Модель управления персоналом в системе ГПС

 

Стратегия ГПС                      Поведение личного             Подбор, прием, расстановка

                                                состава ГПС вне службы   кадров

 

Поведение личного                Недостатки и проблемы   Развитие кадров

состава ГПС                            поведения                               

 

                                                                                                   Оценка и аттестация кадров

                                                                                     Мотивация, компенсация

 

                                                                           Коммуникации

 

                                                                                      Маркетинг персонала

 

                                                                                                    Выбранные методы

Организационные ресурсы       Методы управления        Организационная

                                                       персоналом                        культура

Рис.6 Модель управления персоналом в системе ГПС.

 

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Методы управления персоналом (МУП) - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП:

• административные;

• экономические;

• социально-психологические.

Систему методов управления персоналом можно представить в виде схемы, (см. схема.7.)

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувства долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

Схема методов управления персоналом в организации

 

Методы управления персоналом

 

Административные                    Экономические        Социально-психологические          

                                                                                                           

Формирование структуры органов управления. Утверждение администра- тивных норм и нормативов. Правовое регулирование. Издание приказов и распо- ряжений. Инструктирование. Отбор, подбор и расстановка кадров. Утверждение методик и ре- коммендаций. Разработка положений, дол- ностных инструкций, стан- дартов органзации. Разработка другой регламе- нтирующей документации. Установление администра- тивных санкций и поощрений.

Технико-экономический анализ.   Технико-экономическое Обоснование.   Планирование.   Материальное стимулирование.   Кредитование.   Участие в прибылях и капитале.   Установление материаль- ных санкций и поощрений.

Социальный анализ в коллективе сотрудников. Социальное планирование. Создание творческой атмосферы в коллективе. Участие работников в управлении. Социальное стимулирование развития коллектива. Удовлетворение духовных и культурных потребностей. Формирование коллективов, групп, создание нормального психологического климата. Установление социальных норм поведения. Развитие у работников инициативы и ответственности. Установление моральных санкций и поощрений.

                                                     
Схема 7. Система методов управления персоналом в организации.

 

МУП можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления:

• методы нормирования;

• организации;

• планирования;

•   координации;

• регулирования;

• мотивации;

• стимулирования;

• контроля;

• анализа;

• учета.

Более подробную классификацию МУП по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить в технологическую цепочку весь цикл работ с персоналом. По этому признаку выделяются методы:

• найма;

• отбора и приема персонала;

• деловой оценки персонала;

• профориентации и трудовой адаптации персонала;

• мотивации трудовой деятельности персонала;

• организации системы обучения персонала;

• управление конфликтами и стрессами;

• управление безопасностью персонала;

• организации труда персонала;

• управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала;

• высвобождения персонала.

 

 

КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Сущность кадрового планирования заключается в представлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Место кадрового планирования в системе управления персоналом в организации можно представить в виде схемы (схема 8).

Система кадрового планирования в ГПС Нижегородской области

 

Стратегический анализ внешней среды           Стратегический анализ и прогнозы        развития организации

 

Формирование кадровой политики организации

Кадровое планирование

Разработка профессионально-квалификационных моделей требований к персоналу по должностям и направлениям деятельности

Набор и отбор персонала

Организация системы оплаты и стимулирования труда

Профориентация и адаптация персонала, работа с увольняющимися сотрудниками

Подбор, расстановка, продвижение персонала (деловая карьера)

Профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала

Оценка персонала и результатов его трудовой деятельности

Анализ исследования персонала и рынка труда

Совершенствование работы с персоналом в организации

Схема 8. Кадровое планирования в системе ГПС Нижегородской области.

 

Определение системы.

             Применяем метод "Дерева целей" и метод экспертных
оценок "Делфи" для разложения проблемы на комплекс четко сформулированных задач
(схема 9). Анализ состояния работы с персоналом можно исследовать посредством изучения документов. Всякое управление связано сдвижением информации, которая фиксируется в документах. Эффективность исследования зависит от состава документов, их содержания, формы и информационной классификации. На основании анализа собственной миссии и состояния внешней среды ,—   любая организация формулирует цели - виденье, описание того состояния, которого она хочет достичь к определённому моменту времени. Это описание может характеризовать как организацию в целом, так и отдельные её подразделения, функции или параметры деятельности. Описание (виденье) является достаточно общей картиной того, к чему организация хочет прийти через определённый период времени. Следующим этапом стратегического планирования является определение путей достижения этой цели.

            Дерево целей системы управления персоналом ГПС Нижегородской области

Схема  9. Дерево целей системы управления деятельностью гарнизона пожарной охраны Нижегородской области.

Главная цель:

 Миссия ГПС;

Подцели:

1 – государственный надзор за выполнением требований нормативных документов пожарной безопасности на территории области;

2 – осуществление оперативной деятельности;

3 – достижение удовлетворения социальных потребностей сотрудников;

Задачи:                                                                                      

1.1. – противопожарная пропаганда и агитация;

1.2. – рассмотрение проектной документации;

1.3. – контроль за противопожарным состоянием объектов;

1.4. – проведение обследование и проверок противопожарного состояния.

2.1. – обеспечение постоянной боевой готовности;

2.2. – осуществление выезда по вызову;

2.3. – принятие и регистрация поступающих вызовов.

3.1. – использование сотрудников в соответствии со структурой и целями;

3.2. – достижение рациональной степени мобильности сотрудников;

Направления решения задач:

– использование современных методов, средств для обучения инженерно-технических работников ППБ;

 – применение таких средств массовой информации как радио, печать, телевидение;

 – организация посещений пожарно-технических выставок.

1.2.1. – согласование проектов;

1.2.2. – обеспечение нормативно- правовой базы;

1.2.3. – проведение обучения современным методикам анализа, рассмотрения проектно-сметной документации.

1.3.1. – контроль за выполнением работ повышенной опасности в пожароопасных и взрывоопасных помещениях;

1.3.2. – наблюдение за противопожарным режимом на объектах;

1.3.3. – применение мер административного характера для предупреждения пожароопасных ситуаций или в воспитательных целях.

1.4.1. – составление и вручение обязательного для исполнения документа (предписание, предложение, постановление);

1.4.2. – запрещение эксплуатации агрегата, приостановка работы помещения;

1.4.3. – направление информации о противопожарном состоянии руководству предприятий.

2.1.1. – обучение и подготовка (ПТУ, ПТЗ);

2.1.2. – содержание пожарной техники в исправном и работоспособном состоянии;

2.1.3. – поддержание дисциплины и профессиональных отношений на высоком уровне;

2.2.1. – изучение района выезда, водоисточников, характеристик пожароопасных объектов;

2.2.2. – осуществление тренировок, направленных на развитие морально-психологических качеств;

2.2.3. – проведение работ, связанных с ликвидацией пожаров, спасанию людей.

2.3.1. – обеспечение современными средствами связи и средствами приема и обработки оперативной информации;

2.3.2. – организация взаимодействия со службами охраняемых объектов (энергетической, службой безопасности, технологической);

2.3.3. – организация бесперебойного энергопотребления оборудования.

3.1.1. – отбор кадров;

3.1.1.1. – анализ рынка труда;

3.1.1.2. – связь с внешними организациями источниками кадров;

3.1.1.3. – деловая оценка кадров при отборе;

3.1.2. – расстановка кадров;

3.1.2.1. – периодическая аттестация сотрудников;

3.1.2.2. – целенаправленное перемещение сотрудников;

3.1.2.3. – учёт использования сотрудников;

3.1.3. – развитие кадров;

3.1.3.1. – адаптация новых сотрудников;

3.1.3.2. – обучение сотрудников;

3.1.3.3. – служебное и профессиональное продвижение;

3.2.1. – поддержка здорового климата в подразделении;

3.2.1.1. – отношения начальника и подчиненных;

3.2.1.2. – служебные взаимоотношения;

3.2.1.3. – минимизация уровня конфликтности в коллективе;

3.2.2. – воздействие на мотивацию поведения;

3.2.2.1. – оплата;

3.2.2.2. – создание творческой атмосферы;

3.2.2.3. – поддержка карьеры;

3.2.2.4. – учёт интересов;

3.2.2.5. – создание "корпоративного духа";

3.2.3. – создание нормальных условий труда;

3.2.3.1. – охрана труда, соблюдение психофизических и эргономических норм и условий труда;

3.2.3.2. – обеспечение социальной инфраструктуры.

 

5.1.6. Анализ структуры системы. Применяем методы: с помощью разработанных ранее "Дерева целей".

Внутренняя среда организации включает её структуру, процессы функционирования структурных подразделений и элементов, а также организационную культуру. Внутренняя среда организации формируется под влиянием внешнего окружения, которое во многом определяет как миссию и цели организации, так и основные её подсистемы. Для ГПС миссию и цели определяет государство

Как уже было отмечено, ГПС относится к организациям механистического типа (по взаимодействию с внешней средой). По взаимодействию подразделений ГПС относится к линейным организациям (организациям с линейной структурой). По взаимодействию с человеком ГПС - корпоративная организация.

Организационные структуры могут быть централизованными и децентрализованными. В централизованных структурах руководители высшего уровня реализуют большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших управленческих решений. В децентрализованных структурах полномочия распределены по нижним уровням управления. Организационная структура ГПС - централизованная.

Важным фактором, определяющим эффективную деятельность любой организации, является организационная культура. "...Культуру организации следует рассматривать как совокупность субкультур руководителей, работников аппарата управления, работников организации..." - пишет В. Л. Семиков. По мнению автора для ГПС не стоит вопроса о том, чтобы развивать некие внешние признаки присутствия организационной культуры - их достаточно (начиная с вымпелов и заканчивая орденами). Помогают ли они в формировании организационной культуры или ее сохранении? Скорее всего, ответ будет -"нет". На фоне общей утраты, каких бы-то ни было ценностей, утрата ГПС своей организационной культуры выглядит естественным процессом. Что называется - распалась связь времен. Скорее это связано с жизненным циклом организации, то есть, ГПС переживает стадию старения (по Б. Мильнеру) или фазу бюрократизации (по И. Адизесу). Подробнее о жизненном цикле ГПС будет сказано далее.