Опосредованный тейлоризм и вовлечение работников

Противоречие между жестким проектированием работы и активным вовлечением работников в производственный процесс можно разрешить, воспользовавшись моделью, содержащейся в работе Терри Хилла. Всю производственную работу Хилл делит на три фазы: планирование, действие и оценку (Hill, 1994). В модели Тейлора, на которой основывалось массовое производство Форда, первая и третья фазы отводились руководству предприятия. Работники отвечали только за выполнение того, что руководство сочтет нужным. В правильной JIT-среде работники привлекаются ко всем трем фазам работы. В дополнение к производственным операциям они осуществляют планирование (как часть проектов непрерывного улучшения) и оценку (в виде проверок «качества на источнике» и контроля потока материалов в цеху). Тейлоризм применяется только в средней, производственной части работы. Таким образом, в,JIT используются только те достижения тейлоризма, что необходимы для уменьшения неопределенности и нестабильности ради стабильного качества и ритмичного выпуска; достигается баланс между автономностью рабочего и минимизацией отклонений.

Как видно из рис. 4, вовлечение работников является «клеем», соединяющим всю JIT-систему воедино. Такие методы, как сокращение времени переналадки, невозможно внедрить без опыта, знаний и творческого подхода рабочих. В особенности это относится к проблеме поддержания стабильного потока с высокой добавленной стоимостью между рабочими местами. Всем рабочим местам необходимо обеспечить непрерывную поставку качественных деталей и узлов, прибывающих «точно вовремя», — условия, требующие налаженной системы канбан и сознательного применения рабочими принципа «качества на источнике».

Не менее важную роль играет и участие работников в непрерывном улучшении производственных процессов, возможном только при высоком уровне вовлеченности и лояльности работников. Объясняется это просто: силами одних инженеров требуемой продолжительности и масштаба деятельности по совершенствованию процессов не добиться — их слишком мало. Только с использованием способностей всего коллектива рабочих можно непрерывно развивать все сферы деятельности фирмы.

Политика трудовых ресурсов и производственных отношений Из важности работников для успеха JIT следует необходимость их тщательного отбора, обучения, оплаты труда и размещения. Данные факторы определяются политикой и практикой трудовых ресурсов и производственных отношений.

Находящиеся в США и Великобритании японские фабрики славятся своими сложными и интенсивными процедурами отбора новых работников. Особое внимание они уделяют способности кандидата к кооперации и работе в команде — важнейшим характеристикам для вовлечения работников.

Для эффективного вовлечения нужно обучать персонал принципам JIT, навыкам работы в команде и управлению разными видами оборудования, а также непрерывному развитию методов и инструментов управления тотальным качеством. Готовность фирмы тратить деньги на такую подготовку определяется ее отношением к своим рабочим. Если работники рассматриваются как долгосрочные ресурсы, то расходы на обучение будут считаться не затратами, а инвестициями. Такой подход необходим для построения эффективной JIT - системы.

Было бы наивно предполагать, что люди будут с энтузиазмом участвовать в программах развития, если результаты этих программ могут стоить им рабочего места. Для долгосрочного вовлечения работников требуются приемлемые гарантии занятости, включая и гарантию того, что в случае неудачи какой-либо из программ работники не будут уволены.

Один из самых высоких барьеров на пути вовлечения людей — оплата труда по результатам работы. В схемах сдельной оплаты количество ставится выше качества, они стимулируют скрытность: работники скрывают от других найденные ими способы повышения эффективности. Кроме того, финансовое вознаграждение за высокую производительность противоречит одной из основных философских посылок JIT: останавливать производство, если не поступает сигналов запроса.

Помимо указанных требований к кадровой политике необходима также гибкая производственная практика. Для работы по системе JIT все рабочие места должны быть укомплектованы персоналом. Выход продукции определяется самым медленным рабочим местом. Таким образом, все незанятые рабочие места должны быстро укомплектовываться квалифицированными рабочими, а те, кто работает быстрее, должны иметь возможность помогать на перегруженных участках. Если деталей не требуется и работа прекращается, работники должны быть готовы перейти на участки с высокой загрузкой. JIT очень чувствителен к прерываниям потока и полностью зависит от функциональной гибкости рабочих, необходимой для поддержания стабильности производства. Это возможно только при надлежащей подготовке и гибком размещении персонала.

Гибкая организация труда может стать серьезной проблемой, если за рабочими стоят их профсоюзы. До начала распространения JIT, т. е. в эпоху производства партиями с его относительной нечувствительностью к ограничительным правилам работы, на предприятиях сформировались два принципа: узкая классификация рабочих заданий и подчинение по старшинству. Последнее особенно характерно для американских профсоюзов. Для внедрения JIT и от того, и от другого необходимо избавиться. Это может быть очень сложно, поскольку оба принципа высоко чтятся среди рабочих. В качестве стратегии переговоров с коллективом обычно применяется гарантия сохранения рабочего места в обмен на гибкую практику работы.