Оценка эффективности компетенции персонала на предприятиях ресторанного бизнеса

 

Многие компании выбирают сотрудников, основываясь на компетенциях поверхностных знаний и навыков («мы нанимаем людей с дипломами МВА хороших бизнес-школ»), и либо предполагают, что новички имеют скрытые компетенции, связанные с мотивами и свойствами, либо их можно привить при помощи хорошего руководства. Обратный вариант более рентабелен: компании должны набирать людей в "зависимости от базовых компетенции, включающих мотивы и свойства, и обучать набранных навыкам и знаниям, нужным для конкретной работы. Или, как выразился один директор по персоналу: «Можно и индейку научить лазать по деревьям, но проще нанять белку».

В сложных работах, при прогнозировании наилучшего исполнения, компетенции относительно важнее, чем связанные с заданием навыки, умственные способности или дипломы. Все дело в «ограниченных по времени последствиях». В более высокоуровневых технических, маркетинговых, профессиональных и руководящих работах почти каждыйимеет уровень интеллекта (IQ) 120 баллов и выше и ученую степень, полученную в хорошем университете. На таких работах наилучшего исполнителя отличает мотивация, межличностные навыки и навыки политеса — и все они являются компетенциями. Получается, что изучение компетенций — самый рентабельный способ найти людей на эти позиции[13].

Повышение эффективности функционирования предприятий ресторанного бизнеса может рассматриваться как совершенствование результатов труда на организационном, групповом и индивидуальном уровнях посредством понимания процессов и управления эффективностью в рамках согласованных запланированных целей, стандартов и требований к компетенциям. Оно включает разработку процессов общего понимания цели и подхода к управлению и развитию людей, повышающего вероятность достижения этой цели.

Основными характеристиками эффективности предприятий ресторанного бизнеса являются:

- имеет непосредственное отношение к совершенствованию результатов работы в целях достижения организационной, групповой, индивидуальной результативности.

- ставит задачу развития работников. Улучшение результатов работы невозможно при отсутствии эффективных процессов непрерывного развития. Это относится как к ключевым макрокомпетенциям в организации, так и к способностям команд и отдельных сотрудников.

- нацелена на удовлетворение потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторонорганизации - акционеров, руководителей, сотрудников, потребителей, поставщиков и общества в целом. В частности, к сотрудникам следует относиться как к партнерам, интересы которых уважаются, они должны иметь право высказывать свое мнение по касающимся их вопросам, их рекомендации должны быть востребованы, а мнения цениться. Процесс повышения эффективности должен уважать интересы отдельных работников и команд наряду с интересами организации, признавая при этом, что они могут не совпадать. В современной литературе по управлению персоналом эти требования проявляются в социальной эффективности.

- связана с процессами коммуникации и вовлеченностиработников предприятий ресторанного бизнеса. Она направлена на создание климата, поддерживающего постоянный диалог между менеджерами и членами их команд, что позволяет выявить ожидания и осуществлять обмен информацией по вопросам организационной миссии, ценностей и целей. Повышение эффективности вносит свой вклад в развитие организации с высоким уровнем вовлеченности сотрудников посредством привлечения отдельных работников и команд к участию в определении своих целей и способов их достижения.

Повышение эффективности на предприятиях ресторанного бизнеса - это естественный процесс, который охватывает аспекты управления в рамках условий функционирования организации (ее внутренней и внешней среды). Важность условий функционирования отражена в высказывании Джонса – "нужно управлять не эффективностью, а условиями"[14].

Процессы повышения эффективности на предприятиях ресторанного бизнеса должны составлять часть целостного подхода к управлению для достижения высокой эффективности. При таком подходе всесторонне рассматриваются все составляющие эффективности, определяется вклад каждой из них в достижение общего результата на организационном, командном и индивидуальном уровнях, а также вырабатываются конкретные действия по улучшению этого результата. Повышение эффективности на предприятиях ресторанного бизнеса в широком смысле базируется на принципе, что все действия людей на рабочем месте на любом уровне оказывают влияние на достижение общей цели организации. Поэтому повышение эффективности тесно связано с тем, что люди делают (их работа), как они это делают (их поведение) и чего они достигают (их результаты). Сюда относятся все формальные и неформальные шаги, предпринимаемые организацией для повышения корпоративной, командной и индивидуальной результативности, постоянного развития компетенций персонала.

Достижение организационной эффективности в большей степени зависит от комбинированного результата совокупности связанных с эффективностью аспектов управления, чем от изолированного функционирования отдельных частей. При разработке и внедрении системы управления эффективностью необходимо учитывать взаимосвязь всех процессов.

Интеграция организационной стратегии с бизнес-планами и целями происходит вертикально. Индивидуальные и командные цели согласовываются для поддержки корпоративных целей. Этот процесс принимает форму замыкающихся целей, спускающихся с корпоративного уровня на функциональный уровень или уровень бизнес-единицы и далее к командам и индивидуальным работникам. Необходимо предпринять шаги для обеспечения согласованности таких целей. Это может происходить каскадным методом, при котором цели спускаются сверху вниз, а на каждом последующем уровне командные или индивидуальные цели корректируются с учетом целей более высокого порядка. Однако должен существовать и восходящий процесс, который дает возможность индивидуальным работникам и командам самим формулировать свои цели в рамках общей цели и ценностей организации. Цели должны не устанавливаться, а согласовываться путем открытого диалога между менеджерами и работниками в течение всего года. Иными словами, этот процесс должен рассматриваться как партнерство, позволяющее разделять ответственность и определять ожидания.

Повышение направлено на максимизацию ценности кадров, вознаграждение, вовлечение и развитие людей, как представлено на рис. 1.2

 

Рис. 1.2. Управление эффективностью на предприятиях ресторанного бизнеса как фокусная точка интеграции действий в области ЧР[15].

Повышение эффективности на предприятиях ресторанного бизнеса должно происходить в виде непрерывно действующего и гибкого процесса, в рамках которого менеджеры и их подчиненные взаимодействуют по принципу партнерства. Этот процесс должен определять оптимальные способы совместной работы для достижения требуемых результатов, а также сосредоточен на планировании будущей эффективности и совершенствовании, а не на ретроспективной оценке эффективности. Он создает основу для интенсивного и регулярного взаимодействия между менеджерами и индивидуальными работниками или командами по вопросу определения потребностей развития и эффективности.

Оценка эффективности на предприятиях ресторанного бизнеса предоставляет необходимый материал для создания планов личного или командного развития, и для многих людей повышение эффективности - это прежде всего процесс развития.

В 1981 году Ричард Бояцис повторно проанализировал исходные данные (то есть расшифровки интервью по получению поведенческих примеров) из ряда исследований компетенций менеджеров и обнаружил набор компетенций, которые последовательно отличали лучших менеджеров в разных компаниях и в разных функциях.[16] Еще раньше Бояцис и его коллегипопытались градуировать компетенции (скорее на концептуальной, чем на эмпирической основе). Ободренные успехом определения «общих» компетенций, в 1989 г. мы решили взглянуть на компе­тенции, обнаруженные на более чем 200 позициях, для которых были доступны модели компетенций. Мы пользовались отчетами об исследованиях (ссылаясь на них как на «модели») в качестве основы для анализа. К каждому отчету мы относились как к количественному исследованию характеристик лучших исполнителей этой работы.

В отчетах модели компетенций (основанные на интервью по получению поведенческих примеров исследования отличительных характеристик лучших исполнителей работы) обычно организованы в кластеры,или группы, отличительных компетенций (как правило, кластеров от трех до шести, они похожи на кластеры в приведенном ниже словаре). Каждый кластер содержит от двух до пяти компетенций, схожих с описанными в словаре. Каждая компетенция имеет повествовательное определение и от трех до шести поведенческихиндикаторов, или определенных поведенческих способов продемонстрировать компетенцию в работе.

Зачастую каждая компетенция или каждый поведенческий индикатор иллюстрируется типичным примером, взятым из интервью с лучшими исполнителями. Большинство отчетов включают t-тесты статистической значимости каждой компетенции, но не значимости каждого поведенческого индикатора в рамках каждой компетенции.

Чтобы сравнить все модели, нужно было перевести все данные на «общепринятый язык». Этот шаг похож на кодирование данных для каждого исследования в количественном мета-анализе.

Так как шкалы были выведены эмпирически, базовые измерения различаются в соответствии с изменениями, которые мы наблюдали в реальных данных (т. е. со слов лучших исполнителей). Многие компетенции имеют больше одного измерения. Вот наиболее типичные измерения[17]:

Интенсивность или завершенность действия. Первая или основная шкала («А») большинства компетенций описывает задействованную интенсивность намерения (или личного качества человека) и завершенность действий, предпринятых для реализации этого намерения. Например, некоторые истории об ориентации на достижение были сильнее из-за того, что были связаны с предпринимательским риском, а не просто с желанием хорошо выполнить свою работу.

Масштаб воздействия. Широта воздействия описывает число и положение людей, на которых оказывается воздействие или размер исполняемого проекта. Скажем, использование компетенции может оказать воздействие на подчиненного, на равного себе, на начальника, на исполнительного директора компании или даже на государственных или международных лидеров. Воздействие также может описать размер проблемы, к которой обратились, начиная с чего-то, влияющего на часть исполнения человеком его работы, и заканчивая проектом, влияющим на то, как компания ведет весь бизнес. Для большей части компетенций размер воздействия (или «широта») относится ко второй шкале, «Б».

Размер работы или уровень организации сильно влияет на это измерение и зачастую полезнее для сравнения работ, чем для сравнения отдельных людей в рамках той же работы. Некоторые работы позволяют осуществлять воздействие куда большего масштаба. Тем не менее, лучшие исполнители могут отличаться на один - два пункта по шкале размера воздействия. Лучшие исполнители на некоторых работах решают несколько больше проблем, чем входит в их официальные обязанности, тогда как средние исполнители фокусируются на заданиях, несколько меньших, чем их формальные обязанности.

Сложность. Сложность поведения (например, если во внимание принимает слишком много вещей, людей, данных концепций или причин) — основная для немногих компетенций, преимущественно для «мыслительных».

Количество усилий. Количество дополнительных усилий или времени, затраченных на дело, — второе измерение для некоторых компетенций.

Уникальные измерения. У некоторых компетенций есть уникальные измерения, пример Уверенность в себе имеет вторую шкалу — Работа с неудачей, которая описывает, как человек приходит в себя после неудачи и избегает депрессивных мыслей. Инициатива имеет временное измерение: как далеко в будущее смотрит и действу человек. На более высоких уровнях лучшие исполнители видят дальше в будущем планируют и действуют, основываясь на том, что видят. Например, действия в настоящем с целью предотвратить проблемы или создать возможности, на реализации которых могут уйти годы.

Большинство определений компетенции имеют два или три параметра. Например определение Ориентации на достижение имеет три шкалы:[18]

A. Интенсивность и завершенность мотивированного на достижение действия.

Б. Воздействие достижения (размер проблемы или воздействия на компанию).

B. Степень инновативности.

Примеры компетенций могут показать любую комбинацию силы по одному пар метру и слабое или умеренное воздействие по другим. Большая часть различий между средними и лучшими исполнителями лежит в области основной шкалы, «А».

Шкалы компетенций были усовершенствованы в течение последних двух лет модифицированы при помощи коллег и клиентов.

Примеры в словаре взяты из реальных интервью с лучшими исполнителями всех видов работ. В целях сохранения конфиденциальности должности и личное говорящего подробности были изменены, примеры были отредактированы для большей ясности и выразительности, однако кодируемые слова и фразы остались без изменений.

Кластер Помощи и обслуживание других включает намерение удовлетворить потребности другого человека, приспособиться к его интересам, заботам и потребностям (Межличностное понимание), а также работу над удовлетворением этих потребностей (Ориентация на обслуживание клиента). Это подразумевает более сильную скрытую потребность в кластерах Власти и Аффилиации, чем в других кластерах.

Хотя Межличностное понимание может функционировать независимо, оно также является основанием для более высоких уровней Обслуживания клиента. Межличностное понимание также используется для поддержки компетенций в кластерах Воздействия и Менеджмента.

Межличностное понимание (МП) подразумевает желание понять других людей. Это способность внимательно слушать и понимать невысказанные или частично высказанные мысли, чувства и заботы других. Под словом «другие» имеются в виду либо отдельные люди, либо группы людей, все члены которых, допустим, испытывают одинаковые чувства и заботы («мои первоклассные супервайзеры чувствовали себя забытыми» или «Группа ответила с энтузиазмом, но имелись некоторые сомнения в…»).

Кросскультурная восприимчивость, важность которой все время возрастает, — особый случай межличностного понимания, не взирая на культурные границы. Она часто включает в себя Поиск информации в значительном объеме.

Межличностное понимание также можно назвать:[19]

Сопереживанием (эмпатией)

Умением слушать

Восприимчивостью по отношению к другим

Информированностью о чувствах других

Диагностическим пониманием

В шкале Межличностного понимания два измерения. Сложность или глубина понимания других (А) колеблется от понимания значений высказанного до конца или очевидных эмоций до понимания сложных, скрытых причин текущего поведения. Умение слушать и Реагирование на других (Б) (количество усилий, затрачиваемых на слушание и реагирование на других) колеблется от базового слушания для объяснения поведения людей в прошлом до прерывания своей работы или изменения ее направленности для того, чтобы помочь людям с их личными или межличностными трудностями.

Межличностное понимание зачастую выражается через:

- восприятие настроений и чувств других людей;

- использование понимания, основанного на слушании и наблюдении, чтобы прогнозировать и готовиться к реакциям окружающих;

- понимание отношений, интересов, потребностей и перспектив других людей;

- понимание причин скрытых долгосрочных отношений окружающих, моделей их поведения или проблем:

скорбная складка у рта и грустные глаза означали, что этот парень был в депрессии. (МП)

- связь с другими компетенциями;

Межличностное понимание поддерживается Поиском информации,включая наблюдение, прямые вопросы, непрямой поиск информации (через третьи стороны и непрямые доказательства) и различные тактики для проверки предположений.

Межличностное понимание образует необходимую основу для более высоких уровней Воздействия и Оказания влияния (ВЗД) и Ориентации на обслуживание клиента. Эффективность Обслуживания клиента и Воздействия и Оказания влияния ограничена глубиной точного понимания. В рассказах лучших исполнителей в одном и том же действии или случае Межличностное понимание переплетено с Воздействием и Оказанием влияния или с Обслуживанием клиента.

Межличностное понимание также поддерживает Развитие других, Понимание компании, Командную работу и Сотрудничество и Построение Взаимоотношений. ТАБЛИЦА (приложение1).

   Межличностное понимание Б.4 (действия в помощь другим) подразумевает средний уровень Инициативы и приближается к Воздействию и Оказанию влияния; разница состоит в том, что в Воздействии и Оказании влияния говорящий имеет свой собственный план действий в определенной ситуации, тогда как здесь намерение — просто быть полезным или отзывчивым, а не продвигать какие-то другие цели.

Межличностное понимание предполагает первый уровень Гибкости (ГИБК АЛ) только в том случае, если собственные интересы или взгляды говорящего противоречат взглядам и интересам человека, которого он слушает. Тем не менее, уровень МП Б.4 (ответная реакция) предполагает некоторую Гибкость.

Ориентация на обслуживание клиента (ООК) предполагает желание помочь или услужить другим, удовлетворить их потребности. Это означает сосредоточение усилий на выяснении и удовлетворении потребностей клиента или покупателя. Глубина понимания в ООК примерно такая же, как в Межличностном понимании, и иногда действия могут проходить параллельно Воздействию и Оказанию влияния, однако здесь делается упор на первое - понимание потребностей других людей (а не на общее понимание их мыслей, чувств или поведения), — а затем им оказывается какая-то помощь или услуга (а не воздействие на них в целях поддержания собственного плана исполнителя).

«Клиентом» может быть действительно покупатель или же конечный пользователь в рамках той же компании. В некоторых случаях может быть более чем одна группа клиентов. Например, учителя могут демонстрировать Ориентацию на обслуживание клиента по отношению к студентам или родителям, религиозные лидеры — по отношению к своим прихожанам или внешней пастве (больным, бедным, сиротам и т. д.). В подобных случаях иногда полезно пользоваться двумя шкалами ООК, по шкале для каждой группы клиентов.

Ориентация на обслуживание клиента также называется:

- ориентацией на помощь и обслуживание;

- фокусом на потребностях клиента;

- партнерскими отношениями с клиентом;

- фокусом на конечном пользователе;

- вниманием к удовлетворению клиента.

Шкала Ориентации на обслуживание клиента (Таблица) имеет два измерения. Первое измерение (А) — интенсивность мотивации и завершенность действия, действие в качестве доверенного советника клиента или зашита клиента в виде завершенного действия. Второе измерение (Б) — количество усилий или инициативы, потраченных от имени клиента, начиная от действий, требующих лишь нескольких дополнительных минут, чтобы убедить других людей добровольно пожертвовать свои усилия на благо клиента, и заканчивая значительными усилиями (например, консультант агентства по найму персонала запустил и вел после работы учебную программу для кандидатов, которая занимала от двух до трех часов, четыре вечера в неделю, продавец удобрений/семян пришел в магазин по продаже семян и работал там целую неделю, ибо его клиент — владелец магазина внезапно заболел и попал в больницу). ТАБЛИЦА (приложение 2)

Более типичные обозначения Ориентации на обслуживание клиента включают:

Поиск информации о реальных скрытых потребностях клиентов, помимо выраженных изначально, и их соотнесение с доступными (или подогнанными под клиента) продуктами или услугами.

Личную ответственность за исправление проблем с обслуживанием клиента. Проблемы исправляются быстро и без оправданий.

Действия в качестве доверенного советника с независимым мнением относительно потребностей клиента, его проблем/возможностей и способностей для внедрения.

Связь с другими компетенциями

Ориентация на обслуживание клиента поддерживается Поиском информации и Межличностным пониманием.

Инициатива - такая же часть Ориентации на обслуживание клиента, поэтому шкалы Б (усилий) обеих компетенций практически идентичны. Кроме того, ООК уровня А.6 и выше подразумевает средние уровни временного измерения Инициативы.

Ориентация на достижение зачастую выражается в виде отношения к улучшенному функционированию компании клиента (ООК уровня А.5 и выше).

Высшие уровни Обслуживания клиента (от А.6 до А.8) предполагают:

-   поиск информации;

- концептуальное или Аналитическое мышление (как минимум низкого или среднего уровня);

-  межличностное понимание или Понимание компании (средний и высший уровни).

Техническая экспертиза или Деловой склад ума, или и то и другое, в зависимости от природы и содержания продукта или услуги

Средний или высший уровень Построения отношений. На некоторых сильно клиентоориентированных позициях (таких как менеджер по взаимоотношениям с клиентом) Построение отношений и Обслуживание клиента взаимно обязывающие: применение одной компетенции предполагает и усиливает другую.

Управление эффективностью - это процесс измерения результатов в виде достигнутого уровня эффективности по сравнению с ожиданиями, отраженными в целях. В данном смысле этот процесс фокусируется на целях, стандартах и критериях или показателях эффективности. Он рассматривает и входные ресурсы - знания, умения, навыки и компетентность, требуемые для достижения ожидаемых результатов. В процессе определения входных требований и оценки степени соответствия ожидаемого уровня эффективности реально достигнутому за счет эффективного использования умений, навыков и компетентности и выявляются потребности развития.

Повышение эффективности на предприятиях ресторанного бизнеса является постоянной обязанностью менеджеров и лидеров команд и не ограничивается ежегодно проводимой ее оценкой. Несмотря на то, что индивидуальные работники сами несут ответственность за результаты своей работы, они, тем не менее, нуждаются в руководстве и поддержке для достижения желаемых результатов.

В рамках повышения эффективности на предприятиях ресторанного бизнеса рассматриваются способы управления организацией, позволяющие ей достигать намеченных целей, например, сбалансированная карта[20], которая заостряет внимание на четырех взаимосвязанных вопросах.

1) Как нас воспринимают потребители?

2) Что нас выгодно отличает от конкурентов?

3) Способны ли мы к постоянному улучшению своей позиции?

Процессы управления эффективностью на предприятиях ресторанного бизнеса в последнее время приобретают все большую популярность как способ осуществления более интегрированного и последовательного подхода, чем ранее практикуемые эпизодические и часто неадекватные методы типа рейтинга деловых качеств или профессиональной аттестации. Повышение эффективности базируется на принципе управления по согласию, а не по подчинению. Этот подход придает особое значение развитию работников и принципам самообучения, а также интеграции личных и организационных целей. По сути, он способен играть главную роль в обеспечении интеграции и целостности процессов управления человеческими ресурсами в целях достижения их взаимной согласованности и объединения для усиления их вклада в повышение организационной эффективности.

Стратегический аспект повышения эффективности на предприятиях ресторанного бизнеса заключается в рассмотрении более широких вопросов эффективного функционирования, стоящих перед организацией, и выработке общего направления развития согласно поставленным целям в долгосрочной перспективе. Интегрированность этого подхода проявляется в четырех аспектах:

1) вертикальная интеграция - связывание или согласование деловых, командных и индивидуальных целей;

2) функциональная интеграция - связывание функциональных стратегий в различных частях организации;

3) интеграция ЧР - «связывание» различных аспектов управления человеческими ресурсами, особенно организационного развития, развития человеческих ресурсов и систем вознаграждения для достижения целостного подхода к управлению и развитию людей;

4) интеграция индивидуальных потребностей с нуждами организации, насколько это возможно.

Многие руководители предприятий ресторанного бизнеса все чаще и настойчивее повторяют тезис о том, что ключ к овладению искусством организационных перемен, а, следовательно, к обеспечению поступательного развития организации лежит в эффективном использовании человеческих ресурсов, раскрепощении творческой энергии сотрудников предприятий ресторанного бизнеса. Однако в реальной жизни по-прежнему существует значительный разрыв между потенциалом сотрудников и степенью его использования большинством организаций. Можно назвать несколько причин такого несоответствия между программными заявлениями руководителей и организационной практикой на предприятиях ресторанного бизнеса:

1) управление персоналом по-прежнему рассматривается как чисто функциональная область управления организацией, слабо связанная с основной деятельностью;

2) сотрудники отделов управления персоналом не знакомы со стратегией развития организации и не способны создать систему управления людьми, обеспечивающими реализацию этой стратегии;

3) существующие методы управления персоналом отстают от стоящих перед организацией задач, мешают развитию сотрудников и ограничивают их вклад в достижение организационных целей. Выражаясь современным управленческим языком, управление персоналом существует вне стратегического контекста организации, развивается как "вещь в себе".

Эффективность функционирования любой системы управления организацией определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т. е. насколько эффективно используются ее ресурсы. Это тем более справедливо в отношении управления человеческими ресурсами, пронизывающего все аспекты деятельности организации и влияющего на эффективность других систем управления.

Утверждение этого положения в качестве незыблемого постулата является наиболее важным условием создания эффективной системы управления человеческими ресурсами. К сожалению, для многих организаций ресторанного бизнеса характерна противоположная тенденция - оценивать эффективность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей, удовлетворенности сотрудников, текучести кадров, часах, затраченных на профессиональное обучение. Взятые в отрыве от общих целей развития, эти потенциально важные показатели способствуют изоляции службы человеческих ресурсов, превращению ее в организацию, вещь в себе. Развитию этой тенденции способствует (одновременно являясь ее следствием) и широко распространенное представление о том, что специалисты по управлению человеческими ресурсами на предприятиях ресторанного бизнеса находятся далеко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния.

Эффективность на предприятиях ресторанного бизнеса достигается благодаря работе людей, поэтому процессы повышения эффективности должны быть сосредоточены на том, как улучшить результаты индивидуальной и групповой работы посредством планирования личной эффективности и развития.

 

 

Глава II Анализ квалификации персонала ресторана "Белые ночи"

 

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ресторана "Белые ночи"

 

В ресторане "Белые ночи" удобный и уютный зал, европейская посадка на 80 человек, фуршет до 150 человек. Предлагается проведение банкетов, фуршетов, свадеб и др.

Ресторан относится к сети предприятий ООО «Юграгазторг». Общество с ограниченной ответственностью "Юграгазторг" (зарегистрировано в Инспекции МНС России № 4 по ХМАО-Югра, 9 сентября 2004 года за основным государственным регистрационным номером 1048600304653, ИНН 8622009780), образовано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом РФ "Об обществах с ограниченной ответственностью" (далее по тексту Закон) и действующим законодательством РФ с целью получения прибыли путем осуществления предпринимательской деятельности.

Ресторан " Белые ночи " предлагает Европейскую кухню.

Режим работы предприятия ежедневно с 09.00 до 21.00 часов, без перерыва и выходных.

Руководитель: Колпакова Л.А. (директор, действующий на основании Устава).

Ресторан расположен по адресу: г. Югорск, ХМАО-Югра, ул. Мира, 15, в здании ООО «Газпром трансгаз Югорск».

Основной целью создания Общества является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли. Для достижения поставленных перед Обществом целей, оно, в установленном действующим законодательством РФ порядке, осуществляет ниже перечисленные виды деятельности:

- производство и реализация товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения, в том числе через собственную торговую сеть;

- выполнение торгово-закупочных, торговых, посреднических, бартерных и иных операций, открытие коммерческо-комиссионных магазинов и других торговых предприятий;

- товарно-посреднические услуги по продвижению товара на экспорт и проведение импортных закупок, инновационная деятельность;

- оказание всех видов консультационных услуг, связанных с коммерческой и валютно-финансовой деятельностью клиентов, в том числе представление их интересов, как в российских, так и в иностранных органах и фирмах;

- оказание посреднических торговых, информационных и бытовых услуг;

- создание самостоятельных торговых предприятий, пунктов общественного питания, хранилищ и баз хранения продовольственной и промышленной продукции;

- рекламная деятельность;

- производство и реализация услуг в сфере общественного питания, открытие ресторанов, кафе;

- производство и реализация продовольственных товаров, включая безалкогольные напитки и алкогольную продукцию;

- игорный бизнес;

- коммерческая деятельность в сфере индустрии развлечений, шоу-бизнеса, моды;

- организация залов игровых автоматов и клубов досуга;

- организация общественного питания, создание ресторанов, баров, закусочных;

- осуществление культурно-развлекательных программ, организация и проведение концертов, дискотек, варьете выставок, аукционов;

- производство продуктов питания;

- организация игорного бизнеса;

- посреднические услуги при купле-продаже товаров народного потребления;

- оказание складских услуг;

- строительство и эксплуатация объектов туристического обслуживания, в том числе ресторанов, кемпингов, отелей, турбаз, кафе, баров;

- оказание бытовых услуг населению;

- проведение бартерных операций;

- внешнеэкономические операции по экспорту, импорту и реэкспорту товаров широкого потребления и производственно-технического назначения, работ и услуг в установленном законодательством порядке;

- розничная и оптовая реализация продовольственных товаров;

- оптовая и розничная реализация непродовольственных товаров народного потребления;

- разработка, производство и закупка товаров народного потребления и продукции материально-технического обеспечения;

- иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

Ресторан "Белые ночи" имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке и имеет право от своего имени заключать договора, приобретать имущественные и неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в арбитражном и третейском суде.

Структурные подразделения органов управления в ресторане «Белые ночи» можно объединить в следующие группы:

- Руководство

- Отраслевые структурные подразделения

- Функциональные структуры подразделения (управление Министерства торговли: финансовые, кадров, социального развития, бухгалтерского учета, контроля и ревизий);

- Вспомогательные структуры подразделения.

Организационная структура управления в ресторане «Белые ночи», как было сказано выше линейно-функциональная, основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления, так же она обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные – консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность.

На рис. 2.1. представлена организационная структура управления в ресторане «Белые ночи». Этот тип организационной структуры управления (линейно-функциональный) может быть очень эффективным при условии рационального распределения управленческих функций среди сотрудников предприятия.

 

 

 

 

	Шеф повар
	Повара

 

 

Рис. 2.1. Организационная структура управления в ресторане «Белые ночи »

 

В каждой смене (6 часов) работают :

- Шеф-повар,

- По 2 повара - которые подчиняются шеф-повару,

- По 2 официанта-бармена, 1 уборщица – подчиняются администратору,

На данном предприятии имеют место отдельные элементы нерациональной структуры, что было выявлено в результате анализа функций управления которые представлены в табл.2.1

 

 

Таблица 2.1

Анализ функций управления в ресторане «Белые ночи»

Должность	Вид деятельности
Генеральный директор	Организация и осуществление управленческой деятельности. Организация и ведение бухгалтерского учета по предприятию, уплата налогов, составление и сдача бухгалтерской отчетности, работа с банком и т.д.
Зам. генерального директора	Организация юридической, маркетинговой, управленческой деятельности.
Снабженец	Снабженческая деятельность
Администратор	Управление обслуживающим персоналом в ресторане, организация бесперебойной работы торгового зала
Шеф-повар	Организация производственного процесса ресторана

 

Подробный анализ закрепления функций управления за сотрудниками предприятия показывает, что су