Особенности подготовки менеджеров в Европе

Кафедра Экономики

Контрольная работа

По дисциплине «Кросс-культурный менеджмент»

Вариант №25

Тема:Особенности подготовки менеджеров в Европе.

 

 

Студент(ка) Цой А.В., МИ-ЗМЕ-405 ________

(Ф.И.О., № группы, номер зачетной книжки) (подпись) (дата)

 

Руководитель ______________ ________

(Ф.И.О.) (подпись) (дата)

Зарегистрировано

на кафедре _____________________ ___________ ________

(Ф.И.О.) (подпись) (дата)

 

Минск 2015

Содержание

 

Введение...................................................................................................................3

1 Особенности подготовки менеджеров в Европе…………………………...…4

Заключение.............................................................................................................12

Список использованных источников…………………………………………...13

 

Введение

 

Становясь участниками любого вида межкультурных контактов, люди взаимодействуют с представителями других культур, зачастую существенно отличающихся друг от друга. Отличия в языках, национальной кухне, одежде, нормах общественного поведения, отношении к выполняемой работе зачастую делают эти контакты трудными и даже невозможными. Но это лишь частные проблемы межкультурных контактов. Основные причины их неудач лежат за пределами очевидных различий. Они - в различиях в мироощущении, то есть ином отношении к миру и к другим людям. Главное препятствие, мешающее успешному решению этой проблемы, состоит в том, что мы воспринимаем другие культуры через призму своей культуры, поэтому наши наблюдения и заключения ограничены ее рамками. С большим трудом мы понимаем значения слов, поступков, действий, которые не характерны для нас самих. Межкультурные коммуникации в эпоху глобализации становятся чрезвычайно важны для успешного ведения международного бизнеса, поэтому владение и использование знаний о различных деловых культурах и особенностей менеджмента в наше время становятся конкурентным преимуществом.

Актуальность выбранной темы и заключается в том, что в наше время для эффективного ведения бизнеса люди должны знать о разных культурах, проявлять умение общения с другими народами, уважать их обычаи, традиции, законы. Знания о других национальных культурных особенностях чрезвычайно важны и для успешного ведения делового взаимодействия с ними и для расширения деловых межкультурных контактов.

Цель работы: рассмотреть особенности подготовки менеджеров в Европе.

Особенности подготовки менеджеров в Европе

 

Существует много различных терминов: «менеджмент в Европе», «евроменеджмент», «европейский менеджмент», «европейская модель менеджмента». Все эти термины так или иначе описывают либо отличия управленческой практики от американской и японской, либо общие черты управления и философии моделей менеджмента в Европе. Большинство исследователей пока все же предпочитают говорить о существовании различных систем и моделей менеджмента, которые остаются и будут оставаться частью многообразия в Европе.

Несмотря на то, что актуальными становятся формирование новой европейской идентичности, европейского сознания, продвижение общих культурных ценностей, которые не противоречили бы национальным особенностям каждой страны, разнообразие культур в Европе остается фактом и вряд ли можно ожидать сейчас и в обозримом будущем культурной конвергенции в процессе экономической интеграции.

По данным Г. Хофстеде, культурное многообразие Европы проявляется в значительном разбросе значений индексов (см. табл.1.): дистанция власти — от 11 (Австрия) до 68 (Франция), соотношение индивидуализма и коллективизма — от 27 (Португалия) до 89 (Великобритания), соотношение мужественности и женственности — от 5 (Швеция) до 79 (Австрия) и избегание неопределенности от 23 (Дания) до 112 (Греция) [1].

Таблица 1. Классификация менеджмента стран по параметрам Хофстеде

Страна	Дистанция власти	Индивидуализм/коллективизм	Мужественность /женственность	Избегание неопределенности
Австрия
Германия
Швейцария
Бельгия
Дания
Финляндия
Норвегия
Швеция
Франция
Италия
Португалия
Испания
Нидерланды
Греция
Ирландия
Великобритания
Индия
Малайзия
Филиппины
Турция
Япония
Корея
Арабские страны
США

 

Разнообразие деловых культур проявляется в национальных стилях управления. Интеграция только двух параметров Г.Хофстеде – дистанции власти и избегания неопределенности – позволяет выделить четыре модели организационной культуры: деревенский рынок — низкая дистанция власти и низкая степень избегания неопределенности; смазанная машина — низкая дистанция власти и высокая степень избегания неопределенности; семья — высокая дистанция власти и низкая степень избегания неопределенности; пирамида людей — высокая дистанция власти и высокая степень избегания неопределенности. Страны с высоким уровнем и избегания неопределенности, и дистанции власти считаются более «механистическими», «бюрократическими». В противоположном квадранте располагаются страны с низкими уровнями избегания неопределенности и дистанции власти, для которых характерны меньшая иерархичность, большая децентрализованность, меньшая роль формализованных правил и процедур. Яркие представители - скандинавские и англосаксонские страны.

Рис.1. Карта Хофстеде

 

В обществах, где отмечается высокая дистанция власти и слабое избежание неопределенности, децентрализованность принятия решений и низкая иерархичность сочетаются с большей формализованностью правил и более четким определением задач и ответственности. В этом квадранте располагаются страны германского кластера. В странах с высокой дистанцией власти, но слабым уровнем избегания неопределенности организации строятся по семейному принципу. Здесь начальник — есть начальник», а организация может быть описана как патерналистская. Подчиненные не имеют строго определенных задач и ответственности, вместо этого — больше социальные [2]. Здесь представлены в основном азиатские страны. Параметры Хофстеде позволяют описать модели организации, свойственные разным культурам. Так, во Франции организация представляет собой пирамиду людей (формализованную и централизованную). В Германии организация напоминает смазанную машину (формализованную, но не централизованную).

В Англии управленческая культура подходит под определение модели деревенского рынка (не формализованная, не централизованная), в которой ни иерархия, ни распределение ролей не играют определяющей роли, скорее структура складывается с учетом требований конкретной ситуации [1].

Изучение поведения менеджеров и управленческой практики позволило уточнить культурные профили. Например, в сравнительных исследованиях на примере Франции, Германии и Англии было обнаружено, что французские фирмы более централизованны и формализованы, с меньшим уровнем делегирования по сравнению с немецкими и английскими. Роль генерального директора состоит в обеспечении координации на высшем уровне управления и принятии ключевых решений, требующих аналитических и концептуальных способностей, которые не обязательно ограничиваются рамками в предприятия или отрасли. Административно-управленческий аппарат играет важную роль в осуществлении аналитической экспертизы. Исследования подтверждают имидж немецких фирм как хорошо отлаженных (смазанных) машин, больше склонных быть децентрализованными, специализированными и формализованными. действительно, немецкие менеджеры часто ссылаются на структуру как ключевой фактор успеха, имеющий свою собственную логику развития. Немецкие фирмы по преимуществу организуются по функциям с координацией посредством рутинных процедур и правил.

В отличие от модели смазанной машины с акцентом на достижение эффективности, модель деревенского рынка отражает в большей мере нацеленность на обеспечение гибкости. Организационные структуры в английских компаниях отличаются большей гибкостью, большей децентрализованностью и меньшей формализованностью по сравнению с французскими и немецкими фирмами.

Деревенский рынок (англо-скандинавский кластер):

1) Децентрализованная, дженералистская

2) люди как свободные агенты

3) Предпринимательская гибкость

4) Больше делегирования

5) Координация через неформальную персонализированную коммуникацию

6) Выходной контроль

7) Смазанная машина (германский кластер):

8) децентрализованное принятие решений

9) Ограниченный диапазон контроля

10) Техническая компетентность, роль специалистов

11) Свобода действий, ограниченная квалификацией

12) Сильные позиции «экспертов» из управленческого аппарата

13) Командный стиль работы топ-менеджеров

14) Знания в масштабах отрасли и фирмы

15) Организованность по функциям

16) Координация посредством рутинных процедур и правил

17) Структурные решения

18) Сквозной контроль

19) Эффективность

20) Низкая Иерархия

Традиционная бюрократия, «пирамида людей»(евролатинский и латиноамериканский кластер):

1) Централизованное принятие решений

2) Координация на уровне высшего звена управления

3) Меньше делегирования

4) Высокий уровень специализации

5) Сильная роль управленческого аппарата

6) Аналитические способности

7) Пирамида людей

8) Неформальные взаимоотношения

9) Элитизм (власть и авторитарность)

10) Входной контроль

11) Семья или клан (азиатский кластер):

12) Централизованная

13) Патерналистская лояльность

14) Дженералистская

15) Более высокое значение социальных ролей

16) Личные взаимоотношения

17) Общественный контроль

 

Картину многообразия можно дополнить кластерами стран со схожими экономическими и управленческими культурами. Особенностью сравнительных исследований, использующих кластерный анализ, является акцент на общих чертах в национальной культуре разных стран. Одно из исследований, проведенное С. Роненом и О. Шенкаром позволило выделить восемь кластеров [1]:

Рис.2.Синтез страновых кластеров

 

Ряд стран (Бразилия, Япония, Индия, Израиль) не вошли ни в один из выделенных кластеров. Некоторые исследователи считают более оправданным поместить Индию и Израиль в англосаксонский кластер, имея в виду их тесные политические, экономические и культурные связи с США и Великобританией. Другие авторы предлагают объединить скандинавский и германский кластеры в один. Ряд специалистов считают, что Испания, Португалия и Италия в культурном плане гораздо ближе к странам Южной Америки и, стало быть, должны находиться с ними в одном кластере. В ряде публикаций по программе страны Европы также объединены в кластеры: германский (Германия, Австрия, германоязычная часть Швейцарии, Нидерланды), латиноевропейский (Франция, Испания, Португалия, Италия, французская часть Швейцарии, Израиль), англосаксонский (Англия, Ирландия, а также Австралия, Новая Зеландия, Канада, США и белая часть ЮАР), восточноевропейский (Польша, Венгрия, Словения, Греция, Албания, Грузия, Казахстан, Россия) [1]. В последнем случае следует иметь в виду, что в кластерах представлены только те 60 стран мира (из них 21 Европы), которые были охвачены исследованиями в рамках проекта. В других же публикациях по данной программе все культурное многообразие в Европе оказывается сведенным в два кластера: северо-западный и юго-восточный.

Тем не менее, модель страновых кластеров является полезным инструментом при изучении проблем международного менеджмента.

Если модели Хофстеде и Тромпенаарса больше имеют отношение к менеджерам среднего звена управления, то крэнфильдская исследовательская программа ограничилась менеджерами высшего звена и исходила из предположения о том, что их управленческая культура может отличаться от организационной культуры. В результате исследования, которое проводилось восьми странах Европы, а именно - Великобритании, Франции, Германии, Испании, Австрии, Ирландии, Швеции и Финляндии, - были идентифицированы четыре типа культуры: консенсусный, вдохновляющий, элитистский и директивный [1]. Тем самым, выяснилась нереалистичность в настоящее время общего европейского стиля менеджмента.

Для консенсусного типа характерными чертами являются обсуждение с минимальными ограничениями, вовлечение всех сторон, независимо от положения в организации. Командный дух является ключевым свойством для этого стиля. Топ-менеджеры из Швеции (50%),и Финляндии (49%) больше других подпадают под эту категорию. Такие менеджеры склонны стимулировать совместную деятельность людей через эффективную коммуникацию и стабильность. Директивный тип фокусируется на всем, от чего зависит выполнение задач; используется стиль, способствующий достижению цели. Эта модель больше подходит для топ-менеджеров из Германии (84%) и Австрии (79%), которые придают большое значение функциональной и технической компетентности. Элитистский тип демонстрирует возможности и способности для концептуальных дебатов в соответствии со стилем лидерства сверху вниз. Единственная страна, соответствующая характеристикам этой модели, — это Франция. Вдохновляющий тип стимулируется озабоченностью проблемами будущего и поддерживается харизматическим стилем лидерства. То, что в эту группу вошли столь разные страны — Испания (74%), Англия (73%) и Ирландия (62%), — говорит о том, что иногда заметно отличающиеся культурные традиции могут привести к сходным чертам в поведении и отношениях [1]. Необходимость классификации в таком ракурсе обусловлена тем, что именно высшее управленческое звено европейских компаний является носителем концепции евроменеджмента. Вывод крэнфильдской программы сводится к тому, что формирование общего европейского стиля менеджмента в обозримом будущем малореально, в то время как расширение практики функционирования кросс-национальных управленческих команд в перспективе позволит создать однородный командный стиль.

 

Заключение

 

Таким образом, в работе были рассмотрены понятие европейского менеджмента, многообразие моделей менеджмента в Европе. Изучена модель организационной культуры Г.Хофстеде, основанная на интеграции двух параметров – дистанции власти и избегания неопределенности, позволившая выделить четыре модели организационной культуры: деревенский рынок, смазанная машина, семья, пирамида людей.

Также была рассмотрена классификация С. Ронена и О. Шенкара, выделяющая восемь кластеров стран по принципу схожести экономических и управленческих культур: Ближневосточный кластер, Скандинавские страны, Германский кластер, Англо-саксонский кластер, Латино-европейский кластер, Латино-американский кластер, Дальневосточный кластер, Арабский кластер, - и классификация типов управленческой культуры Ф.Тромпенаарса, базирующаяся на таких характеристиках организации, как степень централизации управления и дистанция власти, степень формализации управленческих функций и целевая направленность деятельности.

По мнению К. Терли и Х. Вирдениуса основу европейской модели менеджмента могут составлять следующие ценности: потребность в научном, рациональном обосновании принимаемых решений; потребность менеджеров в разработке специфических и прагматических стратегий, адекватных определенным ситуациям, а не следование универсальным теориям; деидеологизация процесса принятия решений; потребность в эмоциональном участии при выполнении работы по собственной инициативе.