Линейная организационная структура

Линии полномочий, осуществляемых субъектом управления по отношению к нижестоящим уровням организации, образуют вертикальную основу ее управленческой структуры.

Если предприятие маленькие, в нем нет подразделений, а число работников не превышает нормы управляемости - это структура управления является простой линейной. Принятия решений здесь полностью сосредоточено в руках одного лица (руководителя, хозяина), который непосредственно направляет всю деятельность исполнителей и объединяет в своих руках линейные полномочия.

С ростом организации и углублением разделения труда в ней появляются подразделения. Управленческая структура усложняется, превращается из одноуровневой в многоуровневую. Линейный характер связи между субъектами прослеживается здесь гораздо нагляднее, чем в предыдущем случае. Такая управленческая структура получила название сложной линейной. (см. приложение (рис.1). В целом линейные структуры имеют четко выраженные линии полномочий и ответственности, предполагают прямое воздействие руководителя, в руках которого сосредоточены все виды полномочий, на объект управления. Они обеспечивают высокую личную ответственность руководителя, согласованность действий исполнителей, оперативность и точность организационных реакций, исключают получение исполнителям противоречивых заданий, возлагает полную ответственность за все на первое лицо. Линейные структуры отличает замедленная адаптация и реакция на изменения вследствие жестких норм, слабая инновационность, высокая концентрация власти, бюрократизм, ограниченное видение целей. Рост размеров и усложнение деятельности организаций, и прежде всего промышленных предприятий, привели к тому, что успешное руководство ими требовало глубоких и разносторонних знаний, которыми один человек уже не мог обладать. Поэтому в целом возможности чисто линейных организационных структур ограничены.

Функциональная организационная структура управления

Ограниченность специальных знаний руководителей пытался преодолеть Фредерик Тейлор, предложивший функциональную структуру управления, в рамках которой рабочий получал указания от 8 узкоспециализированных функциональных руководителей вместо бригадира и мастера. Упрощенная схема такой структуры приведена на рис.2. (см. приложение)

На предприятиях такими лицами являются, например, главный инженер, главный технолог и пр. Они отдают производственным звеньям обязательные для выполнения задания, что в условиях глубокой специализации деятельности это должно обеспечить высокое качество принимаемых решений.

Однако несмотря на теоретические достоинства на практике такой подход оказался нежизнеспособным. Не скоординированные решения специалистов в его рамках, какими бы хорошими они сами по себе ни были, неизбежно вступают в противоречия друг с другом. Борьба за приоритетность их реализации порождает тем самым конфликты и вносит дезорганизацию в систему управления. Такие неустранимые недостатки обусловили необходимость вернуться к принципу построения управленческих структур на основе линейных полномочий, но с включением элементов других. "Гибрид" получил название линейно-штабной структуры.

Линейно-штабная организационная структура

Суть изменений состояла в том, что при линейных руководителях создавалась группа специалистов - так называемый аппарат. На уровне организации его сотрудники занимаются общими проблемами развития, а в подразделениях решают специфические задачи рис.3 (см. приложение).

Работники аппарата обладают консультативными, контрольными и иными полномочиями, объединенными общим наименование - штабные. Ими выполняются следующие функции:

основные (анализ, оценка, планирование, финансирование, контроль, решение кадровых вопросов и пр.);

вспомогательные (сбор и хранение информации, техническое обеспечение управленческой деятельности и т.п.);

личное обслуживание руководства (эти задачи решает личный аппарат - секретари и референты).

В то же время линейно-штабная организационная структура обладает рядом существенных недостатков:

Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями

Недостаточно четка ответственность, т.к готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации

Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации

Сильная централизация и стандартный характер процедур являются препятствиями дальнейшего расширения организации. Вследствие увеличения числа иерархических уровней теряется контроль. Стратегические и операционные функции в длительном и краткосрочном планах смешиваются. Если возникает необходимость в диверсификации, теряется управляемость.