Глава 3. Совершенствование механизма аттестации в кадровой политике государственных органов Волгоградской области

 

В целом, и это признает основная масса ученых и практиков, аттестация - позитивный элемент кадровой работы. К сожалению, анализ материалов о проводимой в субъектах РФ аттестации кадров свидетельствует не только о немалом опыте ее проведения, но и о еще низкой ее эффективности, о формализме проведения, о недостаточной объективности оценок деятельности аттестуемых работников. Сложившаяся система работы в этой области выражает прежде всего интересы администрации и явно недостаточно учитывает интересы сотрудника: не фиксирует его мнение об удовлетворенности своей работой, мотивы, побуждающие к профессиональному росту, служебному продвижению. Крайне слабо учитывается мнение сослуживцев при оценке работника. В ныне действующих нормативных документах главное внимание при аттестации акцентируется на профессионально-деловые качества, и явно ослаблено внимание в оценке социально-психологических и нравственных свойств.

Представляется, что для более действенного проведения аттестации следует предусмотреть формирование не зависимой от представителя нанимателя аттестационной комиссии, включение в ее состав не просто представителя государственного органа по управлению государственной службой, но независимого (внешнего) председателя комиссии. Особенно это касается состава комиссий, проводящих аттестацию гражданских служащих, замещающих должности гражданской службы высших и главных групп.

К сожалению, законодатель не уделяет внимания механизму и критериям отбора представителей научных и образовательных учреждений и других организаций для участия в аттестационной комиссии в качестве независимых экспертов. Здесь следует согласиться с мнением Ю.В. Ростовцевой[52]: необходимо разработать и нормативно закрепить определенные требования (высшее образование, стаж профессиональной деятельности), предъявляемые к кандидатам в независимые эксперты. Профессиональный состав экспертов должен формироваться таким образом, чтобы можно было получить оценку с разных сторон. В состав независимых экспертов, помимо юристов, обязательно должны входить психологи, социологи и специалисты по работе с персоналом государственной службы.

В научной литературе обращается все большее внимание на необходимость разработки методики квалификационной оценки государственных служащих с учетом требований федерального законодательства и двух основных обстоятельств: режима управленческой деятельности гражданского служащего и его места в иерархической структуре аппарата управления.

Основными предметами оценки при проведении аттестации являются:

1) профессиональные и деловые качества гражданского служащего, включая знания, навыки, умения и опыт работы по специальности, а также мотивационные особенности (далее - профессиональные качества);

2) индивидуально-психологические, личностные качества гражданского служащего, в том числе и нравственные характеристики (далее - личностные качества);

3) служебная деятельность гражданского служащего, его поведение в процессе выполнения должностных обязанностей;

4) результаты служебной деятельности гражданского служащего, по которым определяется его индивидуальная результативность и эффективность. [53]

Главным же критерием оценки деятельности государственного служащего является его способность эффективно исполнять закрепленную за ним функцию или обеспечивать качество предоставляемой им государственной услуги. [54] Успех оценки гражданских служащих во многом зависит от правильности выбора ее методов.

Все это актуализирует потребность в поиске новых форм проведения аттестации в органах государственной власти. Для сравнения посмотрим, как проходит аттестация государственных гражданских служащих в Великобритании, стране с наиболее устоявшимся демократическим режимом.

Оценка эффективности деятельности государственных гражданских служащих в Великобритании проходит в форме ежегодной аттестации, в ходе которой выявляются сильные и слабые стороны государственного гражданского служащего (напомним, в России, а конкретно в Волгоградской области, срок проведения аттестации - 3 года). Аттестация позволяет выделять выдающихся работников, принимать объективные решения о повышении в должности или о выплате премии, которая не превышает 20 - 30% денежного содержания служащего. Помимо этого, аттестация упорядочивает сферы труда, позволяет четко определить персональные обязанности каждого чиновника. Процедура оценки результатов деятельности государственного гражданского служащего за очередной год проводится его непосредственным руководителем, который составляет отчет о деятельности оцениваемого, а руководитель непосредственного руководителя утверждает этот отчет. Для оценки также может быть привлечен сотрудник кадровой службы. Высшей инстанцией при проведении аттестации является руководитель руководителя, утверждающего отчет. На первом этапе аттестации служба управления персоналом направляет всем руководителям, имеющим в своем подчинении гражданских служащих, анкеты.

Перед заполнением анкеты непосредственный руководитель проводит с подчиненным собеседование, в ходе которого последний комментирует результаты своей деятельности за оцениваемый период, задает интересующие его вопросы. Данное интервью имеет целью повысить уровень взаимодействия руководителя и подчиненного, вместе обсудить возможности оптимизации выполнения должностных обязанностей и необходимость повышения квалификации, а также оценить шансы аттестуемого на должностной рост. Самыми "скользкими" вопросами являются обсуждение достигнутых результатов и их сопоставление с поставленными целями. При возникновении разногласий решающее слово принадлежит руководителю, утверждающему отчет. [55]

По результатам аттестации государственному гражданскому служащему выставляется оценка по 5-балльной шкале (напомним, на Западе принята обратная шкала оценок):

1 - значительно превосходит ожидания;

2 - превосходит ожидания;

3 - соответствует требованиям;

4 - частично соответствует требованиям;

5 - не соответствует требованиям.

Оценка "1" или "2" ставится в редких случаях, если гражданский служащий добился каких-либо выдающихся результатов, и отражается в виде премии на размерах его денежного содержания. При получении балла "3" гражданский служащий вправе рассчитывать на небольшое денежное поощрение ввиду того, что он соответствует требованиям, предъявляемым к данной должности. При несоответствии требованиям гражданского служащего предупреждают об этом, возможно, несколько раз, и переводят под руководство другого начальника. После аттестации новым руководителем сравнивают результаты с предыдущей аттестацией, в случае их различия сомнению подвергаются навыки управления людьми первого руководителя. В случае совпадения негативных результатов гражданский служащий подлежит увольнению с гражданской службы.

При оценке эффективности деятельности государственного гражданского служащего основной упор делается на выполнение поставленных задач. Оценки в сослагательном наклонении не допускаются. Также учитывается руководство подчиненными в рассматриваемом периоде: количество подчиненных и результаты их деятельности за рассматриваемый период. При этом необходимо отметить, что временные затраты на проведение аттестации не так уж и велики. Руководители аттестуют своих заместителей, утверждают отчеты о деятельности подчиненных своих заместителей и контролируют проведение оценки эффективности деятельности подчиненными заместителей в отношении подчиненных им гражданских служащих. [56]

В ходе ежегодной аттестации гражданского служащего проводится оценка возможностей его карьерного роста по 4-балльной шкале:

преимущественно пригоден;

пригоден;

может быть пригоден в течение последующих 2 лет;

не пригоден.

Высший балл ставится за редким исключением, наименьший балл может быть исправлен в течение следующего года во время очередной аттестации. Британская Civil Service дает возможность гражданским служащим на основе их талантов и умений продвинуться по служебной лестнице. Должностной рост осуществляется исключительно на конкурсной основе и означает действительное расширение сферы ответственности гражданского служащего. Прилежное выполнение текущих должностных обязанностей является естественным условием для британских гражданских служащих. Возможность должностного роста ограничена наличием вакансии. Далее применяется механизм "кадрового резерва", то есть конкурс объявляется среди гражданских служащих, в крайнем случае - бывших гражданских служащих.

Таким образом, Д. Бедняков вполне справедливо считает, что на основании международного опыта управления эффективностью деятельности государственных гражданских служащих (в частности, опыта Великобритании) необходимо внедрить в действующую систему государственной гражданской службы Российской Федерации механизм регулярной (ежегодной) оценки и поощрения результатов деятельности государственных гражданских служащих. [57]

Кроме того, одной из прогрессивных технологий для повышения качества аттестации государственных гражданских служащих региона некоторые ученые считают метод центра оценки, практикуемый в ряде зарубежных стран. Сущность данного метода заключается в том, что аттестация кадров государственного управления осуществляется на основе специально разработанных упражнений, моделирующих основные стороны управленческой деятельности.

Оценка поведения аттестуемого осуществляется специально подготовленными независимыми экспертами центра оценки, поскольку, как правильно указывает В.И. Осейчук, практика нынешних аттестаций, когда чиновники сами себя аттестуют, имеет, за редким исключением, преимущественно формальный характер[58] (заметим в скобках, что в этом состоит главный недостаток и приведенной выше системы британской аттестации). Упражнения, используемые для оценки, направлены на обеспечение равных возможностей проявления профессиональных качеств всех оцениваемых. Для исключения возможности предвзятого отношения наблюдателей (экспертов) к оцениваемым каждый из них оценивается каждым наблюдателем персонально.

Результаты оценки обсуждаются экспертами после выполнения всех упражнений по оценке на итоговой сессии, на которой наблюдатели сопоставляют свои оценки по каждому аттестуемому.

Такой метод аттестации кадров органов государственной власти позволяет обеспечить:

объективность оценки аттестуемых;

использование достаточно адекватных критериев оценки;

выявление как индивидуальных качеств аттестуемых, так и их потенциальных возможностей;

получение аттестуемыми более полного представления о своих профессиональных, деловых и личностных качествах и направлениях их дальнейшего развития.

К основным недостаткам этого метода аттестации следует отнести его достаточно высокую трудоемкость и продолжительность по времени. Для использования при аттестации управленческих кадров метода центра оценки необходима группа соответствующих специалистов (психодиагностиков, организаторов групповой работы аттестуемых, проектировщиков оценочных процедур) и затраты времени от одного до нескольких дней для каждого оцениваемого работника. Последнее является, пожалуй, одной из самых серьезных проблем для органов власти регионального уровня.

Вместе с тем нельзя не согласиться с мнением Козбаненко В. А.: необходимо разработать критерии и показатели оценки деловых качеств и квалификации гражданских служащих (напомним, что оценка содержится в отзыве руководителя служащего), предусмотрев конкретные количественные и качественные характеристики по каждому из показателей. [59] Кроме показателей, общих для всех категорий гражданских служащих: уровень образования, объем специальных знаний, стаж работы в данной или аналогичной замещаемой должности, а также должностях, позволяющих приобрести знания и навыки, необходимые для выполнения работ, предусмотренных по данной должности, должны быть предусмотрены свои особые показатели и критерии оценки. Их целесообразно предусматривать дифференцированно и применительно к отдельным категориям гражданских служащих (руководители, специалисты, обеспечивающие специалисты). Например, для специалистов это степень самостоятельности выполнения должностных обязанностей, качество их выполнения и ответственность за порученное дело, способность адаптироваться к новой ситуации и применять новые подходы к решению возникающих проблем; для руководителей - умение организовать труд подчиненных, обеспечить руководство их работой, стиль общения с подчиненными, реально осуществляемый масштаб руководства и т.п.

Думается, что сформулировать конкретные критерии оценки необходимо с участием федерального государственного органа по управлению государственной службой, который в нашей стране пока так и не создан. Взаимодействуя с кадровыми службами региональных государственных органов, он мог бы утверждать перечень критериев оценки для аттестации с учетом целей оценки, категории и группы конкретной должности, замещаемой гражданским служащим.

Применение для оценки квалификации и профессиональной компетенции гражданского служащего конкретных критериев и показателей позволит характеризовать его соответствие предъявляемым требованиям с тем, чтобы аттестационные комиссии имели возможность на основе материалов, представленных на каждого аттестуемого, по результатам собеседования дать объективную оценку его деятельности и принять предусмотренное Законом решение.

Напомним, что в ходе аттестации профессиональные, личностные качества служащего и его служебную деятельность следует рассматривать в комплексе, а оценка должна основываться на учете специфики деятельности служащих, достигаемой результативности в служебной деятельности и т.д.

С.А. Заварихина[60] предлагает в помощь руководителю подразделения при составлении отзыва на аттестуемого предлагает следующий примерный перечень показателей для оценки квалификации служащего (см. таблицу):

 

N	Показатели, характеризующие квалификацию гражданского служащего	Категории должностей гражданских служащих
		Руководители	Специалисты	Обеспечивающие специалисты
1	Образование	+	+	+
2	Стаж работы по специальности	+	+	+
3	Профессиональная компетентность	+	+	+
4	Знание нормативных актов, регламентирующих установленную сферу профессиональной служебной деятельности	+	+
5	Знание отечественного опыта по профилю профессиональной служебной деятельности	+
6	Умение оперативно принимать решения по достижению поставленных целей	+	+
7	Качество выполненной работы	+	+	+
8	Способность адаптироваться к новой ситуации и принимать новые подходы к решению возникающих проблем	+	+
9	Своевременность выполнения должностных обязанностей, ответственность за результаты служебной деятельности	+	+	+
10	Умение работать с документами	+	+	+
11	Способность прогнозировать и планировать, организовывать,	+
12	Способность в короткие сроки осваивать технические средства, обеспечивающие повышение производительности труда и качества работы, координировать и регулировать, а также контролировать и анализировать работу подчиненных	+	+	+
13	Служебная этика, стиль общения	+	+	+
14	Способность к творчеству, введению инновационных технологий	+	+	+
15	Участие в управленческом процессе принятия решений	+	+
16	Способность к самооценке	+	+	+

 

На наш взгляд, Кадровая служба Администрации Волгоградской области должна внедрить эти и разработать при необходимости другие критерии оценки результатов труда и порядок их учета, выбрать те навыки и личностные качества, которые являются профессионально важными для каждой должности (типа должностей), и построить так называемые профили успешности.

Необходимо помнить, что вопрос оценки результативности и эффективности социального управления является весьма сложной проблемой, т.к. надо устанавливать с достаточной точностью, насколько достигнутые результаты соответствуют в установленном порядке выработанным целям, пожеланиям и ожиданиям. Понятно, что оценки бывают разными - приближенными, усредненными, точными или неточными, объективными, субъективными, промежуточными, окончательными и др.

В региональных органах власти и управления РФ в настоящее время наиболее востребована методология управления по целям и результатам деятельности. [61] Поскольку управление по результатам предполагает организацию управленческой деятельности как минимум на трех уровнях - на стратегическом уровне (он представляет собой устремление к целям долговременного характера), на тактическом уровне (речь может идти о решении среднесрочных и текущих задач), на оперативном уровне (имеется в виду быстрое и своевременное вмешательство в ход событий), то и оценка получаемых результатов должна осуществляться соответствующим образом применительно к каждому из указанных уровней.

Подчеркнем, что управление по целям и результатам - это следующая последовательность в выстраивании оценочной деятельности для всякого органа власти и управления:

а) он (орган власти и управления) формирует цели своей деятельности в плановых значениях;

б) он же определяет показатели и критерии, которыми можно оценить достижение целей;

в) он также устанавливает, достигнуты ли запланированные результаты, и какой ценой.

Затронутый вопрос непростой, т.к. одни результаты легко оценить, к примеру, через количество выданных лицензий, зафиксированных нарушений, наложенных штрафов и т.д., а другие - очень сложно. К тому же приходится иметь дело с неоднозначностью трактовок ключевых для оценочной деятельности понятий "непосредственный результат" и "фактический результат", на что справедливо указывает в свой работе Ханс де Брюйн. [62]

Как различать и расценивать эти понятия? Непосредственный результат как бы отражает учет только прямых следствий деятельности, т.е. в этом смысле данное понятие предстает как более узкое. Фактический результат - более широкое понятие, учитывающее дополнительные поддающиеся измерению следствия управленческой деятельности (к примеру, это могут быть какие-то качественные характеристики в дополнение к количественным результатам).

Все это указывает на необходимость умелого обращения с понятием "результат", которое допускает достаточно широкое и многоплановое толкование. Другими словами, виды результатов могут простираться от плановых рубежей стратегического уровня до плановых показателей частного характера и индивидуальных достижений на отдельном управленческом рабочем месте, т.е. палитра результатов даже для отдельно взятого государственного органа может быть достаточно обширной.

Имеющие хождение суждения о невозможности измерения отдельных результатов деятельности органов власти и управления не лишены оснований. Однако утверждать о принципиальной невозможности применения принципов управления по результатам в силу того, что не обеспечивается должная оценка результатов, было бы ошибочно. Внедрение должностных регламентов на государственной гражданской службе преследует как раз ту цель, чтобы преодолеть противоречие в системе оценки результативности и эффективности деятельности гражданских служащих.

Противоречие заключается в том, что измерять результаты надо, но сами они как продукт деятельности относятся к разряду сложных и являются плодами совместной работы многих сотрудников, отдельные причинно-следственные связи здесь носят скрытый характер. В таком случае меньше надо говорить о продуктах деятельности, а больше - о степени и качестве выполнения обязательств, вытекающих из служебной деятельности и зафиксированных в должностных регламентах.

Управление по целям и результатам предполагает, что всегда надо стремиться к получению информации, отличающейся не столько объемом (количеством), сколько достаточностью и объективностью. Быть информированным - основа успеха результативного управления, а фактор достаточности и объективности информации - важный компонент такого управления, т.к. от этого зависит справедливость оценки результатов деятельности и ответственность за них.

К сожалению, значительную часть информации, необходимой для анализа результативности и эффективности управленческой деятельности, невозможно получить из существующей системы отчетных показателей. Приходится скрупулезно собирать нужные сведения, в том числе путем проведения социологических исследований, в ходе которых применяется обширный набор различных методов, методик. Дело это хлопотное и трудозатратное.

Следует прислушаться к имеющимся доводам, что попытки подменить комплексный анализ управляющей подсистемы (любого субъекта управления) тематическим, оценкой в функциональном разрезе, скорее всего, будут бесперспективными. [63]

Правильное понимание и эффективный анализ деятельности любого отдельно взятого управленческого работника возможны только в том случае, если исследуемые вопросы будут изучаться, исходя из посылки, что индивидуальные должностные обязанности сконструированы в виде совокупности четких действий, подлежащих выполнению в строго обозначенные временные сроки и со столь же ясными затратами умственного (частично физического) труда, с обеспечением стандартов качества и т.д.

В процессе анализа придется научиться вычленять функциональную нагрузку каждого сотрудника управленческого аппарата в системе разделения и кооперации совокупного управленческого труда в структурном подразделении или в государственном (муниципальном) органе в целом, а также определять правильность распределения обязанностей по каждому функциональному направлению (по каждой функции управления). Со временем проведение такого анализа, вероятнее всего, облегчится, если научимся разрабатывать применительно к каждому отдельно взятому звену управления (отделу, комитету, департаменту) классификатор его конкретных функций.

Такой классификатор может представлять собой некую таблицу, по вертикали которой приводится перечень выполняемых органом (возможно, отдельным лицом) функций (возможно, подфункций, операций), а по горизонтали представлены все структурные подразделения или сотрудники данного органа управления с указанием содержания работы, выполняемой по каждой функции или ее элементу. Естественно, все это потребует налаживания учета трудоемкости работы по выполнению функций в каких-то количественных измерителях. Задача достаточно трудная, но без ее решения проблематично выстраивать управление по индивидуальным результатам.

Востребованная в системе государственного и муниципального управления (ГМУ) методология управления по целям и результатам в обязательном порядке предполагает солидарную ответственность в действии.[64] Поэтому преданная огласке оценка результативности и эффективности вынуждает субъекта управления оптимизировать свою структуру, организуемую кооперацию труда, осуществляемую с коллегами и партнерами совместную деятельность, внутренние связи сотрудничества, распределять ответственность внутри аппаратного сообщества и т.д.

Государственное и муниципальное управление становится все более деперсонифицированным, в силу чего становится все более сложно делать персональную оценку результатам управленческой деятельности. Может показаться, что это не такая уж значимая проблема. Однако приходится задумываться о том, что справедливая оценка результатов труда способна обнажить как сильные, так и слабые стороны аппаратной деятельности в целом, в частности позволяет вскрывать бюрократические проявления, некомпетентность, консервативность привычек и традиций, патернализм, сопротивление переменам и т.д.

Субъекты кадровой работы, которым надлежит решать задачу оценки эффективности деятельности различных категорий гражданских служащих, будут еще долго продолжать сталкиваться с вполне очевидной проблемной ситуацией. Нет сколько-нибудь внятных, понятных и результативных, а главное, практически пригодных для широкого применения методических разработок.

В качестве доступного, простого, понятного и полезного приема установления эффективности служебной деятельности того или иного должностного лица государственного и (или) муниципального управления, будь то руководитель (помощник, советник) или специалист, проф.И. Марченко предлагается следующий подход, основанный на применении матрично-табличной формы анализа результатов служебной деятельности (см. таблицу). [65]

 

Матрица для принятия оценочного суждения об эффективности деятельности гражданских служащих:

N п/п	Оцениваемые показатели	Критерии	Значимость	Оценка качества исполнения	Результат по строке критерий - значимость - оценка
1
и т.д.
	Сумма

 

При таком подходе надо исходить из того, что конечное оценочное решение может зависеть от многих факторов, с которыми нужно объективно разбираться, т.е. выверенно учитывать их значимость и устанавливать степень их влияния на итоговую оценку.

Обратимся в качестве примера к оценке эффективности деятельности гражданского служащего категории "специалист", профессионально занимающегося вопросами кадровой работы, к примеру отвечающего за документирование трудовых (служебных) отношений. Для чего составим перечень показателей, важных для принятия решения об эффективности деятельности данного конкретного служащего.

Едва ли можно отразить все многообразие исполняемых служебных обязанностей, и, скорее всего, стремиться к этому не следует. Достаточно видеть за показателями перечень основополагающих, так сказать, опорных должностных обязанностей, функциональное исполнение которых концептуально проистекает из модели данной должности. Допустим, что группу основных показателей составили следующие характеристики:

1. прием на работу или службу (изучение документов, предъявляемых при приеме на работу (службу), проверка их подлинности; составление трудового договора или служебного контракта; подготовка приказа о приеме на работу; заполнение личной карточки по установленной форме; заполнение трудовой книжки; оформление личного дела; ведение табеля учета рабочего времени);

2. перевод на другую должность, работу или службу (подготовка документов-оснований для перевода, представлений о переводе, приказов о переводе, изменений к трудовому договору или служебному контракту и др.);

3. предоставление отпуска (выпуск приказа о предоставлении отпуска, работа с запиской-расчетом о предоставлении отпуска, работа с заявлением работника или служащего о переносе отпуска и др.);

4. направление работника или служащего в командировку (работа со служебным заданием для направления в командировку и отчетом о его выполнении, подготовка приказа о направлении в командировку, оформление командировочного удостоверения и др.);

5. изменение анкетно-биографических данных (работа с документами-основаниями для изменения данных, издание приказа об изменении данных, внесение изменений в учетные данные и др.);

6. поощрение и награждение работников или служащих (подготовка представлений о поощрениях, издание приказов о поощрениях, оформление наградных документов и др.);

7. вынесение взысканий (оформление документов-оснований для вынесения взысканий);

8. аттестация работников или служащих (подготовка положений об аттестации, издание приказов о проведении аттестации, составление графиков аттестации, подготовка оценочных документов и аттестационных листов, работа с протоколами заседания аттестационной комиссии и др.);

9. увольнение работников или служащих (подготовка документов-оснований для увольнения, издание приказов о прекращении действия трудового договора или служебного контракта, выдача трудовой книжки при увольнении и др.). [66]

Заметим, что данный перечень на исчерпывающую полноту не претендует. Он главным образом носит характер научно-прикладного примера. Определившись с показателями, в порядке следующего шага надо определиться с элементами оценочного поля, в качестве которых в первую очередь призваны выступать критерии оценки.

Отбор или выявление критериев - важная процедура, т.к. они (критерии) не должны допускать разночтений в понимании, трактовке и применении. Совокупность критериев может быть представлена следующей градацией:

"5" - исполнение идеально отвечает требованиям;

"4" - исполнение в большой степени отвечает требованиям;

"3" - исполнение в основном отвечает требованиям;

"2" - исполнение частично отвечает требованиям;

"1" - исполнение едва отвечает требованиям или вообще не отвечает.

Следующим шагом будет определение значимости каждого отобранного критерия. Эта процедура также очень важна, с которой нельзя обращаться легкомысленно. Необходимо постоянно спрашивать себя: всегда ли и во всем ли устанавливаемая значимость критерия отвечает оцениваемому показателю? Шкалу значимости можно выражать в цифровых значениях, например все по той же пятибалльной системе градаций:

"5" - чрезвычайно важно; "4" - очень важно; "3" - важно; "2" - относительно важно; "1" - маловажно или неважно.

Наконец, в завершение необходимо определиться с последним столбцом нашей матричной таблицы, а именно с оценкой качества исполнения работы по избранному показателю. Шкала оценок также может быть принята в цифровом выражении от единицы до пяти:

"5" - отличное исполнение; "4" - хорошее исполнение; "3" - удовлетворительное исполнение; "2" - небрежное исполнение; "1" - неправильное исполнение или исполнение с вредными последствиями. [67]

При пользовании данным методом и матричной таблицей может оказаться, что имеющаяся информация по отдельным показателям недостаточно убедительна или необходимые данные не удалось собрать (получить). Тут и проявляется преимущество данного метода, т.к. такие показатели легко могут быть выведены из оценочного процесса и вместо них могут быть задействованы другие, альтернативные или дополнительные, показатели.

Итак, когда имеется вся необходимая информация и матричная таблица заполнена, дальнейшие действия по оценке эффективности деятельности гражданского служащего не представляют особой трудности и заключаются в следующем:

цифровые значения критерия, значимости и оценки качества исполнения по анализируемому показателю умножаются и искомый результат заносится в соответствующую строку в последнем столбце матричной таблицы;

полученные результаты по каждому оценочному показателю суммируются и выводится итоговое цифровое значение, по которому можно судить об уровне эффективности деятельности гражданского служащего;

полученное итоговое цифровое выражение подлежит интерпретации на предмет установления словесно выраженной окончательной оценки эффективности деятельности конкретно взятого гражданского служащего.

Понятно, что словесно выраженная оценка эффективности служебной деятельности есть относительно формализованная оценка, т.к. получается она из сравнения полученного итогового оценочного результата с так называемым вариантом максимально возможной суммы баллов - абсолютным значением, возможным для идеального случая выставления только наивысших баллов по всем строкам таблицы.

Безусловно, предложенный метод и работа с матричной таблицей не гарантируют получения только единственно правильной, идеальной во всех отношениях оценки эффективности деятельности на государственной (муниципальной) службе.

Элементы субъективизма полностью исключить нельзя. Однако при разумном применении и умелом подходе данный метод помогает улучшить качество принимаемого решения в отношении оцениваемого должностного лица системы государственно-муниципального управления.

В связи с тем что оценке подвергается профессиональная сторона деятельности гражданских служащих, т.е. та специальная область, за которую в конечном счете несет ответственность непосредственный руководитель, в чьем подчинении находится конкретный гражданский служащий, то на такого руководителя и должна возлагаться ответственность за оценку деятельности подчиненного сотрудника. Практика в виде мотивированных отзывов руководителей подразделений при аттестации служащих вынуждена идти именно по этому пути.

Помимо этого, И.П. Марченко указывает на то, что при составлении документации на госслужащего при его аттестации не в полной мере учитывается или же вовсе не учитывается мнение коллег и других сотрудников, которые обычно неплохо знают достоинства и недостатки аттестуемых. Именно в силу этих и подобных обстоятельств допускается попадание в кадровые резервы и на руководящие должности не самых достойных служащих, а то и попросту случайных людей.

Указанный исследователь предлагает методику, в основу которой положена идея балльной оценки качеств работника по факториальной системе, т.е. путем сопоставления оцененных качеств с теми, что требуются в соответствии с некоей заданной моделью (социальным образцом). [68] Комплексная оценка кадров в виде профессиональной характеристики является важным этапом конкурсного отбора кандидатов в резерв на выдвижение при проведении аттестации.

Рекомендации по применению метода оценки в виде экспертной характеристики обусловлены следующими обстоятельствами:

1. сложившейся традицией и распространенностью практики оценивания служащего через заслушивание характеристики (отзыва) о нем;

2. наглядностью выражения результатов экспертного мнения в виде словесного текста;

3. возможностью сразу (оперативно, по ситуации) проверить объективность коллективно сформированной оценки посредством сопоставления полученной развернутой характеристики с реальным человеком (т.е. посредством опознания образцов);

4. высоким психологическим восприятием данного способа оценивания профессиональных, деловых, личностных и других качеств служащего как со стороны организаторов подобного тестирования, так и привлекаемых экспертов и самих тестируемых (испытуемых).

Предложенный метод базируется на интегрированном обобщении определенной совокупности экспериментальным путем полученных экспертных оценок и их интерпретации, т.е. словесном моделировании степеней проявления исследованных качеств оцениваемого работника. Сущность метода заключается в регламентированном выборе словесных оценок степеней проявления необходимого минимального набора приоритетных (базо