| Экспертный подход
| Инструментальный подход
|
Цели оценки
| Определение соответствия работника “стандарту” члена конкретной организации
| Определение выраженности некоторых стандартных человеческих качеств вне его связей с конкретной организацией
|
Общая характеристика
| Оценка работника на основе частных мнений экспертов (как правило, руководителей)
| Оценка работника на основе результатов специальных исследований (например, психодиагностики, использования детекторов лжи и др. инструментов)
|
Достоинства
| • Простота
• Незначительные затраты времени
| • Объективность
• Сопоставимость результатов
• Универсальность
|
Недостатки
| • Недостаточная объективность и надежность
• Возможны дезорганизация работы и морально-психологического
климата
• Недостаточность информации для прогноза эффективности будущей работы
| •Трудность выбора метода оценки
• Большие затраты времени
• Необходимость привлечения специалистов для проведения и интерпретации результатов психодиагностики
• Недостаточность информации о результативности работы
|
Область применения
| В стабильных организациях со сложившимся коллективом при решении вопросов о вознаграждении, соответствии работника должности
| В организациях на стадии формирования или реорганизации при решении вопросов формирования коллектива, расстановки работников, планирования их карьеры
|
Методы оценки персонала могут быть разбиты на 2 больших группы:
1) оценка результатов работы – определение количества и качества выполняемой сотрудником работы;
2) оценка потенциала (заслуг) работника – определение профессиональных возможностей работника.
В настоящее время разработано большое количество отраслевых, межотраслевых, ведомственных и региональных методических материалов по организации и проведению оценки качества труда различных категорий специалистов, служащих и рабочих.
Методы оценки персонала:
Наименование метода
| Краткое описание метода
|
Биографический метод
| Оценка работника по биографическим данным.
|
Произвольные устные или письменные характеристики
| Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения).
|
Окончание табл.
Наименование метода
| Краткое описание метода
|
Оценка по результатам
| Устное или письменное описание конкретной работы, выполненной работником.
|
Метод групповой дискуссии
| Постановка, обсуждение и решение проблем в группе, в ходе которых оцениваются знания, личностные черты и другие качества работников.
|
Метод эталона
| Оценка относительно наилучшего работника, принятого за эталон.
|
Матричный метод
| Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств (происходит в форме матрицы).
|
Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам
| Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленным в заранее разработанной форме.
|
Метод суммируемых оценок
| Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок.
|
Метод заданной группировки работников
| Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.
|
Тестирование
| Определение знаний, умений, способностей и других характеристик на основе специальных тестов.
|
Ранжирование
| Определение экспертным или иным путем ранга (места) оцениваемого среди других работников и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов.
|
Метод парных сравнений
| Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее их ранжирование по порядку убывания рангов.
|
Метод заданной балльной оценки
| Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения).
|
Метод графического профиля
| Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль ломаной линии, соединяющей количественные значения точек по различным качествам оцениваемого). Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с “идеальным” работником, а также сравнивать между собой различных работников.
|
Коэффициентный метод
| Выделяются факторы оценки и определяются их нормативные значения для различных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получаются различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников.
|
Метод критического инцидента
| Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (принятие ответственного решения, решение незнакомой проблемы, разрешение конфликтной ситуации).
|
Метод самооценок и самоотчетов
| Письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном социально-психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обязательств и повышению моральной ответственности.
|
Оценка «360 градусов»
| Получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом. получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов.
Может быть использован для решения самого широкого круга задач связанных в первую очередь с профессиональным развитием работника. Она применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития.
|
На российских предприятиях оценка персонала наиболее часто проводится в форме аттестации. Обязательной аттестации подлежат руководители, специалисты и служащие отраслей бюджетной сферы. Правовое обеспечение аттестации служащих закреплено в постановлениях правительства РФ.
Выделяют 3 основные цели проведения аттестации работников:
• Административные (принятие решения о соответствии или несоответствии работника должности, его тарификации, повышении, понижении, переводе, увольнении);
• Информационные (получение руководителем объективной информации о трудовом потенциале организации);
• Мотивационные (мотивирует работников к более эффективной работе).
Кроме перечисленных, существуют и “скрытые” цели аттестации. Например, придание большего веса принятым ранее руководителем кадровым решениям или перекладывание ответственности за расстановку кадров на аттестационную комиссию и др.
Достижение целей аттестации возможно только при соблюдении определенных принципов. Принципы аттестации:
1) объективность (независимость результатов оценки от частного мнения или отдельного суждения)
2) надежность (независимость от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач))
3) достоверность (реальность оценки)
4) комплексность (оценка профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника и трудового потенциала организации в целом)
5) доступность (понятность процесса и критериев оценки субъектом и объектом оценки)
Процедура аттестации состоит из 3-х основных этапов:
I. Подготовка к проведению аттестации
II. Аттестация
III. Подведение итогов аттестации
На заседании аттестационной комиссии рассматривается подготовленное руководителем заключение (отзыв) и проводится собеседование с аттестуемым, в процессе которого обязательно проверяется знание должностной инструкции.
Сам процесс аттестации не должен превращаться в экзамен по специальности.
По окончании собеседования дается оценка аттестуемому (в его отсутствии), которая заносится в аттестационный лист.
Заключительным этапом аттестации является принятие решения по ее результатам. Как правило, после обсуждения результатов деятельности работника, аттестационная комиссия принимает одно из следующих решений:
– Соответствует занимаемой должности;
– Соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии;
– Не соответствует занимаемой должности.
Аттестационная комиссия может давать руководству предприятия рекомендации о направлении аттестуемых на переподготовку или повышение квалификации, зачислении их в резерв на выдвижение, повышении должностных окладов и др.
Аттестуемые должны быть ознакомлены с результатами аттестации. Специалисты рекомендуют помимо сообщения результатов оценки в беседе с работниками поощрять высокую результативность их труда и обсудить будущие задачи, стоящие перед работником. В случае, когда результативность труда аттестуемого не соответствует принятым на данном предприятии “стандартам”, целесообразно сосредоточить внимание не на обсуждении прошлых недостатков, а на методах улучшения его работы в будущем.