Глава II. Управление развитием и поведением персонала

Оценка персонала

Практика подбора и расстановки кадров, стимулирование их труда, а также служебно-профессиональное продвижение, повышение квалифи­кации должны строиться на объективной, научно обоснованной деловой оценке сотрудников. Под деловой оценкойпонимают процедуру, прово­димую с целью выявления степени соответствия определенным требованиям личностных качеств сотрудника, количественных и качественных результатов его деятельности. Задача деловой оценки сотрудника состо­ит в выявлении: его трудового потенциала, степени его использования, соответствия сотрудника занимаемой должности, его готовности занять другую конкретную должность. Деловая оценка непосредственно связана с повышением эффективности хозяйственной деятельности организации, так как по результатам появляется возможность:

· совершенствования расстановки кадров путем реализации планов кадрового резерва,

· выявления направленности повышения квалификации сотрудни­ков,

· стимулирования трудовой деятельности персонала за счет более полного учета результатов труда в системе материального возна­граждения,

· совершенствования форм и методов работы руководителей и специалистов,

· формирования положительного отношения к труду, повышения степени удовлетворенности работой.

Деловая оценка направлена на решение таких управленческих про­блем, как:

1) подбор кадров (оценка квалификации и личностных качеств претендентов);

2) определение степени соответствия занимаемой должности (атте­стация сотрудников, анализ рациональной расстановки кадров, оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей, оценка со­трудников после прохождения испытательного срока или стажировки);

3) улучшение использования кадров (определение степени загрузки
сотрудников и использования их квалификации, совершенствование ор­ганизации управленческого труда);

4) выявление вклада сотрудника в результаты труда (организация поощрения и установление меры взыскания);

5) продвижение сотрудников и выявление необходимости повышения
квалификации (прогнозирование продвижения, формирование резерва кадров, отбор сотрудников для выполнения ответственных заданий, вы­явление направленности и разработка программ повышения квалификации);

6) совершенствование структуры аппарата управления (обоснование
численности и структуры кадров по должностям, уточнение должностных инструкций);

7) совершенствование управления (совершенствование стиля и мето­дов, повышение ответственности и укрупнение взаимосвязи руководите­лей и подчиненных).

Деловая оценка кадров требует соблюдения определенных правил и требований: объективности, оперативности, гласности, демократизма, единства требований при оценке всех лиц по одной занимаемой должно­сти, простоты, четкости и доступности процедуры оценки, результатив­ности. Она представляет собой процедуру достаточно сложную в мето­дическом и организационном плане. При разработке программы деловой оценки кадров работу строят в три этапа:

· определение содержания;

·  вы­бор методики;

· установление процедур оценки.

Определение содержа­нияставит целью установление предмета оценки: личные качества со­трудника, его труд или результаты труда. Методы оценкидолжны быть направлены на выявление элементов, составляющих содержание оценки, и измерение величин этих элементов с помощью конкретных показате­лей. Процедура оценкидолжна учитывать место и частоту проведения оценки; персонал, обеспечивающий ее проведение; период оцениваемой деятельности сотрудника; форму оформления результатов оценки.

Основной формой комплексной оценки персонала является атте­стация кадров, по результатам которой принимается решение о соответствии занимаемой должности и служебно-профессиональном продвиже­нии.

Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использова­ние. Аттестация персонала служит юридической основой для пе­реводов, продвижений по службе, награждений, определения раз­меров заработной платы, а также понижений в должности и уволь­нения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использо­вания его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов роста повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

Аттестация базируется на комплексной оценке персонала, определяемой по результатам его деятельности и соответствия деловых и личностных качеств требованиям рабочего места.

Различают четыре вида аттестации служащих (руководителей, специалистов и других служащих): очередная аттестация; аттеста­ция по истечении испытательного срока; аттестация при продвижении по службе; аттестация при переводе в другое структурное подразделение.

Очередная аттестацияявляется обязательной для всех и прово­дится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих.

Аттестация по истечении испытательного срокапроводится в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адап­тации на новом рабочем месте.

Целью аттестации при продвижении по службеявляется вы­явление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой долж­ности с учетом требований нового рабочего места и новых обя­занностей.

Аттестация при переводе в другое структурное подразделениенеобходима в тех случаях, когда происходит существенное изме­нение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом.

Процесс проведения аттестации можно разделить на четыре основ­ных этапа:

1) подготовка приказа о проведении аттестации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации;

2) формирование аттестационных комиссий;

3) организация работы аттестационных комиссий по подразделениям, оценка индивидуальных трудовых вкладов сотрудников;

4) подведение итогов аттестации и принятие персональных решений о продвижении сотрудников, направлении на повышение квалифика­ции, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших ат­тестацию.

Условно эти этапы можно обозначить, как: подготовитель­ный этап, этап оценки работника и его трудовой деятельности, этап проведения аттестации, этап принятия решения по результа­там аттестации.

На подготовительном этапеиздается приказ о проведении ат­тестации и утверждении состава аттестационной комиссии, раз­рабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы­-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы на ат­тестуемых; трудовой коллектив информируется о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

На этапе оценки работника и его трудовой деятельностив подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. Экспертная группа по соответствующей методике осуществляет оценку уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда работника.

Этап непосредственной аттестациизаключается в: заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех матери­алов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказыва­нии приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.

На этапе принятия решенийпо результатам аттестации форму­лируется заключение с учетом:

- выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;

- оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

- оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места;

- мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсужде­нии деятельности аттестуемого;

- сравнений материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений;

- мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации сво­их потенциальных возможностей.

Особое внимание обращается на соблюдение аттестуемыми тру­довой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, про­фессиональной пригодности сотрудника.

Аттестационная комиссия дает рекомендации для продвижения аттестуемого на вышестоящую должность, поощрения за достиг­нутые успехи, об увеличении заработной платы, переводе на дру­гую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики администра­ции организации и службы управления персоналом.

Предлагаемые значения не могут быть окончательными, а представляют собой результат анализа накопленного опыта и, есте­ственно, подлежат в последующем коррекции и изменениям.

Нормативной основой аттестации является Положение о проведении аттестации, которое каждая организация вправе разрабатывать самостоя­тельно, но с учетом требований официальных регламентирующих доку­ментов. По своей сути и организации виды аттестации могут различаться в зависимости от формы собственности организации. Однако функции аттестации не зависят от форм собственности и являются едиными: кон­троль, стимулирование, улучшение подбора и расстановки кадров. Атте­стация должна проводиться планомерно:

- регулярная, основная, развер­нутая — один раз в 3-5 лет;

- регулярная промежуточная, упрощенная, ориентированная на оценку итогов текущей (годичной) работы;

- нерегу­лярная, вызванная чрезвычайными обстоятельствами, например, при вве­дении новых условий оплаты труда.

Аттестационную комиссию возглавляет председатель, в ее состав входят члены комиссии и секретарь. Руководитель подразделения забла­говременно представляет в аттестационную комиссию на каждого аттестуемого отзыв — характеристику и аттестационный лист, которые обсуждаются на собрании трудового коллектива подразделения. Атте­стуемый должен быть ознакомлен с ними не менее чем за одну неделю до аттестации. Аттестационная комиссия рассматривает на своем заседа­нии представление, заслушивает сообщение о сотруднике при его лич­ном присутствии и после обсуждения, в отсутствии аттестуемого дает ему одну из оценок: соответствует занимаемой должности, соответствует условно с повторной аттестацией через один год, не соответствует зани­маемой должности. Решения комиссии оформляются по результатам ат­тестации индивидуальными протоколами, которые служат основанием для издания приказа по организации.

Расстановка персонала

Расстановка персонала позволяет проводить эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой слу­жебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Она представляет собой один из важнейших этапов кадровой работы и решает три взаимо­связанные задачи: планирование служебной карьеры, определение усло­вий и оплаты труда сотрудников и обеспечение движения кадров в сис­теме управления. При реализации такого подхода вакантные рабочие места организации заполняются с учетом индивидуальных пожеланий сотрудников и их планируемой карьеры.

Карьера — это индивидуальное представление работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворе­ния трудом.[4] Различают профессиональную и внутриорганизационную карьеры.

Профессиональнаякарьера строится на том, что в процессе своей трудовой деятельности каждый человек проходит последовательно опре­деленные стадии социального развития: обучение, поступление на рабо­ту, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессио­нальных способностей, уход на пенсию. Такие стадии профессиональной деятельности человек может пройти в одной, но чаще в различных орга­низациях.

Внутриорганизационнаякарьера охватывает последовательную сме­ну стадий развития работника в рамках одной организации. Она может быть реализована по трем основным направлениям. Вертикальное — по­следовательное продвижение вверх по служебной лестнице. Каждую ступень сотрудник занимает некоторое время, достаточное для освоения новой должности и проявления своих индивидуальных качеств. Подъем на новую ступень требует повышения квалификации. Верхней ступеньки служебной лестницы сотрудник достигает тогда, когда накоплен боль­шой опыт и приобретены профессиональные знания и умения, высокая квалификация, существенно расширился кругозор. После занятия верх­ней ступени возможен резкий обрыв карьеры — трамплин, (например, в связи с уходом на пенсию) или планомерный спуск по служебной лест­нице.

Горизонтальное — сопровождается или перемещением в другую функциональную область деятельности, или выполнением определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закреп­ления в организационной структуре (роль руководителя временной целевой программы, должность главного инженера проекта и т.п.). К гори­зонтальной служебной карьере можно отнести расширение задач или их усложнение на занимаемой ступени служебной карьеры с адекватным изменением вознаграждения.

Центростремительное направление в служебной карьере поднимает­ся как движение к ядру руководства организацией без формального из­менения в должности (приглашение сотрудника на ранее недоступные ему совещания, встречи как формального, так и неформального характе­ра, получение доступа к неформальным источникам информации, от­дельные важные поручения руководства и т.п.).

Планирование служебной карьеры представляет собой научное обос­нование служебного продвижения с учетом рационального возраста и

нормативных сроков пребывания в должности, а также пожеланий и личных качеств сотрудника. [1; 36] Главной задачей планирования и реализа­ции карьеры является согласование профессиональной и внутриорганизационной карьер, что предполагает решение следующих задач:

· достижение взаимосвязи целей организации и определенного со­трудника;

· обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника для учета его индивидуальных потребностей и мотиваций;

· устранение тупиковых ситуаций, в которых исключаются возможности развития сотрудника;

· исключение закрытости процесса управления карьерой;

· изучение карьерного потенциала сотрудников и обеспечение обоснованной оценки потенциала каждого сотрудника с целью исключе­ния нереалистических ожиданий;

· формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных кадровых решениях;

· определение путей служебного роста, использование которых удовлетворяет качественную и количественную потребность в персонале в заданный момент времени и в любом подразделении организации.

Планирование и контроль служебной карьеры начинаются с момента приема сотрудника в организацию на срок до предполагаемого увольне­ния и включают организацию планомерного горизонтального и верти­кального продвижения по системе должностей или рабочих мест. Со­трудник должен знать не только краткосрочные и долгосрочные перспективы, но и требования к нему, определяющие служебные про­движения.

Служебная карьера содержит ряд последовательных этапов, на кото­рых удовлетворяются определенные потребности сотрудника. Первый этап длится до 25 лет и включает в себя учебу в школе и получение про­фессионального образования. К моменту окончания этого этапа человек определяется в конкретном виде деятельности и начинается этап станов­ления, который длится около 5 лет (от 25 до 30 лет). Это период освое­ния выбранной профессии и формирования квалификации. Последую­щий этап — этап продвижения — продолжается от 30 до 45 лет, характеризуется ростом квалификации и служебно-профессионального продвижения. В этот период происходит накопление практического опы­та, навыков, растет потребность в достижении более высокого служебного статуса. Этап сохранения длится от 45 до 60 лет, характеризуется дос­тижением высот квалификации, заинтересованностью в передаче знаний последователям. Сотрудник достигает предела возможностей служебно­го роста, вершин независимости и самовыражения. Последующий этап — этап завершения — длится от 60 до 65 лет, направлен на активные по­иски достойной личной замены и обучение кандидата на освобождаю­щуюся должность. Этот этап может быть завершающим в служебной карьере типа трамплина или являться началом нисхождения по служеб­ной лестнице до выхода на действительную пенсию.

Реализация служебной карьеры напрямую связана с обеспечением гарантий занятости и является одной из наиболее сложных проблем управления персоналом организации. Любой сотрудник планирует свое будущее, основываясь на собственных потребностях и сложившихся со­циально-экономических условиях. Как правило, целью карьеры не ста­вится область деятельности, определенная работа, должность, место на служебной лестнице. Обычно цели карьеры проявляются в причинах, по которым человек стремится к служебному росту. Причины, определяю­щие цель карьеры, меняются с возрастом, уровнем квалификации, рос­том полноты восприятия окружающего и т.п., поэтому процесс форми­рования целей карьеры носит постоянный характер.

Реализация индивидуальных целей и служебной карьеры в целом опре­деляется системой служебно-профессионалъного продвижения,под кото­рой понимается предлагаемая организацией последовательность различ­ных ступеней (должностей, рабочих мест), которые сотрудник потенциально может пройти. Карьера, в свою очередь, предполагает так­тическую последовательность занимаемых ступеней в иерархии структуры управления организацией. Полное совпадение служебно-профессиональ­ного продвижения и личной служебной карьеры достигается на практике крайне редко.

Организация служебно-профессионального продвижения содержит следующие процедуры:

· повышение в должности или квалификации,

· перемещение, когда сотрудник переводится на другое равноценное рабочее место в силу производственной необходимости или измене­ния характера труда,

· понижение в должности, в том числе по результатам аттестации,

· увольнение из организации.

Правила и порядок применения процедур служебно-профессиональ­ного продвижения устанавливает Трудовой кодекс РФ.

Одним из важных направлений планирования служебной карьеры яв­ляется прогнозирование персональных продвижений, их последователь­ности и сопутствующих мероприятий, что составляет сущность планиро­вания кадрового резерва. Планы кадрового резервамогут составляться в виде схем замещения, форма которых зависит от особенностей и тради­ций организации. В общем случае схемы замещений представляют собой варианты схем развития организационной структуры, ориентированные на конкретные личности. В основу таких схем кладутся типовые схемы замещений, которые разрабатываются службой управления персоналом под конкретную организационную структуру и представляют собой ва­риант модели ротации рабочих мест. Основными этапами формирования резерва кадров являются:

· составление прогноза изменений в штатном расписании и составе кадров;

· предварительный выбор состава кадрового резерва;

· сбор информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;

· формирование текущего резерва кадров.

Таким образом, формирование резерва является одним из условий преемственности развития кадрового корпуса органов социальной защиты, чем в свою очередь обеспечивается стабильность и поступательное развитие на всех уровнях управления. В широком смысле формирование кадрового резерва системы – это определение и анализ ее кадрового потенциала.

Кадровый резерв посредством предусмотренных правовых процедур и методов отбора позволяет провести достаточно объективную оценку претендентов и укомплектовать учреждения наиболее перспективными сотрудниками, способными успешно выполнять служебные обязанности на соответствующих должностях государственной гражданской службы. 

 

Заключение

 

Управление персоналом – это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек в составе определенной социальной группы. Современная концепция управления персоналом основана как на принципах и методах административного управления, так и на теории человеческих отношений, принципах мотивации и всестороннего развития личности.

Управление персоналом является стратегической функцией и предполагает: разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии организации, поощрение коллективных усилий, направленных на развитие организации, стимулирование с учетом качества индивидуальной деятельности, минимизацию трудовых споров и создание положительного социально-психологического климата на рабочих местах.

Система работы с персоналом представляет собой совокупность принципов и методов управления кадрами и состоит из пяти взаимосвязанных элементов:

· кадровой политики;

· подбора персонала;

· оценки персонала;

· расстановки кадров;

· обучения персонала.

Современный подход к управлению персоналом можно представить в виде следующей схемы:

1. Сегментация: ключевой персонал организации; разовые эксперты; заменяемые специалисты; сотрудники, при замене которых не требуется какое-либо обучение.

2. Ценностное предложение: имидж компании; работа, должность, рабочее место; вознаграждение за труд (цена).

3. Стратегия поиска: формулировка требований к кандидатам; выбор каналов поиска; постоянный набор.

4. Развитие персонала: заставлять людей делать больше того, на что, по их мнению, они способны; участие сотрудников в проектировании своих рабочих мест; распределение ответственности за конечный результат; система обратной связи; механизм очищения организации.

5. Удержание сотрудников: динамика перемещения сотрудников; механизм организационного обновления; методика отложенного бонуса; проектирование рабочих мест; компенсации; социальные связи.

Система управления персоналом должна базироваться на Всеобщей декларации прав человека; Конституции РФ; Гражданском кодексе РФ; Трудовом кодексе РФ; структуре управления организацией; планах экономического и социального развития коллектива.

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в стратегии работы с персоналом. Подбор персонала преследует цели заполнения вакантных рабочих мест и формирования резерва кадров. Оценка персонала производится для определения соответствия кандидата на вакантную должность или сотрудника по занимаемой должности. Расстановка кадров должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из индивидуального потенциала сотрудников, планируемой служебной карьеры, целей и задач организации. Обучение персонала позволяет обеспечить соответствие уровня профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления.

Система управления персоналом отражается в основных документах организации: уставе, философии, правилах внутреннего распорядка, коллективном договоре, положении об оплате труда, положениях о подразделениях, контрактах с сотрудниками, должностных инструкциях, моделях рабочих мест, регламентах управления и т.п.

 

 

Список литературы

 

1. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 423 с.

2. Басов Н.Ф., Басова В.М., Бессонова О.Н. Основы социальной работы. – М.: Академия, 2005. – 288 с.

3. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 304 с.

4. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 301 с.

5. Козлов А.А. Социальная работа: Введение в профессиональную деятельность. – М.: КНОРУС, 2005. – 368 с.

6. Комаров Е.И., Войтенко А.И. Менеджмент социальной работы. – М.: ВЛАДОС, 2003. – 288 с.

7. Кукушин В.С. Социальная защита населения: опыт организационно-административной работы. – М.: ИКЦ «МарТ», 2003. – 336 с.

8. Курбатов В.И. Социальная работа для студентов вузов. – Ростов н/Д: Феникс, 2005.- 156 с.

9. Макарова И.К. Управление персоналом. – М.: Юриспруденция, 2002. – 304 с.

10. Павленок П.Д. Основы социальной работы. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 560 с.

11. Палехова П.В. Организация, управление и администрирование в социальной работе. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 128 с.

12. Савинов А.Н., Зарембо Т.Ф. Организация работы органов социальной защиты. – М.: Мастерство: Высшая школа, 2001. – 192 с.

13. Топчий Л.В. Кадры социальных служб России. – М.: Союз, 2000. – 220 с.

14. Украинец П.П. Социальная работа: Теория и организация. – Мн.: ТетраСистемс, 2005. – 288 с.

15. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. – М.: Экзамен, 2003. – 368 с.

16. Ханжин Е.В. Основы социальной работы. – М.: Академия, 2001. – 144 с.

17. Холостова Е.И. Социальная работа. – М.: Дашков и Ко, 2004. – 692 с.

18. Холостова Е.И., Сорвина А.С. Социальная работа: теория и практика. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 427 с.

19. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 446 с.

20. Шмелева Н.Б. Формирование и развитие личности социального работника как профессионала. – М.: Дашков и Ко, 2005. – 196 с.

21. Социальная работа. Научно-популярный журнал. – № 6, 2007.

 

[1] Комаров Е.И., Войтенко А.И. Менеджмент социальной работы. – М. – С. 114

[2] Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М. – С. 91

[3] Федосеев В.Н., Капустин С.Н. – Управление персоналом организации. – М. – С. 96.

[4] Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. – М. – С. 112.