Система критериев оценки качества работы управляющей компании
В качестве критериев оценки можно выделить несколько групп показателей, отражающих специфику управляющей компании, которая должна обеспечить качественное обслуживание клиентов (жильцов и арендаторов), но при этом не превысить нормативный уровень затрат на управление: • обеспечение надлежащего технического состояния объекта недвижимости; • работа с клиентами; • работа с поставщиками и подрядчиками; • опыт работы, квалификация персонала; • качество управления; • стабильность финансового положения. Критерии качества работы, направленные на обеспечение надлежащего технического состояния объекта недвижимости: • наличие и состояние технической документации на находящиеся в управлении здания и объекты инфраструктуры; • наличие графика (периодичности) проведения обследований качества технического содержания жилых зданий и их инженерных систем, санитарного содержания зданий и придомовых территорий; • наличие документации по результатам весеннего и осеннего осмотров объектов жилищного фонда; • объем работ по текущему ремонту; • наличие документации по подготовке жилищного фонда к сезонной эксплуатации; • улучшение интегральных показателей технического состояния зданий на управляемой территории (степень физического износа здания в целом и его конструктивных элементов). Критерии качества работы с клиентами: • количество заключенных договоров; • количество расторгнутых договоров; • количество жалоб по договорам на обслуживание; • процент сбора платежей с населения; • количество жильцов, имеющих субсидии на оплату услуг; • количество жильцов со стопроцентной оплатой услуг; • средняя продолжительность проживания в жилом фонде; • количество жалоб на техобслуживание; • количество жалоб на санитарное содержание и благоустройство придомовой территории; • количество жалоб на санитарное содержание мест общего пользования; • количество жалоб на уборку мусора; • количество жалоб на работу лифта; • количество жалоб на работу мусоропровода; • количество жалоб на отсутствие холодной или горячей воды; • количество жалоб на тепло-, электро-, газоснабжение; • количество жалоб на водоотведение; • количество жалоб на невыполнение текущего ремонта. Критерии качества работы с поставщиками и подрядчиками: • количество заключенных договоров; • количество расторгнутых договоров; • периодичность выбора подрядчика на определенный вид работ; • количество претендентов на выполнение определенного вида работ; • наличие лицензий у организаций, привлеченных к обслуживанию и ремонту жилищного фонда; • стаж работы подрядчика в сфере предоставления коммунальных услуг; • количество жалоб на отсутствие холодной или горячей воды; • количество жалоб на тепло-, электро-, газоснабжение; • количество жалоб на водоотведение; • сумма задолженности управляющей компании перед подрядчиками; • количество случаев превышения нормативного срока устранения неисправности подрядчиком по определенной услуге; • количество жалоб подрядчика на управляющую компанию. Критерии, отражающие опыт работы и квалификацию персонала: • опыт работы организации в сфере эксплуатации и ремонта жилищного фонда не менее двух лет; • соответствие организационной структуры целевой структуре управляющей компании; • наличие высшего образования у руководителей организации (директора, гл. инженера, гл. бухгалтера) и стаж работы по специальности не менее двух лет; • наличие высшего или среднего специального образования у специалистов организации и стаж работы по специальности не менее двух лет; • наличие у технадзоров управляющей компании Квалификационного сертификата Госстроя РФ, удостоверяющего присвоение квалификации инженера по качеству строительства. Критерии качества управления: • количество претензий жилищной инспекции; • средний срок устранения неисправности по услуге (неисправность по вине управляющей компании); • процент увеличения (уменьшения) доходности от эксплуатации объекта за период; • показатель текучести кадров; • количество отрицательных (положительных) отзывов об управленческом персонале компании со стороны сотрудников; • то же со стороны жильцов; • количество среди жильцов должников по оплате услуг; • процент снижения (увеличения) издержек по управлению объектов недвижимости. Оценка финансового состояния управляющей компании и его устойчивости выполняется на основе отчетного бухгалтерского баланса; отчетов о прибылях и убытках, о движении капитала, о движении денежных средств и других форм отчетности; данных первичного и аналитического бухгалтерского учета, которые расшифровывают и детализируют отдельные статьи баланса. Каждой группе показателей качества работы управляющей компании присваивается коэффициент значимости, который определяется экспертным путем. Ниже представлен один из вариантов установления коэффициентов относительной важности:
Таблица
Оценка уровня и качества работы управляющей компании должна проводиться с установленной периодичностью и обязательно сопровождаться периодическими опросами населения. Тем самым оценивается уровень достижения целей и эффективность реализации проводимых мероприятий. 1.4 Содержание плана управления муниципальным жилищным фондом
Управляющая компания, выигравшая конкурс и получившая контракт на управление муниципальным жилищным фондом, должна представить на утверждение собственнику план управления, полный перечень и содержание разделов которого может уточняться и изменяться по согласованию с собственником. План управления включает следующие основные разделы: 1. План технического обслуживания и ремонта (производственная программа). 2. Финансовый план (бюджет). 3. План материально-технического снабжения. 4. План маркетинга. 5. План управления персоналом. План технического обслуживания и ремонта (производственная программа) содержит сведения об объектах, нуждающихся в ремонте в соответствии с действующими нормами и правилами. Эти же сведения служат основой для подготовки лотов при проведении конкурсов по выбору подрядчиков. Содержание договора с подрядчиком не должно отличаться от содержания конкурсного предложения, поэтому изначально следует самым серьезным образом подойти к определению объема работ по обслуживанию жилищного фонда, выставляемого на конкурс, и их ориентировочной стоимости (которая окончательно определяется по результатам конкурса). Управляющая компания проводит предварительную работу по подготовке конкурсных документов, в результате чего определяется фактическое состояние дома, его оборудования и придомовой территории, составляются планы проведения профилактических ремонтов, работ по капремонту, перечень работ по благоустройству территории и т. д. Чтобы работа с подрядчиками была эффективной, рекомендуется придерживаться следующих правил: · своевременно выполнять работы, включенные в график; · обеспечить занятость персонала на плановых работах, одновременно проявляя гибкость в случае непредвиденных и аварийных работ; · обеспечить наличие персонала соответствующей квалификации; · своевременно проводить профилактические работы; · организовать мониторинг плановых работ, регистрировать сроки и сто имость выполненных работ; · обеспечить соответствующий контроль, в том числе качества. При организации оперативного планирования целесообразно ввести систему приоритетов выполнения заявок. Например, на первом месте всегда будут стоять аварийно-ремонтные работы, затем идут работы по заявкам жильцов, профилактические и плановые ремонтные работы. Система приоритетов может устанавливаться местной администрацией в зависимости от целей управления. Финансовый план (бюджет) составляется управляющей компанией сроком на один год. План утверждает собственник — местная администрация. Бюджет включает плановые доходы и расходы по содержанию объекта недвижимости. Смета расходов должна основываться на плане хозяйственной деятельности на планируемый год, а также на данных о предыдущих расходах и прогнозном уровне инфляции. В хозяйственной практике не всегда удается добиться баланса доходов и расходов. Если планируемые расходы превышают планируемые доходы, то управляющая компания по согласованию с собственником должна снизить объемы хозяйственной деятельности на год и соответственно расходы, а также предусмотреть поступление доходов из других источников или же использовать оперативные резервные фонды. Управление расходами. Поскольку сама управляющая компания обычно эксплуатацией не занимается, то в ее задачи входит создание эффективной системы контроля за всеми видами расчетов с подрядчиками и поставщиками, что является необходимым условием функционирования системы управления муниципальной недвижимостью, особенно в условиях бюджетного дефицита. Некоторые расходы, например, на оплату коммунальных услуг, невозможно проконтролировать непосредственно, по крайней мере до тех пор, пока отсутствуют индивидуальные приборы учета. Однако многие другие виды расходов — на материалы, на контракты с подрядчиками и субподрядчиками, на сверхурочную работу персонала — вполне поддаются контролю. В различных компаниях по управлению недвижимостью применяются свои методы контроля. Некоторые компании требуют согласования практически всех плановых и внеплановых расходов. В других компаниях персонал в определенных пределах может действовать по своему усмотрению, пока размер расходов остается в пределах баланса. Управляющая компания должна определить, какие решения могут приниматься подрядчиками самостоятельно. При согласовании расходов необходимо учитывать состояние бюджета. С этой целью следует держать под контролем следующие вопросы: · какая часть бюджета не истрачена; по каким статьям есть неоплаченные счета и согласованные ранее расходы, по которым счета еще не поступили; предполагаются ли еще расходы по этой статье в текущем году; · если принимается решение об осуществлении расходов, в результате чего будет превышена сумма соответствующей статьи расхода баланса, то желательно указать статьи, по которым возможна экономия средств; · соответствует ли смете закупка товаров и услуг; · предусмотрен ли контроль качества плановых закупок товаров и услуг до оплаты контракта. Управление доходами. В основном эта деятельность управляющей компании сводится к своевременному и полному получению арендной или квартирной платы (плата за наем, оплата техобслуживания для собственников жилья) и других поступлений от собственников, арендаторов и пользователей жилых и нежилых помещений. Если клиенты оплачивают услуги через банк, то управляющая компания должна своевременно получить извещение о производстве платежа, чтобы иметь точные данные о текущем состоянии счетов и вовремя отреагировать в случае непоступления платежей. Аналогично отслеживается правильное и точное оформление субсидий на оплату жилищно-коммунальных услуг. Достаточно широко используются следующие стандартные процедуры финансового контроля: · разделение обязанностей по ведению отчетности по счетам, подлежа щим оплате; · разделение функций учета денежных поступлений и других бухгалтер ских операций по учету доходов; · определение полномочий по подписанию счетов или подтверждению дебиторской задолженности; · выверка банковских счетов; · проведение внутреннего аудита и проверка компании. План материально-технического снабжения. Процесс планирования и определения потребности в материально-технических ресурсах необходимо проводить одновременно с составлением годовой сметы. Объем закупок должен соответствовать программе профилактического ремонта. Стандартная процедура управления материально-техническим снабжением предполагает выполнение следующих функций: · оценка потребности в материально-технических ресурсах; · составление задания; · изучение предложений поставщиков; · контроль.
Расчетная часть 1) Рассчитаем численность работников по объему работ ч/час в месяц. Объем работ должностей специалистов. Исходные данные: -управленческая – 745 ч/ч/м; -финансовая – 590 ч/ч/м; - технического надзора – 685 ч/ч/м. Потребность в управляющих = Vр.у/Vф=745/160=4,6 (5 чел.); где: Vр.у - объем работы управляющих; Vф – объем фонда рабочего времени в месяц. Потребность в финансовых работниках =Vр.ф/Vф=590/160=3,6 (4 чел.); Потребность работников тех.надзора = Vр.т.н/Vф=680/160=4,2 (4 чел.); Объем работников на 1-м участке. Исходные данные: -электрики - 360 ч/ч/м; -сантехники – 620 ч/ч/м; -дворники – 775 ч/ч/м; -лифтеры – 150 ч/ч/м; -уборщики – 955 ч/ч/м. Потребность в электриках = Vр.э/Vф=360/160=2,2 (2 чел.); Потребность в сантехниках = Vр.с/Vф=620/160=3,8 (4 чел.); Потребность в дворниках = Vр.д/Vф= 775/160=4,8 (5 чел.); Потребность в лифтерах = Vр.л/Vф=150/160=0,9 (1 чел.); Потребность в уборщиках = Vр.уб/Vф=955/160=5,9 (6 чел.). Объем работников на 2-м участке. Исходные данные: -электрики - 635 ч/ч/м; -сантехники – 755 ч/ч/м; -дворники – 885 ч/ч/м; -лифтеры – 100 ч/ч/м; -уборщики – 950 ч/ч/м. Потребность в электриках = Vр.э/Vф=635/160=3,9 (4 чел.); Потребность в сантехниках = Vр.с/Vф=755/160=4,7 (5 чел.); Потребность в дворниках = Vр.д/Vф= 885/160=5,5 (6 чел.); Потребность в лифтерах = Vр.л/Vф=100/160=0,6 (1 чел.); Потребность в уборщиках = Vр.уб/Vф=950/160=5,9 (6 чел.). Объем работников на 3 -м участке. Исходные данные: -электрики - 465 ч/ч/м; -сантехники – 780 ч/ч/м; -дворники – 975 ч/ч/м; -лифтеры – 150 ч/ч/м; -уборщики – 990 ч/ч/м. Потребность в электриках = Vр.э/Vф=465/160=2,9 (3 чел.); Потребность в сантехниках = Vр.с/Vф=780/160=4,8 (5 чел.); Потребность в дворниках = Vр.д/Vф= 975/160=6,09 (6 чел.); Потребность в лифтерах = Vр.л/Vф=150/160=0,9 (1 чел.); Потребность в уборщиках = Vр.уб/Vф=990/160=6,1 (6 чел.). 2) Структура управленческой компании
Рис 3) Должностные обязанности сотрудников Директор – возглавлять организацию и комплекс работников, принятие решений. Зам.директор – принятие решений по управлению компанией. Менеджер – управляет деятельностью организации в условиях рынка. Менеджер по персоналу – создание необходимых условий (организационных, социально-психологических) для выполнения задач поставленных перед коллективом компании. Экономист – выполняет управленческую функцию, анализирует собранную информацию, готовит варианты решений для директора. Главный бухгалтер –следит за своевременностью, точностью, правильностью бухгалтерской отчетности и за движением денежных средств в данной организации. Бухгалтер - 1. Ведение бухгалтерского учета основных средств и нематери альных активов. 2. Ведение бухгалтерского учета затрат на производственную деятельность. 3. Ведение бухгалтерского учета затрат на оплату труда. 4. Ведение бухгалтерского учета финансовых операций и финансовых ре зультатов. Кассир - учет и выдача наличных денег, сервисное обслуживание. Главный инженер – выполняет управленческую функцию. Начальник отдела – контролирует работу всего технического отдела, Зам.отдела – контролирует работу технического отдела, анализирует деятельность работников, готовит варианты решений для директора. Инженеры – выполнение технической работы. Электрик – следит за исправностью электросетей, электрооборудования, электроосвещения, вилок, розеток и т.п. Сантехник – следит за исправностью сантехнического оборудования, канализации, системы отопления, водопровода и т.п. Дворник – следит за порядком прилегающих территорий. Лифтер – следит за исправностью лифта и за правильностью перевозок на нем. Уборщик – следит за чистотой на данном участке.
Список используемой литературы 1. Справочник современного инженера ЖКХ. Под ред. Л.Р. Маиляна. – Ростов н/Д: Феникс, 2010. 2. Жилищный Кодекс РФ от 29 декабря 2004г. 3. Интернет
Популярное: Почему стероиды повышают давление?: Основных причин три... Модели организации как закрытой, открытой, частично открытой системы: Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы... ©2015-2024 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (396)
|
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку... Система поиска информации Мобильная версия сайта Удобная навигация Нет шокирующей рекламы |