Контроль за ходом реализации консультационного проекта

Клиент бывает разочарован главным образом из-за:

-плохих навыков делового общения (недоступность консультантов, недостаточное внимание и неуважительное отношение к персоналу клиентской организации, нежелание и неумение прислушиваться к чужому мнению, использование профессионального жаргона);

-низкой квалификации консультантов (неясный контракт, нарушение графика работы, принятие необдуманных решений, выполнение работы, не соответствующей компетентности, неумение дать четкий ответ и объяснить свои действия, плохое знание отрасли клиента, узость кругозора);

-«закрытости» действий консультантов (отсутствие регулярной информации о ходе работы, вносимых изменениях, методах работы);

-отсутствия творческого подхода в предлагаемых рекомендациях;

-неумения передавать знания руководству и специалистам.

Ожидания консультантов разрушаются из-за:

-Незаинтересованности руководства клиентской организации;

-несоответствия уровня компетентности занятого в проекте персонала клиентской организации характеру решаемых задач;

-низкой активности занятого в проекте персонала клиентской организации,

-нежелания и (или) неспособности клиента обучаться;

-отсутствия обратной связи;

-роста затрат времени и усилий консультантов в связи с неэффективной работой клиента;

-выполнения работы за клиента;

-финансовых затруднений клиента;

-несвоевременности и неполноты предоставляемой клиентом информации.

Консультанты могут быть не удовлетворены результатами завершившегося проекта и в том случае, если полученные ими финансовые результаты оказались ниже запланированных: возросли затраты, снизилась прибыль и рентабельность

Возможные причины этого: неправильно определены объемы предстоящих работ, уровень компетентности или численность команды консультантов не соответствовали сложности задания.

Контроль должен быть непрерывным во времени и циклическим процессом сравнения клиентом и консультантами на каждом этапе консультационного проекта достигнутого результата с желаемым.

Основные направления контроля.

Объективность оценки тем выше, чем больше источников информации используется. Ими могут быть:

-данные отчетности клиентской организации;

-материалы совещаний и заседаний;

-письменные и устные рекомендации консультантов;

-отчеты консультантов.

Промежуточные отчеты являются инструментом контроля за ходом выполнения работ по контракту. На основе заключительных отчетов проводится оценка полученных результатов.

Основные виды и содержание консультационных отчетов.

Результативность и эффективность управленческого консультирования.

Квалификация, профессионализм, искусство консультирования с особой силой проявляется на этапе “Поиска выхода“, когда происходит активизация творческого потенциала участников.

Опираясь на результаты диагностики предприятия, предстоит выработать альтернативные варианты управленческих решений, которые могли бы лечь в основу программ развития.

Из множества видов УК консультант должен выбрать наиболее подходящий для данного предприятия в данный момент времени.