Анализ как основной этап стратегического управления персоналом

Анализ системы кадрового управления является одним из важнейших этапов стратегического управления, на основе которого вырабатывается прогноз динамики внешнего окружения, определяются его тенденции и параметры, а также проводится оценка собственных ресурсов.

Система управления имеет две взаимосвязанные среды:

внешнюю представляют системы управления сбытом, производством, финансовыми активами}

внутреннюю образует сама система управления персоналом и ее элементы.

Анализ предполагает выявление особенностей внешней и внутренней среды предприятия. Порядок его проведения не имеет принципиального значения, так как, проанализировав ряд внешних сторон, необходимо обращаться к внутренним, и наоборот, что предполагает одновременность процессов.

Проведение внутреннего анализа предполагает охват всех основных функций кадрового менеджмента, с учетом корпоративных характеристик и фирменной культуры. Срезы проводятся в аспекте организационных, технологических, кадровых и финансовых плоскостей и на их основании делаются выводы о стратегическом потенциале, возможностях, состоянии проектов и функций системы управления персоналом. По результатам анализа становятся понятными сильные и слабые стороны системы управления, ее «узкие места».

Для выявления и демонстрации стратегических условий реализации системы управления, оценки угроз и возможностей применяют анализ внешней среды системы. В основном его интегрируют в общий стратегический анализ управления предприятием, с целью создания единого информационного поля. Важно помнить, что одни и те же внешние факторы могут иметь разные подходы при выработке стратегии управления кадрами и генеральной стратегии.

Проведение анализа системы управления кадрами возможно несколькими способами:

научное исследование – полученные результаты являются исключительно теоретическими и требуют проверки на практике}

методологический подход – предполагает использование одного или нескольких существующих научно-практических методов анализа, дающих конкретные практические результаты}

исследования – выявление новых знаний и возможности их применения на практике}

системный подход – комплексный анализ деятельности предприятия, в систему которого входит подсистема управления персоналом.

Выбор способа проведения анализа зависит от поставленный целей, возможностей и практических результатов, ожидаемых от данного исследования. Специалисты, в большинстве своем, применяют методологический подход, позволяющий, при одновременном использовании нескольких методов, добиться максимальной эффективности анализа и его практических результатов.

41. Кадровое планирование: понятие, процедура, этапы и методы.

Кадровое планирование- это постановка целей в области управления персоналом, а также определение сопутствующих этим целям задач, стратегий и мероприятий, направленных на своевременное удовлетворение потребности организации в персонале надлежащего количественного и качественного состава, повышение эффективности труда, развитие способностей работников, создание достойных условий труда, обеспечение занятости. Этапы кадрового планирования. Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных этапов:

-определение воздействия организационных целей на подразделения организации

-определение будущих потребностей (квалификация и специальности, количество)

-определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации

-разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

1 этап. Кадровое планирование базируется на стратегических планах организации. На основании стратегических планов организации рассматривается план человеческих ресурсов.

2 этап. Постановка кадровой проблемы: требуемое количество рабочей силы (по должностям и специальностям) и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков) для заданной производственной программы и организационной структуры фирмы. Для этого используются различные методы, в том числе «фотография» рабочего места, анкетирование и собеседования с работниками.

3 этап. Оценка кадровых ресурсов фирмы в трех направлениях:

-оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество, результативность труда, текучесть, заслуги, компетентность, загруженность и т.д.)

-оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся)

-оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов)

-оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем, что корректирует количественную качественную потребность в кадрах).

4 этап. Разработка планов действия для достижения желаемых результатов, так, чтобы реализовать необходимые корректировки. Имеются четыре пути, как сократить общее число служащих:

-сокращение производства

-истечение срока работы

-побуждение к раннему уходу в отставку

-побуждение к добровольному уходу с должности

В теории прогнозирования разработаны различные методы, которые могут быть применимы и для прогнозирования по­требности в персонале. Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях (оценки управ­ляющих и методика Дельфи), либо на использовании эконо­мико-математических методов.

В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных тре­бований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организа­ционной структуры, а также организационных структур подраз­делений.

При качественном планировании выделяют следующие методы:

1) Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализи­рует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных плани­рования и величин, влияющих на данные переменные. Исхода из рекомендаций экспер­та, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в облас­ти планирования персонала либо руководители.

2) Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совмест­но разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, «мозговой штурм».

3) Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала оп­рашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.

4) Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Количественная потребность в персонале планируется по­средством определения его расчетной численности и ее сравне­ния с фактической обеспеченностью на определенный плано­вый период. Различают:

общую потребность - вся численность персонала, которая необходима (брутто-потребность в кадрах);

дополнительную потребность - количество работников, необходимое в планируемом периоде дополнительно к имею­щейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

При количественном планировании используются следующие методы:

1. Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми рас­полагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отра­жаются источники ресурсов, а в другой - их распределение.

2. Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу про­дукции.

3. Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных (экстраполяция - наиболее про­стой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее).

Выделяют методы определения необходимой числен­ности кадров предприятия.

Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.

Метод, основанный на использовании данных о времени тру­дового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-по­временщиков, количество которых определяется непосредст­венно трудоемкостью процесса.

Метод расчета по нормам обслуживания. В зарубежной лите­ратуре «агрегат-метод», показывающий зави­симость рассчитываемой численности от количества обслужи­ваемых машин, агрегатов и других объектов.

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численно­сти. Как разновидность метода норм обслуживания, так как и необ­ходимое число работников по числу рабочих мест, и норма­тивы численности устанавливают исходя из норм обслужи­вания.

Для расчета численности персонала используют некоторые статистические методы: стохастические методы; методы эксперт­ных оценок.

Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими пере­менными величинами (например, объемом производства). В расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости.

Наиболее часто применяются следующие стохастические методы: расчет числовых характеристик; регрессионный ана­лиз; корреляционный анализ.

Расчет числовых характеристик применяется, как правило, в том случае, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна: объемы производ­ства; трудоемкость ремонта и т.п.

Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами.

Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Это может быть зависимость, опре­деляющая степень влияния какого-либо параметра (например, объема производства или услуг) непосредственно на числен­ность персонала.

Применение методов экспертных оценок производится с ис­пользованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую и расширенную оценку, включаю­щую как однократную, так и многократную экспертную оценку.

При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. Метод не требует ка­ких-либо существенных затрат, его недостаток в субъективности.

Расширенная экс­пертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов).

Приведенные методы позволяют определить общую потреб­ность в персонале. Более важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в персонале, расчет которой учитывает необходимость по­крытия планового или внепланового выбытия персонала и плановое поступление. В качестве планового поступления рассматривается возвращение сотрудников после обучения, службы в армии, длительного отпуска и т.п.

Плановое выбытие - можно с определенной точностью прогнозировать и заблаговременно принять меры по приему или перестановке работников сокращение численности в связи с реорганизацией производства или услуг, реорганизацией оргструктуры; направление сотрудников на обучение, стажировку и т.п.; призыв в армию; выход на пен­сию.

Внеплановое выбытие - представляет сложность для планирования: увольнение по собственному желанию или по инициа­тиве администрации; длительная болезнь; дополни­тельные отпуска; незапланиро­ванный уход на пенсию и т.п.