1. Булатов А.С. Экономика: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Юристъ, 2006. - 896с.
2. Виханский О. С., Наумова А. И. Основы менеджмента: Учебник, 2-е изд., перераб и дополн.- М.: Экономистъ, 2004.- 296с.;
3. Горфинкель В.Я. Экономика предприятия: Учебник для вузов. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 718с.
4. Грузинова В.П. Экономика предприятия: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2008. - 535с.
5. Зайцев Н.А. Экономика организации. - М.: “Экзамен”, 2005. - 768с.
6. Колокнева М. В. Теория организации в вопросах и ответах: Учеб. пособие.- М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2007.- 280с.;
7. Мильнер Б. З. Теория организации. Учебник, 3-е изд..- М.: Экономистъ, 2003.- 271с.;
8. Раицкий К.А. Экономика организации (предприятия): Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация “Дашков и К”, 2003. - 1012с.
9. Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация “Дашков и К”, 2002. - 1012с.
10. Семёнов В.М. Экономика предприятия: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2008. - 312с.
11. Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 304с.
Приложение А
Таблица А.1 - Сравнение механистической и органической структур
Процессы
| Механистическая структура
| Органическая структура
|
Лидерство
| Подчиненные не ощущают свободы в обсуждении рабочих проблем с руководителями, которые, в свою очередь, не интересуются их идеями и мнением
| Включает осознанную уверенность и доверие между руководителями и подчиненными по всем вопросам. Подчиненные свободны в обсуждении рабочих проблем с руководителями, которые, в свою очередь, интересуются их идеями и мнением
|
Мотивация
| Включает только физические, гарантированные и экономические мотивы при наличии чувства страха и опасении санкций. Неблагоприятные взаимоотношения между служащими относительно организации и ее целей
| Включает полный диапазон мотивов через методы участия. Благоприятные отношения относительно организации и ее целей
|
Связь
| Информация поступает по направлению сверху вниз и имеет тенденцию к искажению, неточности
| Информация поступает свободно по организации – вверх, вниз, по горизонтали. Информация точная и неискаженная
|
Взаимодействие
| Закрытое и ограниченное. Подчиненные мало влияют на цели управления, методы и активность
| Открытое и широкое. Руководители и подчиненные могут влиять на цели, методы и активность управления
|
Принятие решения
| Относительно централизовано. Осуществляется только руководством организации
| Относительно децентрализовано. Осуществляется на всех уровнях через групповой процесс
|
Постановка цели
| Осуществляется руководством организации, исключается групповое участие
| Групповое участие в постановке высоких, реальных целей
|
Контроль
| Централизованный. Акцент на фиксирование ошибок и виновных в них
| Распределен по организации. Акцент на самоконтроль и решение проблем
|
Осуществление целей
| Пассивное участие менеджеров, которым не доверяют развитие человеческих ресурсов организации
| Активное участие служащих, пользующихся полным доверием в развитии посредством приобретения опыта, человеческих ресурсов организации
|
Приложение Б
Линейные исполнители
Исполнители
Преимущества
| Недостатки
|
1) Четкое разграничение ответственности и компетенции;
| 1) Высокие профессиональные требования к руководителю;
|
2) Простой контроль;
| 2) Сложные коммуникации между исполнителями;
|
3) Быстрые и экономичные формы принятия решения;
| 3) Низкий уровень специализации руководителей;
|
4) Простые иерархические коммуникации;
| 4) Ярко выраженный авторитарный стиль руководства;
|
5) Персонифицированная ответственность.
| 5) Перегрузка руководителя.
|
Рисунок Б.1 - Схема линейной структуры управления
Приложение В
Функциональные службы
Исполнители
Преимущества
| Недостатки
|
1) Высокий профессиональный уровень подготовки решений;
| 1) Сложность подготовки и согласования решений;
|
2) Быстрая коммуникация;
| 2) Отсутствие единого руководства;
|
3) Разгрузка высшего руководства;
| 3) Дублирование распоряжений и коммуникаций;
|
4) Профессиональная специализация руководителя.
| 4) Сложность отсутствия контроля;
|
5) Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
| 5) Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.
|
Рисунок В.1 - Схема многолинейной (функциональной) структуры управления
Приложение Г
Линейные службы
Исполнители
Преимущества
| Недостатки
|
1) Снижение загрузки линейных руководителей;
| 1) Увеличение штатов за счет штабных структур;
|
2) Повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов;
| 2) Опасность конфликтов линейных и функциональных структур;
|
3) Улучшение горизонтальной координации;
| 3) Сложность вертикальных коммуникаций;
|
4) Баланс функционального и линейного руководства.
| 4) Нечеткость процедур принятия решений.
|
Рисунок Г.1 - Схема линейно-штабной структуры управления
Приложение Д
Преимущества
| Недостатки
|
1) Четкое разграничение ответственности;
| 1) Высокая потребность в руководящих кадрах;
|
2) Высокая гибкость и адаптивность системы;
| 2) Сложная координация;
|
3) Высокая самостоятельность структурных единиц;
| 3) Повышенные затраты за счет дублирования функций;
|
4) Разгрузка высшего менеджера;
| 4) Сложность осуществления единой политики;
|
5) Простота коммуникационных сетей;
| 5) Разобщенность персонала;
|
6) Кадровая автономия, высокая мотивация.
| 6) Слабый синергетический эффект.
|
Рисунок Д.1 - Схема дивизиональной структуры управления
Приложение Е
Преимущества
| Недостатки
|
1) Профессиональная специализация руководителей подразделений;
| 1) Отсутствие единого технического руководства по продуктам, проектам;
|
2) Снижение риска ошибочных явлений;
| 2) Снижение персональной ответственности за конечный результат;
|
3) Высокий профессиональный авторитет специалистов;
| 3) Сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам;
|
4) Высокие возможности координации;
| 4) Размытость ответственности и границ компетенции.
|
5) Простота формирования и реализации единой инновационной политики.
|
|
Рисунок Е.1 - Схема функциональной структуры управления
Приложение Ж
Преимущества
| Недостатки
|
1) Четкое разграничение по продуктам (проектам);
| 1) Высокие требования к линейным и функциональным руководителям;
|
2) Высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;
| 2) Высокие требования к коммуникации;
|
3) Хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;
| 3) Трудности и длительное согласование при принятии концептуального решения;
|
4) Высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей;
| 4) Ослабление персональной ответственности и мотивации;
|
5) Благоприятные условия коллективного стиля руководства;
| 5) Необходимость и опасность компромиссных решений;
|
6) Простота разработки и реализации единой политики.
| 6) Возможность конфликта между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых.
|
Рисунок Ж.1 - Схема матричной организационной структуры управления
Приложение З
Преимущества
| Недостатки
|
1) Высокая гибкость и адаптивность систем;
| 1) Сложные механизмы координации;
|
2) Снижение риска ошибочных решений;
| 2) Возможные конфликты из-за двойного подчинения;
|
3) Профессиональная специализация руководителей функциональных подразделений;
| 3) Размытость ответственности по отдельному проекту;
|
4) Возможность учета специфических условий региона;
| 4) Сложность контроля работ по проекту в целом;
|
5) Разграничение сфер ответственности;
| 5) Необходимость дифференцирования контроля по функциям и проектам.
|
6) Кадровая автономия функциональных подразделений;
|
|
7) Целевое руководство проектом на основе единоначалия.
|
|
Рисунок З.1 - Схема проектной организационной структуры управления.