Дивизиональная структура управления: возможности и ограничения

Возникновение дивизиональных структур связано с наметившейся в 1950-е гг. тенденции к диверсификации производства. Отход от применения линейно-функциональной структуры управления в выгоду дивизиональной организационной по филиалам прослеживается по мере роста объема предприятий, усложнения научно-технических действий в условиях динамично меняющейся внешней среды. В современной рыночной экономики диверсифицированные компании стали одним из главных видов индустриальных организаций. Дивизиональные структуры (от англ. Division – отделение) формируются путем выделения самостоятельных производственных филиалов, исполняющих целый цикл производственно-хозяйственной и управленческой деятельности.

Управляющие такой структуры наделяются всем комплексом властных возможностей в рамках филиала, имеющих отношение к оперативной деятельности, и несут обязанность за реализацию целей, поставленных для филиала по плану стратегического развития фирмы в целом. Структуризация организации по филиалам делается по двум главным аспектам: по издаваемой продукции либо предоставляемым предложениям и непременно должна согласовываться с финансовой структурой, допускающие подразделения больших компаний имеют все шансы существовать ориентированы на окончательного пользователя продукции – дивизиональные отделения по потребителю. В самих производственных филиалах управления основывается, как правило, по линейно-функциональному типу.

Дивизиональная структуризация — это процесс деления организации на отдельные составляющие, специализирующиеся по рынкам сбыта.

Данная прогрессивная инновационная структура теоретически обязана соединять достоинства автономности филиалов организаций с централизованно управляемым процессом распределения ресурсов и оценки итогов, но это тяжело реализуема на практике, так как филиалы практически уходят из‑под контролирования центральной штаб‑квартиры.

Рисунок 3 – Дивизиональная структура управления

В больших фирмах создают структуры дивизионального типа

смешанного характера, сочетающие как продуктовый, так и территориальный принципы построения.

Таким образом, все организационные структуры управления укрупненно разрешено поделить на линейно-функциональные и дивизиональные.

Сравнительная характеристика организационных структур управления приведена ниже (таблица 1).

Таблица 1 – Сравнительная характеристика линейно-функциональных и дивизиональных структур управления

Таблица 2 – Возможности и ограничения дивизиональных организационных структур управления 

Достоинства дивизиональных структур управления имеют все шансы существовать созданием стратегических единиц бизнеса (стратегические хозяйственные центры), которые предполагают собой организационные единицы фирмы, отвечающие за реализацию стратегических направлений ее деятельности.

Главным недостатком таковых структур считается подъем вертикали управления, что приводит к увеличению затрат на содержание аппарата управления, однако повышение объема управленческих работ в рамках линейно-функциональной структуры не только влечет за собой повышение управленческих затрат, но и имеет возможность привести к понижению качества управления.

Внедрение таковых структур в нашей стране активизировалось в 1960–1970-е годы в связи с реализацией курса на поднятие сосредоточения изготовления и создания производственных объединений. Управление объединениями строилось по-разному: наравне с полностью централизованными структурами, где управление осуществлялось установкой головного предприятия специально созданным органом, применялось и децентрализованные структуры, особенно там, где компании хранили собственную хозяйственную и юридическую независимость. В крайнем случае происходило повышение иерархии управления (генеральный директор–совет директоров–директора предприятий), что усиливало смысл координации и точного распределения функций между органами управления соединением и предприятиями. Независимость предприятий, входивших в состав соединений, в советской практике получила название хозяйственного расчёта, сыгравшего главную роль в увеличении эффективности производства.

Но были и негативные факторы: замедление процессов принятия решений, повышение сроков согласований, дублирование функций на всех уровнях. На базе объединений (производственных и научно производственных), к сожалению, не получилось выполнить прорыв в области научно-технического прогресса, хотя это было одной из важных задач реорганизации управления. Причина была в том, что вся система управления объединениями нацеливалась прежде всего на исполнение текущих и своевременных намерений. Конкретно по этим признакам производилась оценка работы предприятий и объединений в целом.

В новых условиях хозяйствования почти все отечественные организации

(в первую очередь, корпорации, акционерные общества, холдинги и т.п.)

удачно переходят на дивизиональную структуру управления, применяя

заложенные в ней способности децентрализации и подъема эффективности.