Вопрос №12. Анализ среды непосредственного окружения: состав, характеристика составляющих, их влияние на организацию.

К среде непосредственного окружения относят ту часть внешней среды, с которой организация непосредственно взаимодействует, а именно: потребителей, конкурентов, поставщиков, посредников (в случае необходимости).Задача анализа состоит в оценке состояния и развития ситуации на рынке, конкурентной среды в отрасли.

Характеристика состояния и перспектив развития отрасли. Состояние рыночной среды в отрасли может быть представлено значениями технических и экономических характеристик, важнейшими их, которых являются:

- товары (продукты, услуги);

- размер рынка (может выражаться в количестве проданных изделий, общей их стоимости);

- темпы роста рынка, фаза жизненного цикла;

- суммарные производственные мощности;

- уровень удовлетворения спроса;

- количество конкурентов и их структура;

- количество покупателей и их структура;

- величина входных барьеров;

- характер вертикальной интеграции (прямая, обратная);

- степень дифференциации продукции;

- размер инвестиций, в том числе из централизованных источников;

- средний уровень рентабельности предприятий отрасли.

Изучение этих характеристик, выявление тенденций их изменения дают важную информацию для определения возможных направлений развития отрасли.

Анализ состояния рыночной среды в отрасли позволит выявить главные движущие силы отрасли и оценить их влияние. В качестве движущей силы отрасли могут выступать:

1. Обновление продукта (продуктовые инновации).

2. Технологические инновации.

3. Инновации в маркетинг.

4. Вход в отрасль или выход из нее крупных предприятий.

5. Долговременное изменение спроса.

6. Изменения в государственной политике.

7. Изменения в уровнях издержек и эффективности.

Рынок рабочей силы. Исследование рынка рабочей силы производится для того, чтобы выявить его потенциальные возмож­ности в обеспечении фирмы квалифицированными кадрами. Здесь важно следующее:

• наличие на рынке труда необходимых фирме кадров опреде­ленной квалификации, пола, возраста и т.п.;

• анализ политики, проводимой профсоюзами, государством, объединениями нанимателей и т.п. в области занятости и оплаты труда;

• изучение стоимости рабочей силы и динамики ее изменения.

Покупатели. Задача данного анализа состоит в том, чтобы определить потребителей продукции данной фирмы. Это позволя­ет выяснить следующее: какой продукт нужен покупателю, на ка­кой объем продаж может рассчитывать фирма; в какой мере поку­патели привержены продукту фирмы; насколько можно расши­рить круг потенциальных покупателей; что ожидает Продукцию фирмы в будущем и т.д. Портрет покупателя может быть составлен по следующим ха­рактеристикам:

• географическое местоположение покупателя;

• демографические характеристики покупателя (возраст, об­разование, сфера деятельности и т.п.);

• социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его статус, стиль поведения, вкусы, привычки, тради­ции и т.п.;

• отношение покупателя к продукту (почему он покупает дан­ный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как он оценивает продукт и т.п.).

Фирма определяет, насколько она сильна, чтобы диктовать свои условия покупателю. Если, например, фирма является моно­полистом, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе нужного ему товара. И, следовательно, его позиция по отношению к продавцу товара существенно ослаблена. И, наоборот, если у поку­пателя есть выбор, то позиции продавца товара более слабые и он вынужден искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньшую возможность в выборе продавца. Положение покупателя на рынке, учитываемое при разработке стратегии фирмы, зависит от ряда факторов, среди которых наибо­лее важны следующие:

• соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя по широкому кругу различных показателей;

• объем закупок, осуществляемых покупателем;

• уровень информированности покупателя о состоянии рынка товара и стратегии фирмы;

• наличие и объемы выпуска замещающих товаров;

• затраты покупателя на замену продавца;

• чувствительность покупателя к цене товара, которая опреде­ляется объемом закупок данного товара, ориентацией на опреде­ленное качество товара, экономическим положением покупателя, особенностью лиц, принимающих решение о покупке и т.п.

Поставщики. Анализ поставщиков направлен на выявление факторов в деятельности субъектов хозяйствования, снабжающих фирму сырьем, материалами, полуфабрикатами, топливом и т.п., от которых зависят себестоимость и качество выпускаемой про­дукции. Влияние поставщиков на деятельность фирмы недооцени­вать нельзя, поскольку они могут поставить фирму в сильную за­висимость от себя. Меру влияния поставщиков как конкурентов можно оценить следующими факторами:

• уровень специализации поставщиков;

• затраты, которые может понести поставщик при замене кли­ентов;

• степень специализации покупателя при приобретении опреде­ленных ресурсов (возможность замены приобретаемых ресурсов);

• степень концентрации поставщиков на работе с конкретны­ми клиентами;

• объем продаж поставщиков и т.д.

При изучении поставщиков необходимо исследовать:

• стоимость поставляемого товара и тенденции ее изменения;

• гарантии качества поставляемого товара;

• временной график поставки;

• надежность поставщиков (пунктуальность, обязательность выполнения договорных обязательств и т.п.).

Анализ конкуренции в отрасли. Для анализа конкурентной среды в отрасли может быть использована модель М. Портера (рисунок 1).

Рисунок 1 - Модель сил конкуренции М. Портера

При выполнении прочих проектов следует проанализировать влияние следующих пяти сил конкуренции:

1) предприятия-конкуренты, уже закрепившиеся на отраслевом рынке;

2) проникающие в отрасль новые (потенциальные) конкуренты;

3) конкуренция со стороны товаров-заменителей;

4) позиции покупателей, их экономические возможности;

5) позиции поставщиков, их экономические возможности.

Анализ конкурентов и их возможных действий. С целью анализа конкурентов в отрасли необходимо выделить так называемые стратегические группы конкурентов. К конкурентам относятся:

• внутриотраслевые конкуренты, т.е. фирмы, производящие аналогичную продукцию;

• фирмы, которые производят замещающий продукт;

• фирмы, которые могут войти на рынок (потенциальные кон­куренты).

 Для выделения стратегических групп рекомендуется составить карту стратегических групп конкурентов.Последовательность построения карты, следующая:

1. Выбирают характеристики предприятий отрасли. К числу характеристик можно отнести цену, количество, ассортимент, уровень сервисного обслуживания и др. Выбор характеристик определяется целями анализа.

2. Составляется карта с двумя характеристиками. Важно, чтобы они не были коррелированы.

3. Предприятия размещаются на двухкоординатной карте с учетом значений выбранной пары характеристик.

4. Предприятия, попавшие в одно пространство, объединяются в стратегическую группу.

5. Вокруг каждой стратегической группы рисуется окружность, диаметр которой рекомендуется для наглядности определять пропорционально доли стратегической группы в общем объеме продаж отрасли.

Анализ карт стратегических групп позволяет установить:

- состав стратегических групп и их позиции;

- состав предприятий в группе и их позиции;

- основных конкурентов;

- оценить уровень конкуренции в отрасли.

Выявив ближайших конкурентов, необходимо оценить следующие их позиции:

- текущее положение (позиции в стратегической группе);

- возможные цели и стратегии конкурентов;

- потенциал (технологический, кадровый, финансовый и др.).

При анализе конкурентов можно использовать подход, предложенный М. Портером, который рекомендует исследовать четыре элемента:
цели на будущее, текущие стратегии, представления и возможности конкурентов. Схема исследования конкурентов по М. Портеру представлена на рисунок 2. Анализ конкурентной среды в отрасли, состава и структуры конкурентов, их намерений и действий необходимо дополнить анализом состояния конкурентных возможностей анализируемого предприятия.

Не меньшая опасность таится в деятельности производителей замещающей продукции. Она состоит в том, что разрушенный за­мещающим продуктом рынок старого продукта, как правило, не поддается восстановлению. Следовательно, чтобы бороться с кон­курентами-производителями замещающей продукции в процессе стратегического планирования, нужно закладывать определенный потенциал, который бы позволил создать новый, более эффектив­ный продукт нового типа.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия. Как правило, анализ сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе охватывает следующие функциональные зоны (сферы деятельности):

- маркетинг;

- финансы;

- производство;

- технология;

- менеджмент;

- персонал.

Рисунок 2 - Элементы анализа конкурентов

Ниже приведен перечень основных характеристик, которые рекомендуется учесть в ходе анализа:

Маркетинг: доля рынка, контролируемая предприятием; цены на товары и услуги; организация сбыта, сервисное обслуживание, рекламная деятельность, номенклатура (ассортимент) продукции.

Финансы: структура активов, нематериальные активы на балансе предприятия, отношение объема продаж к стоимости использованных активов, инвестиционные ресурсы, движение денежной наличности, размер собственности, оборот акций, динамика дивидендов.

Производство: производственные мощности, использование оборудования, возраст технологического оборудования, контроль качества, объем продаж в расчете на 1 работающего, численность работающих, возможности расширения производства, эффективность перехода на выпуск новой продукции, прямые издержки производства.

Технология: расходы на НИОКР, мощность инженерно-конструкторской базы, позиции в области получения патентов, применяемые стандарты и их совместимость, новые изделия, репутация лидера в области инноваций.

Менеджмент: численность инженерно-технического и управленческого персонала, тип организационной структуры управления, четкость разделения полномочий и функций, скорость реакции управления на изменения во внешней среде, степень гибкости организационной структуры управления, число уровней управления.

Персонал: структура персонала, условия найма, системы оплаты труда и мотивация, расходы на подготовку кадров и повышение квалификации, текучесть кадров.

Перечень приведенных характеристик может быть расширен, сужен, откорректирован с учетом специфики деятельности объекта исследования. Существуют различные приемы оценки сравнительных характеристик.