«Опека» - это психологическая модель. Она может возникнуть в любой системе. Возникнув в системе, она разъедает ее, как ржавчина.
1. Целью данной модели, а также главным условием ее возникновения является удержание работников на предприятии.
Когда предприятие с подачи руководителя берег курс на удержание работников, начинают создаваться долгосрочные и чрезмерные мотивационные программы, порождающие «перекорм». Вначале работники очень довольны проявляемой о них заботой. Но, как только они понимают, что их боятся потерять, появляется иждивенчество
Таблица 8 - Коллегиальная модель (участие)
№ п/п
| ПАРАМЕТР
| СВОЙСТВО ПАРАМЕТРА
|
1
| ЦЕЛЬ
| Активировать людей в авторитарной системе и использовать их потенциал для достижения целей организации, сохраняя управляемость
|
2
| ФОРМА
| Авторитарная по смыслу, функциональная по форме, партисипативная по типу системы управления
|
3
| ДВИЖУЩАЯ СИЛА
| Прямое силовое воздействие; мотивация (ограниченно); косвенное силовое воздействие в форме социального давления и контроля, манипуляций и психологических игр как со стороны руководства, так и со стороны людей в организации
|
4
| УСТРЕМЛЕНИЯ УПРАВЛЯЮЩЕГО БЛОКА
| Упорядочение, стандартизация, управляемость, концентрация ресурсов, администрирование, лояльность и преданность, нахождение трудовых ресурсов внутри системы постоянно; использование потенциала людей для выработки решений или их экспертной оценки; активация высших потребностей человека (кроме власти)
|
5
| УСТРЕМЛЕНИЯ ЛЮДЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ
| Уверенность в завтрашнем дне, стабильный высокий доход, отсутствие масштабных обязанностей, место в системе, другие гарантии, ощущение защищенности, доступ к ресурсах! для всех при условии выполнения правил системы, возможность ограниченного творчества и развития себя
|
6
| ТИП ЗАНЯТЫХ ПО МАКГРЕГОРУ
| Люди «X», «У» - в основном: самодисциплинированные, ответственные на своем рабочем месте
|
7
| МОРАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ
| Теплый, большое количество слухов и сплетен, соблюдение равенства в доступе к руководству; при этом - коллектив единомышленников под эгидой носителя идей; сочетается с жестким управлением сверху в целях организации
|
8
| ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
| Должна находиться на каждом рабочем месте системы; на самом деле - распыляется, когда система подходит к конечному результату
|
9
| ПРАВА
| У всех людей opганизации - равные возможности, поддерживается социальный пакет; полномочия линейные
|
10
| ВЛАСТЬ В ЦЕЛОМ
| Распределена неравномерно, сконцентрирована наверху; люди в организации выполняют экспертные функции советников по важным вопросам, отвечая за собственное рабочее место
|
11
| СПОСОБ ВЫРАБОТКИ РЕШЕНИИ
| Выработка решений формально-логическая
|
12
| СПОСОБ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИИ В КОЛЛЕКТИВЕ
| Коллегиальный (собрания и совещания), можно увязнуть в бесконечном обсуждении проблем
|
13
| ИНИЦИАТИВА И ИННОВАЦИИ
| Поддерживаются, если одобрены коллективом и в меру ресурсов системы и ее упорядоченного существования
|
14
| КОММУНИКАЦИИ
| Многосторонние, слухи, сплетни; управляемые, с обратной связью; хорошая циркуляция информации
|
15
| СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ
| На поверхности - авторитарный, декларативный, фактически - партиципативная система
|
16
| СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
| Иерархия в сочетании с властью экспертной, коллегиальными элементами и частичной партисипативностью
|
17
| КОНТРОЛЬ
| Жесткий, присущий авторитарной модели
|
18
| МОТИВАЦИЯ ЛЮДЕЙ В ОРГАНИЗАЦИИ
| Уверенность в завтрашнем дне, созданная самим коллективом; коллективизм, спаянность; частичное творчество, причастность, нужность, защищенность, главное - общение, уважение других, статус в коллективе
|
19
| ОТКРЫТОСТЬ -ЗАКРЫТОСТЬ СИСТЕМЫ
| Система открыта
|
20
| ТИП ЗАНЯТЫХ ПО МАТРИЦЕ
| Человеческие ресурсы
|
21
| СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ МОДЕЛИ
| Большая адаптивность по сравнению с авторитарной моделью, внутреннее тепло и защищенность опеки, ограниченные возможности развития и трансформации за счет использования потенциала людей
|
22
| СЛАБЫЕ СТОРОНЫ МОДЕЛИ
| Сложность в управлении и формировании многослойной идеологии, уходит человеческий капитач, имеется возможность экспертной оценки принимаемых решений
|
23
| РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА
| Гибрид функционального и узкоспециального
|
24
| КАЧЕСТВО И ХАРАКТЕРИСТИКИ ИНФОРМАЦИИ
| Среднее качество информации (недостаточное для системы), суждения, оценки, слухи, сплетни
|
25
| ФАЗЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА, НА КОТОРЫХ ПРИМЕНЕНИЕ МОДЕЛИ ЭФФЕКТИВНО
| Окончание 3 фазы - захват рынка, 4 фаза - зрелость - как заменитель бюрократии
|
Исправить систему, в которой возникла «опека», можно только безжалостностью. Переход к другой модели возможен только через авторитарную модель.
2. Движущая сила модели - интрига, психологические
игры и манипуляции.
«Опека» характеризуется определенными свойствами среды:
· интриги;
· социальный контроль (слежка своих за своими);
· исчезает возможность психокоррекции;
· наличие «общественных порок» (остракизм).
Это всегда крайне агрессивная среда, которая заботится только об одинаковости всех членов среды.
Права у всех равные - это права на потребление ресурсов. Ответственности нет ни у кого. Полная потеря смысла труда. Никого не увольняют, что бы не нарушили.
3. Организационная структура - любая. Идеально - доведенная до абсурда рациональная бюрократия.
Морально-психологический климат в «опеке» нездоровый, характерен следующими признаками:
· детскость речи (суффиксы -ечк);
· фамильярность;
· истерики (истероидные тенденции).
У Берна - это «кормяще-заботливая» модель, характеризующаяся следующими факторами:
• липкая забота;
· ханжество (на поверхности: обязательно истерично-экзальтированная любовь; внутри: холод, зависть, ненависть). Отсюда двойственная политика - «в глаза» и «заглаза»;
· искажение информации (без цели, из любви к искусству);
· патологическая жестокость в уничтожении всего, что выступает из гомогенной массы;
· инициатива наказуема.
Способы борьбы с данной моделью организационного поведения:
• очистка среды;
• стать хуже (игра «Антигерой доминирует над героем»).
В этой среде сильных не ценят. Здесь господствуют перевертыши.
Мотивация в этой модели только одна - материальная. Попытка введения нематериальных мотиваторов вызовет злобу. Только деньги, достающиеся даром. Лучше меньше, но в покое.
Может быть ситуация, когда и руководитель такой же.
4. Коммуникации.
«Макаронные коммуникации»; организация охвачена клубком коммуникаций (сплетни, слухи, интриги), которые выходят за границы организации.
5. Принятие решений - отсутствует. Все попытки «забалтываются».
Основные параметры патерналистской модели представлены в таблице 9.
Таблица 9 - Патерналистская модель (опека)
№ п/п
| ПАРАМЕТР
| СВОЙСТВО ПАРАМЕТРА
|
1
| ЦЕЛЬ
| Привязать элементы системы к своему месту надолго (навсегда) - аналог пожизненного найма по-японски
|
2
| ФОРМА
| Бюрократия - наиболее яркая, любая форма (организационная мимикрия)
|
3
| ДВИЖУЩАЯ СИЛА
| Косвенное силовое воздействие в форме социального давления и контроля, манипуляций и психологических игр как со стороны руководства, так и со стороны людей в организации
|
4
| УСТРЕМЛЕНИЯ УПРАВЛЯЮЩЕГО БЛОКА
| Упорядочение, стандартизация, управляемость, концентрация ресурсов, администрирование, лояльность и преданность, нахождение трудовых ресурсов внутри системы постоянно
|
5
| УСТРЕМЛЕНИЯ ЛЮДЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ
| Уверенность в завтрашнем дне, стабильный высокий доход, отсутствие обязанностей, место в системе, другие гарантии, ощущение защищенности, доступ к ресурсам для всех равный
|
6
| ТИП ЗАНЯТЫХ ПО МАКГРЕГОРУ
| Люди «X»
|
7
| МОРАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ
| Теплый, большое количество слухов и сплетен, соблюдение равенства в «проедании» ресурсов, слежка за своими, подсидка
|
8
| ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
| Должна находиться наверху системы в управленческом блоке; на самом деле - полностью распыляется
|
9
| ПРАВА
| У всех людей организации - равные, возникает социальный пакет; полномочия линейные
|
10
| ВЛАСТЬ В ЦЕЛОМ
| Распределена равномерно, каждый элемент старается от нее избавиться, безответственность, фактически, власть отсутствует
|
11
| СПОСОБ ВЫРАБОТКИ РЕШЕНИЙ
| Выработка решении отсутствует
|
12
| СПОСОБ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В КОЛЛЕКТИВЕ
| «Забалтывание»
|
13
| ИНИЦИАТИВА И ИННОВАЦИИ
| Наказуемы, так как заставляют напрягаться и изменяют систему равноправного проедания ресурсов-системы
|
14
| КОММУНИКАЦИИ
| Многосторонние, фамильярные, несистематические, слухи, сплетни
|
15
| СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ
| На поверхности - авторитарный, фактически - либерализм
|
16
| СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
| Слабая иерархия, власть должности; идеология - «коммунистическая» ( «От каждого по способностям - каждому по труду»)
|
17
| КОНТРОЛЬ
| Разрушен
|
18
| МОТИВАЦИЯ ЛЮДЕЙ В ОРГАНИЗАЦИИ
| Разрушена, безделье, доступ к ресурсам, уверенность в завтрашнем дне, созданная самим коллективом, коллективизм, спаянность
|
19
| ОТКРЫТОСТЬ -ЗАКРЫТОСТЬ СИСТЕМЫ
| Система закрыта, чужих не принимает
|
20
| ТИП ЗАНЯТЫХ ПО МАТРИЦЕ
| Кадры, остальные либо уходят, либо превращаются в кадры
|
21
| СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ МОДЕЛИ
| Нет для бизнеса и деятельности вообще, для персонала - социальная защищенность (собес в исполнении организации)
|
22
| СЛАБЫЕ СТОРОНЫ МОДЕЛИ
| Полная недееспособность
|
23
| РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА
| Отсутствует
|
24
| КАЧЕСТВО И ХАРАКТЕРИСТИКИ ИНФОРМАЦИИ
| Низкое качество информации, суждения, оценки, слухи, сплетни
|
25
| ФАЗЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА, НА КОТОРЫХ ПРИМЕНЕНИЕ МОДЕЛИ ЭФФЕКТИВНО
| Ни при каких условиях
|
Поддерживающая модель
Самая спорная и сложная в управлении модель, так как цель и движущая сила модели порождают ряд серьезных проблем для управления моделью.
1. Цель модели - поддержка инициативы и развитие бизнеса за счет этого
Проблема состоит в том, что не понятно, поддержки инициативы. Поддержка должна быть обоснованна. Обоснования поддержки.
· вероятность реализации;
· экспертная оценка;
· оценка уровня риска
2. Движущая сила - мотивация Основные проблемы, связанные с этим:
· организация зависит от персонала;
· резко возрастает объем работ по управлению мотивацией Необходимо перейти от индивидуальной мотивации к мотивации организационной.
3. Организационная структура - дивизиональная. Так как дивизиональная структура имеет несколько разновидностей, рассмотрим подробнее их характеристики.
3.1. Функциональное деление
а) выделение функции бизнес-процесса
Рисунок 2 - Функции бизнес-процесса
б) функции управления
· планирование\контроллинг,
· организация,
· мотивация,
· контроль;
· в)динамические функции (функция изменяться) обеспечивают пульсацию системы.
3.2 Продуктовое деление
Рисунок 3 - Продуктовое деление
3.3.Территориальное деление
Та же схема, только дивизион формируется по рынку, а не по продукту. Дивизион занимается всеми продуктами компании на определенном рынке
3.4 Глобальная структура[19,469]
Рисунок 4 - Глобальная структура
4. Коммуникации.
Поддерживающая модель характеризуется двусторонними коммуникациями, имеющими на 50% авторитарные рычаги, на 50% - самоуправляющие.
При таком положении в целях чистоты и своевременности информации следует уделять внимание кодированию информации:
а) код (язык, основные параметры);
б) своевременность донесения информации (очень важный аспект, особенно, когда речь идет о негативной, «шоковой» информации, т.е. проблеме);
в) формы отчетности;
г) проблема фильтрации (возникает искажение информации вследствие экспертных оценок, версий, суждений; решение проблемы - либо качественный фильтр, например отчетность по конкретным параметрам без комментариев, либо не нужна двусторонняя коммуникация).
Поскольку в данной модели больше доверия оказывается креативу, то во избежание тяжелых последствий для организации должен обязательно проводиться анализ креативных предложений.
5. Мотивация - основная модель - принцип «кафетерия».
Самый важный навык в работе по принципу «кафетерия» -
создание искусственной ценности. Проблемы, связанные с
мотивацией в этой модели мы разбирали выше. В результате
кризиса моделей мотивации родилось разделение прав и ответственности.
Принцип разделения прав и ответственности предполагает передачу руководителем определенной доли прав и ответственности своим подчиненным, которые проявили инициативу, для решения задачи.
Проблемы, возникающие в реализации этого принципа: Задача организационная, а к предпринимательству склонны люди, у которых инициатива больше, чем ответственность. Но здесь необходимо, чтобы ответственность была больше инициативы. Линейного решения нет. Необходимы:
-контроль с акцентом на карательные меры;
финансовый поток (предоставлены все ресурсы, кроме денег) открывается только тогда, когда понятно, что все идет как надо. Неготовность реципиента (получателя) к несению ответственности.
Человеческий капитал - легко несет ответственность, но проблемой является чрезмерный креатив.
Человеческие ресурсы - могут нести узко специализированную ответственность.
Персонал - готов к предпринимательству, но не готов к несению ответственности.
Кадры - не готовы.
Основные параметры поддерживающей модели представлены в таблице 10 [19,471]
Таблица 10 - Поддерживающая модель (разделение ответственности
№ п/п
| ПАРАМЕТР
| СВОЙСТВО ПАРАМЕТРА
|
1
| ЦЕЛЬ
| Получение среднего достаточного качества, такой же инициативы дисциплины и возможностей развития
|
2
| ФОРМА
| Функциональная
|
3
| ДВИЖУЩАЯ СИЛА
| Мотивация экспертная власть, основанная на разумной вере в профессионала
|
4
| УСТРЕМЛЕНИЯ УПРАВ ПЯЮШЬГО БЛОКА
| Развитие системы в соответствии с вызовами внешней среды, сохранение динамической стабипьности и способностей к выживанию системы
|
5
| УСТРЕМЛЕНИЯ ЛЮДЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ
| Развитие профессионализма, получение краткосрочного значимого материального результата, удовлетворение потребностей эго-модели
|
6
| ТИП ЗАНЯТЫХ ПО МАКГРЕГОРУ
| Люди «У» - в основном предпринимательского типа инициативные и умеренно агрессивные
|
7
| ГОРАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ
| Предпринимательский ценится инициатива находчивость, энергия индивидуальный результат, улучшается за счет участия в управлении
|
8
| ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
| Должна находиться на каждом рабочем месте системы рождается ответственность у персонала за конечный результат персонал готов брать на себя частичную ответственность за - общий результат и более полную - за свое рабочее место
|
9
| ПРАВА
| У всех людей организации - равные возможности, не поддерживается социальный пакет, полномочия штабные
|
10
| ВЛАСТЬ В ЦЕЛОМ
| Распределена относительно равномерно - в соответствии с решаемыми задачами, возникает делегирование полномочий, снижается координация действий
|
11
| СПОСОБ ВЫРАБОТКИ РЕШЕНИЙ
| Выработка решений интуитивная и формальнологическая
|
12
| СПОСОБ ПРИНЯТИЯ Р ЕШЕНИЙ В КОЛЛЕКТИВЕ
| Индивидуальный в основном, творческий коллективный, иногда - коллегиальный, при коллективных способах принятия решений - увеличивается время на их создание и реализацию, требуется процесс согласования, необходима фильтрация информации
|
13
| ИНИЦИАТИВА И ИННОВАЦИИ
| Поддерживаются, если приносят ощутимый краткосрочный результат
|
14
| КОММУНИКАЦИИ
| Многосторонние, с обратной связью, хорошая циркуляция информации, оперируют в основном с фактами
|
15
| СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ
| Демократический
|
16
| СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
| Иерархия в сочетании с властью экспертной, коллегиальными элементами и партисипативностью - развитые штабные полномочия и делегирование
|
17
| КОНТРОЛЬ
| Гибкий, текущий, возникает режим мониторинга
|
18
| МОТИВАЦИЯ ЛЮДЕЙ В ОРГАНИЗАЦИИ
| Весь диапазон мотиваторов от высших до низших, появляется самореализация в узком понимании смысла этой категории мотиваторов
|
19
| ОТКРЫТОСТЬ -ЗАКРЫТОСТЬ СИСТЕМЫ
| Система открыта, имеются предпосылки к корпоративному мышлению
|
20
| ТИП ЗАНЯТЫХ ПО МАТРИЦЕ
| Человеческие ресурсы, персонал
|
21
| СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ МОДЕЛИ
| Большая адаптивность по сравнению с авторитарной моделью, опекой, коллегиальной моделью, большие возможности развития, возможность привлечения большего количества людей с развитой мотивацией; возможность использования человеческого потенциала в большей степени, чем в других моделях.
|
22
| СЛАБЫЕ СТОРОНЫ МОДЕЛИ
| Сложность в управлении и формировании системной мотивации, руководителю необходимо быть харизматической личностью и профессионалом, необходимы гибкий контроль и мониторинг, возрастают затраты на формирование и поддержание работоспособности системы; необходима нематериальная мотивация и сложное системное управление
|
23
| РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА
| Гибрид функционального и узкоспециального, тяготеет к широкой специализации, но не универсальное
|
24
| КАЧЕСТВО И ХАРАКТЕРИСТИКИ ИНФОРМАЦИИ
| Среднее достаточное качество информации (недостаточное для системы), суждения, оценки, слухи,сплетни
|
25
| ФАЗЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА, НА КОТОРЫХ ПРИМЕНЕНИЕ МОДЕЛИ ЭФФЕКТИВНО
| 3 фаза - захват рынка, 4 фаза - зрелость как заменитель бюрократии
|