КАКОВЫ СУБЪЕКТИВНЫЕ ФАКТОРЫ ФОРМИРОВАНИЯ ВНУТРИКОРПОРАТИВНОЙ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ?

 

Субъективные факторы формирования внутрикорпоративной социальной ответственности включают:

 

– характеристики руководителей организации (компетентность и стиль управления);

 

– характеристики персонала (сплоченность, лояльность и конкурентоспособность).

 

Активная социальная политика характерна для компаний, реально ощутивших те риски и проблемы, которые возникают на конкурентном рынке.

Внутренняя корпоративная социальная ответственность (КСО) проявляется в отношениях собственников и руководства с работниками организации. При этом имеется в виду не только базовый уровень ответственности, определяемый законодательством, но и в большей степени дополнительный добровольный отклик организации на социальные проблемы, возникающие у ее работников.

 

КАКОВЫ МЕРЫ ВНУТРЕННЕЙ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ БИЗНЕСА?

 

В соответствии с таким пониманием к мерам внутренней социальной ответственности бизнеса можно отнести деятельность организации, осуществляемую в следующих направлениях:

 

1. МЕРЫ СОЦИАЛЬНОЙ ЗАЩИТЫ СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ, к которым относят следующие ее виды: ликвидация всяческой дискриминации при найме на работу, оплате работы, карьерном продвижении; меры по обеспечению защиты жизни и здоровья работников, а также оказание помощи работникам в критических ситуациях; поддержание достойной заработной платы — стабильной и при этом социально значимой.

 

2. РАЗВИТИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА ОРГАНИЗАЦИИ, которое осуществляется через обучающие программы и программы подготовки и повышения квалификации, что повышает конкурентоспособность работников, снижает зависимость от одного работодателя, уменьшает нагрузку на государственный бюджет в случае потери работником своего места. Развитие человеческого капитала проводится в рамках стратегии развития персонала с целью привлечения и удержания талантливых сотрудников. Кроме обучения и профессионального развития, может включать также применение мотивационных схем оплаты труда, поддержание внутренних коммуникаций в организации.

 

3. ВЫЯВЛЕНИЕ И УЧЕТ ИНТЕРЕСОВ РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ ПРИ ПРИНЯТИИ ВАЖНЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. Это направление включает выявление и учет интересов сотрудников при принятии важных управленческих решений. Подобный подход отражает одну из ключевых тенденций последнего времени — ответственное отношение к сотрудникам. Эффективное управление персоналом предусматривает их всестороннее вовлечение в процесс развития организации.

 

4. ПРОВЕДЕНИЕ СОЦИАЛЬНО ОТВЕТСТВЕННОЙ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ. Это направление социальных программ компании, которое призвано обеспечить проведение реструктуризации социально ответственным образом.

 

Таблица 1. Направления развития внутренней корпоративной социальной ответственности.

 

НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ КСО: 1. Политика доходов.

 

СОДЕРЖАНИЕ КСО:

 

НЕОБХОДИМЫЙ МИНИМУМ: Зарплата (белая) — своевременная выплата в соответствующем размере.

 

ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ: Гибкая система бонусов и премий.

 

НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ КСО: 2. Социальное обеспечение.

 

СОДЕРЖАНИЕ КСО:

 

НЕОБХОДИМЫЙ МИНИМУМ: Социальный пакет: медицинская страховка, спортклуб, парковка, питание, мобильный телефон, санаторно-курортное лечение.

 

ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ: Пенсионное страхование, ведомственные поликлиника (медпункт), детсад, дом отдыха.

 

НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ КСО: 3. Человеческий капитал.

 

СОДЕРЖАНИЕ КСО:

 

НЕОБХОДИМЫЙ МИНИМУМ: Повышение квалификации, стажировки, тренинги, оплата высшего образования, диспансеризация.

 

ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ: Оплата второго высшего образования, стимулирование новаторов, внедрение новых технологий, стимулирование здорового образа жизни.

 

НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ КСО: 4. Условия труда.

 

СОДЕРЖАНИЕ КСО:

 

НЕОБХОДИМЫЙ МИНИМУМ: Улучшение санитарные и гигиенические условия, контроль над безопасностью труда и производственной дисциплиной, доплаты за вредность, ранний выход на пенсию.

 

ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ: Улучшение эргономики, профилактика профзаболеваний, внедрение экологически чистых технологий, современные средства защиты, тренинги по безопасности труда, гибкий график работы, возможность работать на дому.

 

НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ КСО: 5. Жилищная политика.

 

СОДЕРЖАНИЕ КСО:

 

НЕОБХОДИМЫЙ МИНИМУМ: Общежитие, дачные кооперативы.

 

ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ: Жилищные кредиты, ссуды на покупку жилья, доплата за аренду квартиры.

 

НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ КСО: 6. Гуманизация труда.

 

СОДЕРЖАНИЕ КСО:

 

НЕОБХОДИМЫЙ МИНИМУМ: Ротация персонала, смена операций, освоение смежных профессий.

 

ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ: Планирование карьерного роста, самоорганизация на рабочем месте, участие в управлении, привлечение сотрудников к КСО, развитие корпоративной культуры.

 

СОЦИАЛЬНЫЕ ПРОГРАММЫ.

Для реализации на практике концепции КСО, организация проявляет социальную активность, разрабатывая и реализуя социальные программы как внутренней, так и внешней направленности.

 

Социальные программы внутренней направленности предполагают добровольно осуществляемую компанией деятельность по развитию персонала, созданию благоприятных условий труда и жизни работников, а также стимулирование заинтересованности работников в достижении целей организации путем учета их интересов при принятии важных решений. При этом главным критерием является соответствие программ миссии, целям и стратегии развития бизнеса. Миссия социально ответственной компании — это в том числе еще и официально сформулированная позиция компании в отношении своей социальной политики.

 

Таблица 2. Подходы к формированию социального пакета для сотрудников организации.

 

ПОДХОД: 1. Ранжирование работников.

 

ХАРАКТЕРИСТИКА: Работники компании делятся на должностные категории, за которыми закрепляется определенный пакет льгот. По мере продвижения по служебной лестнице этот пакет дополняется.

 

ПОДХОД: 2. Лимитирование.

 

ХАРАКТЕРИСТИКА: Льготные компенсации ограничиваются определенным лимитом по объему оказания услуг и по времени, например, осуществление добровольного медицинского страхования на долевой основе с работниками и на определенный срок. Это экономит средства предприятия на социальные программы и одновременно стимулирует ответственное отношение работников к предоставляемым льготам.

 

ПОДХОД: 3. Выборочный подход.

 

ХАРАКТЕРИСТИКА: Руководство решает вопрос о предоставлении льгот отдельным сотрудникам уже за их ответственность, например, за ответственное выполнение важного задания, или за ответственное отношение к своему здоровью (установление льготных компенсаций некурящим сотрудникам) и т.п.

 

ПОДХОД: 4. Ранжирование льгот.

 

ХАРАКТЕРИСТИКА: Льготы делятся на основные и дополнительные. Основные получают все сотрудники компании, а дополнительные предоставляются индивидуально по шкале перевыполнения производственных заданий.

 

ПОДХОД: 5. Балльная оценка.

 

ХАРАКТЕРИСТИКА: Каждый работник ежегодно проходит аттестацию, по результатам которой получает определенное количество баллов. В пределах набранной суммы баллов работник самостоятельно выбирает из списка льготы, которые наиболее важны для него в текущем году.

 

ПОДХОД: 6. Комбинированный подход.

 

ХАРАКТЕРИСТИКА: Используются различные комбинации вышеперечисленных подходов.