров существовали шаблоны отношений с дистрибьюторами, ретейлерами, поставщиками внутри страны и т. д. Партнерам предлагали унифицированные условия сделок и общие схемы развития отношений. В условиях кризиса этот подход не работает. Каждого контрагента нужно тщательно изучать и оценивать, необходимо понять, выплывет ли он в трудные времена, достаточно ли у него ресурсов, а главное — умеет ли он работать в условиях экономического спада.

Попробуем ответить на вопрос, в чем состоит типичная ошибка бизнесменов в условиях нынешнего экономического кризиса. Во-первых, многие зациклены на внутренних проблемах компании. Практически все компании лихорадочно занялись сокращением расходов: составляли планы увольнений, пересматривали бюджеты и т. д. За этими хлопотами многие фирмы забыли о покупателях. Это не просто усугубило неизбежный спад продаж, а подорвало основы бизнеса и ускорило гибель многих фирм. Структуры понесли разные потери. Одни выжили, но навсегда утратили лидерские позиции на приоритетных рынках. Другие упустили шанс развить новое направление бизнеса, причем речь идет не только о текущих потерях. Отвернувшись от клиентов именно тогда, когда те переживают трудные времена, компании, по сути, нивелировали результаты собственных докризисных программ лояльности.

В годы экономического роста все называли себя клиентоориентированными, многие даже действовали соответственно: инвестировали в потребителей, которые зачастую принимали это как должное. Теперь ситуация изменилась. Если пойти навстречу клиенту в трудные времена, он наверняка это запомнит.

В условиях экономической стагнации можно добиться уровня потребительской лояльности, который в благополучные годы был практически не достижим. Кроме того, во время кризиса новых возможностей не меньше, чем проблем. Но для тех, кто замыкается на внутренних делах компании и не следит за происходящим на рынках, существуют только проблемы, возможностей они просто не видят. У потенциальных покупателей теперь меньше денег, но их потребности не исчезли. Они все еще готовы покупать, но, возможно, и не так часто. Потребители не просто переключаются на более дешевые товары и услуги, а пересматривают свое отношение к покупкам, меняют образ жизни. Необходимо понять, что с ними происходит, только так можно остаться в бизнесе и преуспеть.

В годы экономического роста компании разрослись, и управленцы, принимающие принципиальные для бизнеса решения, перестали общаться с конечными потребителями. Менеджеры оперировали статистическими данными и многие из них считали, что если они давно работают в отрасли, рынок у них как на ладони. И это было заблуждением, их "знания о рынке" в действительности оказались картиной вчерашнего дня. Для того, чтобы держать руку на пульсе, вовсе не обязательно заказывать дорогостоящие маркетинговые исследования. Более того, если приходится покупать данные извне — значит, вы уже опоздали, не уследили за изменением рыночной конъюнктуры. "Свежие сведения" нужно собирать самостоятельно.

На сегодняшний день чрезвычайно важно знать размер и структуру потребительской корзины, замечать реакцию потенциальных покупателей на изменение цены, учитывать частоту посещения магазинов. Менеджеры сетей супермаркетов вынуждены все это отслеживать, они работают с небольшой наценкой, но при этом делают крупные закупки, так что у них нет права на ошибку. Ретейлеры знают, что во время экономической стагнации частота посещений торговых точек изменилась. Люди, прежде заходившие в магазин каждые выходные, а то и по несколько раз в неделю, теперь приезжают раз в месяц. При этом размер потребительской корзины может остаться прежним — вместо нескольких небольших чеков будет один большой. Покупатели стараются реже появляться в торговых залах, теперь их карманы быстро пустеют, а приходить в большой магазин с маленькой суммой неприятно. Для поставщика это важно, потому что при резком снижении частоты посещения падает эффективность в точках продаж.

Еще одно важное изменение: теперь в магазины все чаще ходят семьями, а не поодиночке, как было в годы экономического роста, поэтому решение о покупке, как правило, принимают коллективно. Прежде это касалось только крупных приобретений, теперь — почти всех потребительских трат.

Отметим, что в современных условиях качественно спрогнозировать спрос — значит, понять покупателя, узнать, чем он живет, на что надеется, чего боится. Одна из самых серьезных системных ошибок бизнесменов заключается в том, что, говоря "рынок", они подразумевают товары и услуги, а не клиентов. Разумно поступили владельцы Procter & Gamble, коренным образом перестроившие бизнес-модель, для того чтобы быть поближе к конечным потребителям. Они разделили многомиллионную целевую аудиторию на маленькие группы, объединенные общими потребностями и интересами. Чем меньше в сегменте потребителей, тем легче их изучать, тем проще с ними контактировать. Благо современные технологии открывают широчайший спектр возможностей для ведения диалога.

Самые дальновидные из бизнесменов давно и очень активно используют социальные сети и интернет-ресурсы, такие, как YouТube в исследовательских и рекламных целях. Тем не менее, даже с помощью интернета сложно непрерывно общаться с многомиллионной потребительской аудиторией.

 

3. Практика применения различных бизнес-стратегий для антикризисного развития компании

 

3.1 Краткая характеристика Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов

 

Решение о строительстве Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов (далее – Комплекс НП и НХЗ), включающего 3 производственные группы, принято Советом безопасности Республики Татарстан и Советом директоров ОАО "Татнефть".

В первую группу включен новый НПЗ мощностью по переработке нефти 7 млн. тонн в год, во вторую группу - завод глубокой переработки нефти в составе установки гидрокрекинга и комплекса переработки тяжелых остатков мощностью 3,5 млн. тонн мазута в год, в третью - нефтехимический завод мощностью 900 тыс. тонн в год, в составе производств по дальнейшей переработке ароматических углеводородов, терефталевой кислоты, ЛАБ, ПЭТФ, полипропилена и других веществ, которые будут определенны на основе исследования рынка нефтехимических продуктов.

Разработка раздела "Оценка воздействия на окружающую среду" выполнена в соответствии с требованиями природоохранного законодательства и нормативными требованиями по проектированию новых производств.

Раздел ОВОС разработан на основании договора ОАО "ВНИПИнефть" и ЗАО "Нижнекамский НПЗ" №2265-1488 от14.07.2005г. на разработку раздела "Оценка воздействия на окружающую среду" в составе Обоснования инвестиций строительства Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов.

Площадка Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов расположена на территории Нижнекамского промышленного узла с южной стороны от первой промышленной зоны ОАО "Нижнекамскнефтехим".

Целью строительства Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов является необходимость обеспечения потребности промышленности республики Татарстан в топливно-энергетических ресурсах и нефтехимических продуктах на основе имеющегося в республике углеводородного сырья.

Для организации производства моторных топлив и нефтехимических продуктов в Нижнекамском районе имеются необходимая сырьевая база, трудовые ресурсы, развитая инфраструктура. Размещение Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов в Нижнекамском промышленном узле позволит значительно сократить объемы транспортировки сырья и материалов, энергии из других районов, а также позволит повысить степени использования углеводородного сырья.

Товарная продукция, которая будет выпускаться на Комплексе нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов, оценивается в 3,3 млрд. долларов.

Генеральным проектировщиком Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов определен ОАО "ВНИПИнефть", генподрядчиком - ОАО УК "Камаглавстрой". В качестве консультанта по управлению проектом привлечена компания "Foster Wheeler".

Строительство Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов окажет позитивное воздействие на социально-экономическую ситуацию в регионе, способствуя созданию новых рабочих мест для населения, занятого преимущественно в отрасли нефтехимического производства, и сокращению избытка рабочей силы.

Внедрение крупнотоннажных производств с использованием современных технологий позволит значительно снизить удельные капитальные вложения и себестоимость производимой продукции.

В процессе проектирования Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов предусмотрены природоохранные мероприятия, позволяющие ограничить воздействие эксплуатируемого Комплекса на окружающую природную среду. Кроме того, описаны природные условия и социально-экономическая ситуация района размещения Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов, приведена краткая характеристика технологических объектов, характеристика источников и описание возможных воздействий на окружающую природную среду при строительстве, эксплуатации и возможных авариях.

В процессе работы над планом строительства Комплекса НП и НХЗ были предложены мероприятия по снижению негативного воздействия на компоненты окружающей природной среды, разработана программа организации производственного контроля и экологического мониторинга в районе размещения комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов, выполнена эколого-экономическая оценка величины предотвращенного экологического ущерба.

Комплекс нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов располагается в промышленном узле г. Нижнекамска и примыкает к первой промплощадке ОАО "Нижнекамскнефтехим" с южной стороны.

ОАО "Нижнекамскнефтехим" располагается на двух промышленная площадках. На первой промплощадке ОАО "Нижнекамскнефтехим" размещены комплекс заводов синтетический каучуков, на второй промплощадке - комплекс заводов нефтехимических производств. Между этими промышленная площадками расположена Нижнекамская ТЭЦ-1.

За пределами огражденной территории основных производств к западу от первой промышленной площадки ОАО "Нижнекамскекфтехим" размещены объекты товарно-сырьевой базы (склады, сливо-наливные эстакады) и факельного хозяйства. К востоку от ограждения Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов размещены объекты ОАО "Нижнекамскнефтехим": склад пропилена, очистные сооружения, станция хранения и перекачки этилена, полигон захоронения промотходов, Нижнекамская ТЭЦ-2, железнодорожная станция Биклянь, к северо-востоку-производства АО "Нижнекамскшина" и Нижнекамского завода техуглерода. В западном направлении от Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов на расстоянии 3-4 км расположены объекты стройиндустрии и агропрома. С трех сторон: с востока, юга и запада к объектам Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов и ОАО "Нижнекамскнефтехим" примыкают земли Биглянского лесничества. С севера - земли совхоза "Нижнекамский". Автомагистраль Бугульма-Набережные Челны проходит по северной стороне промплощадок ОАО "Нижнекамскнефтехим". Жилые массивы г. Нижнекамска находятся на северо-западе, на расстоянии более 5 км от ограждения территории Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов. Этот пятикилометровый разрыв между промышленными площадками предприятий промышленного узла и восточной окраиной жилых районов города представляет собой санитарно-защитную зону. Республиканской СЭС письмом №122 от 19.11.03 установлен размер СЗЗ для промышленного узла, равный 5 км. На наиболее близком расстоянии к промышленной площадке Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов расположены жилые поселки:

- с западной стороны - д. Алань,

- с юго-западной стороны - п. Клятле,

- с южной стороны - п. Иштеряково и д. Мартыш,

- с юго-восточной стороны - п. Авлаш.

Комплекс нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов предназначен для расширения переработки нефти с целью обеспечения потребности в моторных топливах и нефтехимической продукции. Глубина переработки нефти составляет не менее 80%. В процессе производства основной продукции на Комплексе нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов образуются побочные продукты, которые являются отходами производства. Комплекс нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов размещается на площадке, примыкающей с южной стороны к первой промышленной зоне ОАО "Нижнекамскнефтехим", ранее предназначенной для строительства комплекса глубокой переработки. Площадка свободна от застройки. Руководством ЗАО "Нижнекамский НПЗ" планируется осуществить строительство комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов с 2006 по 2010 гг. в 3 очереди:

1 очередь - Нефтеперерабатывающий завод- 2006-2009гг.,

2 очередь - Комплекс глубокой переработки нефти - 2006-2009гг.,

3 очередь - Нефтехимический комплекс - 2006-2010гг.

Строительством Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов предусматривается:

- подготовка площадки под строительство;

- выполнение планировочных работ с завозом и подсыпкой недостающего грунта, строительство железнодорожного полотна на площадке и до станции Биклянь;

- строительство автомобильных дорог с выходом на существующие дороги, строительство заглубленных сооружений системы канализации и дренажа, строительства фундаментов, монтаж каркасно-панельных зданий, монтаж ограждающих конструкций, строительство водяного пруда, монтаж оборудования;

- строительство и монтаж оборудования технологических установок, объектов ОЗХ (очистных сооружений, сливо-наливных эстакад, резервуарных парков, факельного хозяйства и др.), объектов подсобного и обслуживающего назначения, объектов энергетического хозяйства, транспортного хозяйства и связи, инженерных сетей и сооружений водоснабжения и канализации.

Строительство объектов Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов и инфраструктуры предполагается с использованием современных индустриальных технологий с максимальным использованием строительных механизмов и транспортных средств поточным методом, который является сочетанием последовательного и параллельного методов, с разбивкой на технологические узлы. Технологические здания комплектной поставки из отечественных конструкций, что обеспечивает максимальный перенос работ со строительной площадки в сферу промышленного производства и сокращает сроки строительства. Поставка оборудования будет осуществлена крупными поставочными блоками полной заводской готовности, как по железной дороге, так и автотранспортом. База оборудования, складские помещения, площадки размещения металлоконструкций и материалов, вопросы транспортировки крупногабаритного оборудования, подготовка и сдача в монтаж оборудования и другие вопросы организации строительства предусмотрены при разработке ППР (плана производства работ), где также будут уточнены объемы работ, потребность в строительных машинах и механизмах, средствах автотранспорта. В Комплекс нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов, входят:

- Нефтеперерабатывающий завод, обеспечивающий производство легких нефтепродуктов из сырой нефти, а так же установка риформинга и ароматический Комплекс для производства бензина и ароматических углеводородов;

- Завод по глубокой переработке нефти, в составе: установки гидрокрекинга и каталитического крекинга для производства бензина и пропилена, он так же включает в себя установку коксования и парогазовую установку с внутрицикловой газификацией для производства добавочных объемов дистиллятов и электроэнергии с возможностью производства водорода и пара;

- Нефтехимический завод в составе: установки производства линейных алкилбен-золов (ЛАБ), чистой терефталевой кислоты (ТФК) и полиэтилентерефталата (ПЭТФ), а также установки производства полипропилена.

Кроме того, входящий в Комплекс Завод глубокой переработки нефти позволит переработать 66% гудрона в дистилляты. После дальнейшей переработки эти дистилляты вовлекаются в бензин и дизельное топливо. Парогазовая установка с внутрицикловой газификацией позволяет избавиться от всего остального гудрона, в результате обеспечивается выработка электроэнергии, пара и водорода в нужных пропорциях. Установка гидрокрекинга и ККФ позволяет производить высококачественные нефтепродукты, такие как:

- бензин;

- керосин;

- дизельное топливо;

- пропилен из вакуумного газойля и дистиллятов коксования.

Топочный мазут на продажу не производится, все потоки имеют коммерческую ценность. На нефтехимическом заводе производится ряд весьма ценных продуктов - ЛАБ, ТФК, ПЭТФ, полипропилен.

Строительство Комплекса осуществляется в три этапа:

1 этап - Нефтеперерабатывающий завод с производством ароматики и строительством установки гидрокрекинга для уменьшения объемов производства топочного мазута. Намечаемый срок ввода в эксплуатацию - июль 2009г.

2 этап - Завод по глубокой переработке нефти. После завершения второго этапа строительства Комплекс станет практически автономным, т.к. сможет перерабатывать тяжелые остатки. Намечаемый срок ввода в эксплуатацию - декабрь 2009г.

3 этап - Нефтехимический завод. Намечаемый срок ввода в эксплуатацию - ноябрь 2010г.

 

3.2 Анализ основных технико-экономических показателей деятельности компании

 

В соответствии с решением Совета безопасности РТ от 9 июня 2005 г. ЗАО ННПЗ, зарегистрированное 12 октября 2005 года, занимается реализацией проекта КНПиНХЗ, рассчитанного на ежегодную переработку 7 млн. тонн высокосернистых нефтей в широкую гамму нефтехимической продукции [31]. В 2006г. этот проект получил федеральный статус. Плановый срок завершения реализации проекта – 2010г. Данный проект реализуется в Нижнекамске, основу экономики которого составляют НКНХ и предприятия нефтехимического холдинга ТН. Проектные экономические показатели КНПиНХЗ, как видно из таблицы 1, показывают значительный объём капиталовложений при высоких показателях рентабельности и небольшом сроке окупаемости проекта.

 

Таблица 1 - Экономические показатели проекта КНПиНХЗ

Характеристика	Значение
Общий объём капиталовложений (включая затраты на инфратруктуру), млрд. руб	130,3
Общий объём товарной продукции, млрд. руб в год	81,6
Чистая прибыль	10,5
Внутренняя норма прибыли (IRR) %	11,3
Срок окупаемости, лет	6,6
Налоговые отчисления, млрд. руб в год	14,9

 

Как видно из таблицы 2, по плановым параметрам проекта КНПиНХЗ относится к категории мегапроектов – целевых программ, содержащих множество взаимосвязанных проектов, объединённых общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем [32,с.74].

 

Таблица 2 - Сопоставление параметров КНПиНХЗ и признаков мегапроекта

Признаки мегапроекта	Параметры КНПиНХЗ
Высокая стоимость (порядка $1 млрд. и более)	Стоимость около $ 3,2 млрд.
Высокая капиталоёмкость, требующая нетрадиционных (акционерных, смешанных форм финансирования), обычно силами консорциума фирм	Основное финансирование планируется осуществить при участии европейского банка BNP Paribas
Трудоёмкость – 2 млн чел/ч на проектирование, 15-20 млн чел/ч на строительство	Трудоёмкость – более 2 млн чел/ч на проектирование, более 15-20 млн чел/ч на строительство
Длительность реализации (5-7 лет и более)	Плановый срок реализации проекта – 5 лет
Необходимость участия других стран	Участие 11 фирм-лицензиаров технологий КНПиНХЗ, консультирование мультинациональной фирмой "Foster Wheeler"
Отдалённость районов реализации, а следовательно, дополнительные затраты на инфраструктуру	Высокая экспортоориентированность продукции, создание ж/д и трубопроводной инфратруктуры
Влияние на социальную и экономическую среды региона и страны в целом	Федеральный статус проекта, формирование нефтехимического кластера, мультипликативный эффект в экономике РТ

 

Идеология проекта КНПиНХЗ, являющегося важнейшей составляющей стратегии развития всего НГХК РТ, базируется на следующих принципах:

- переработка высокосернистой нефти с уменьшением ее доли в экспортной трубе соответствует стратегической задаче России;

- замещение экспорта нефти на экспорт высококачественных нефтепродуктов. С производств КНПиНХЗ ежегодно будет отгружаться до 2,5 млн. тонн дизельного топлива и 500 тыс. тонн высококачественного керосина;

- замещение импорта продуктов нефтехимии за счет создания новых производств: полиэтилентерефталата (250 тыс. тонн; линейных алкилбензолов (80 тыс. тонн), полипропилена (200 тыс. тонн) с общим объемом продаж на сумму $550 млн [33,с.35];

- улучшение экологической ситуации за счет производства экологически чистых топлив и соблюдения жестких требований к выбросам при проектировании установок комплекса;

- применение передовых апробированных мировых технологий (всего 25 лицензионных установок);

- энергонезависимость КНПиНХЗ, которая будет достигаться за счет ежегодной выработки 317 мегаватт электроэнергии методом когенерации из синтез-газа получаемого, благодаря использованию технологии газификации тяжелых остатков[34,с.2];

- интеграция нефтеперерабатывающих и нефтехимических производств в рамках единого КНПиНХЗ, гарантирующая максимальную эффективность технологических и производственных процессов;

- существенного увеличения объемов валового регионального продукта.

Заказчиком строительства КНПиНХЗ выступает ННПЗ. Основным инвестором и координатором проекта является ОАО "Татнефть", которая рассматривает участие в нем, как эффективную возможность дальнейшего развития вертикальной интеграции и диверсификации производств через наращивание объемов конечной, высоколиквидной продукции, что в сочетании с нефтедобычей это сделает нефтяную отрасль самодостаточной, независящей от непредвиденных колебаний рыночной конъюнктуры [35,с.41].

Генеральным проектировщиком КНПиНХЗ определен ведущий российский проектный институт ОАО "ВНИПИнефть", генподрядчиком по объектам ОЗХ – управляющая компания "Камаглавстрой". В качестве консультанта по управлению проектом на тендерной основе привлечена международная инжиниринговая компания в области нефтепереработки и нефтехимии "Foster Wheeler".

 

Рисунок 1 - Схема управления проектом строительства Комплекса НПиНХЗ

 

21 февраля 2006 г. на заседании совета директоров ННПЗ был рассмотрен и утвержден мастер-план (технико-экономическое обоснование) КНПиНХЗ. Реализацию проекта предполагается осуществить в три этапа, каждый из которых имеет законченный инвестиционный цикл:

1. Нефтеперерабатывающий завод с блоком получения ароматики и установкой гидрокрекинга (плановый ввод в эксплуатацию – 2009 г.) ;

2. Завод глубокой переработки нефти (плановый ввод в эксплуатацию – 2009 г.) ;

3. Нефтехимический завод по производству продукции на основе ароматических соединений и полистирола (плановый ввод в эксплуатацию – 2010 г.).

КНПиНХЗ будет производить около 20 видов продуктов глубокой переработки нефти – от моторных топлив европейского качества до компонентов сырья для производства нефтехимической продукции свыше 250 наименований (таблица 3).

На производствах КНПиНХЗ будут использованы передовые апробированные мировые технологии - в уже проведена по выбору лицензиаров на тендерной основе. Реализацию проекта планируется осуществлять с участием привлекаемых на генеральный подряд ведущих инжиниринговых компаний мира - с рядом из них проведены переговоры и предквалификационный отбор.

В соответствии с утвержденной схемой генплана общая площадь строительства за счет использования блочного принципа компоновки составит 396 га. Из них на территории 245 га, отведенной под строительство нефтеперерабатывающей части КНПиНХЗ, подготовительные работы завершены, решается вопрос отвода земли под нефтехимическое производство. Выполнены работы по оценке воздействия объектов проекта на окружающую среду (ОВОС). Начато строительство в Нижнекамске 45 тыс. кв. метров жилья для строителей и эксплуатационного персонала, разработана республиканская Программа кадрового обеспечения КНПиНХЗ.

 

Таблица 3 - Номенклатура продукции КНПиНХЗ

Виды продукции	Объём Производства тыс.т/год	Применение
Пропан	160,7	Сырьё для пиролиза, бытовой сжиженный газ, хладогент
Бутан	90,3	Бытовой сжиженный газ, сырьё для производства синтетического каучука
Бутан-бутиленовая фракция	8,9	Сырьё для установок полимеризации, алкилирования
Пентановая фракция для нефтехимии	188,7	Сырьё для пиролиза, сырьё для установок изомеризации
Гексановая фракция для нефтехимии	213,0	Сырьё для пиролиза, сырьё для установок изомеризации
Прямогонный бензин для нефтехимии	154,6	Сырьё для пиролиза
Керосин (реактивное топливо)	861,1	Авиационное топливо
Автобензин АИ-93	425,0	Автомобильное топливо
Автобензин АИ-95	425,0	Автомобильное топливо
Дизельное топливо европейского качества	2674,8

2019-07-03

218

Обсуждений (0)

Таким образом, в условиях кризиса выиграет тот, кто предложит оптимальный ассортимент по оптимальным ценам. 0.00 из 5.00 0 оценок

Скачать документ

---

Обсуждение в статье: Таким образом, в условиях кризиса выиграет тот, кто предложит оптимальный ассортимент по оптимальным ценам.

Обсуждений еще не было, будьте первым... ↓↓↓

Имя * Email (необязательно) Комментарий * Отправить сообщение

Популярное:

Почему стероиды повышают давление?: Основных причин три...

Как вы ведете себя при стрессе?: Вы можете самостоятельно управлять стрессом! Каждый из нас имеет право и возможность уменьшить его воздействие на нас...

Почему молоко имеет высокую усвояемость?

Модели организации как закрытой, открытой, частично открытой системы: Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы...