Сущность бюджетирования и виды бюджетов

Введение

Бюджет представляет собой согласованный и сбалансированный краткосрочный план, объединяющий в себе основную, финансовую и инвестиционную деятельность компании. Бюджетирование - это процесс построения и исполнения бюджета компании на основе бюджетов отдельных подразделений.

Самое ценное, что может дать вам бюджетирование, - это координация всех сторон деятельности компании. Процедура бюджетирования является нормой для любой компании в развитых странах мира и в последние годы уже становится нормой в России.

 Однако, примерно на половине предприятий система бюджетирования неэффективна. Неэффективной считается такая система краткосрочного планирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20 - 30%. Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, так как бюджет компании является основой для принятия оперативных управленческих решений.

 Невыполнение бюджета может означать срыв всех планов компании: производства, продаж, выплаты заработной платы, налогов и т. д. В конечном итоге это приводит к срыву основного плана любой компании и стратегии развития.

 Опыт показывает, что есть типичные причины, ведущие к снижению эффективности бизнес-процесса бюджетирования.

 Цель данной работы состоит в рассмотрение процесса бюджетирования в организации.

Глава 1. Теоретические основы бюджетирования

Сущность бюджетирования и виды бюджетов

К одному из широко распространенных элементов управленческого учета относится бюджетирование. Бюджет представляет собой количественное и стоимостное выражение плана действий коммерческой организации на предстоящий период времени. Его назначение состоит в формировании информации о плани­руемых или ожидаемых доходах, расходах, прибыли до и после налогообложения и связанных с этим показателях объемов производства и продаж, прямых и косвенных затрат, закупок сырья и материалов, себестоимости реализуемых товаров и услуг, прито­ков и оттоков денежных средств.

Бюджетирование выступает интегрированной системой, обобщающей данные планирования, учета и контроля не только доходов, расходов и конечных результатов организации, но и формирующих их процессов и хозяйственных операций. Его сущность состоит в разработке взаимосвязанных планов производственно-финансовой деятельности предприятия и его подразделений исходя из текущих и стратегических целей их функцио­нирования, контроля за выполнением этих планов, в использова­нии корректирующих воздействий на отклонения от заданных параметров исполнения бюджета.

Методы бюджетирования зависят от его планирующих, учет­ных, контролирующих и аналитических функций. При бюджет­ном планировании широко используют прогностические и ста­тистические методы, при контроле — методы управленческого и финансового учета, «стандарт-костинг» и «директ-костинг», нормативный метод учета затрат, в анализе — математические методы.[10, 201]

В настоящее время бюджеты предприятий не имеют единого стандартизированного вида. Форму и содержание бюджета выби­рают его разработчики в зависимости от специфики организации и целей управления. Количественные и стоимостные показатели бюджетов должны быть реалистичными и достижимыми при нормальной работе. Необходимо также стремиться к тому, чтобы информация, содержащаяся в бюджетах, была достаточно пол­ной, но не излишней, максимально точной и значимой для ее пользователей. Одновременно бюджет должен допускать воз­можность изменений, которая придает гибкость и позволяет приспособиться к неожиданно возникшим обстоятельствам. В итоге к бюджету в системе управленческого учета предъявляют следующие основные требования:

§ содержать информацию, основанную на прогнозировании; иметь четко определенную систему движения информации, распределения полномочий и ответственности за ее формирова­ние и представление;

§ предоставлять возможность сравнения информации, содержащейся в бюджете, с фактическими результатами;

§ быть приемлемым для всех заинтересованных лиц внутри организации.

Существует достаточно большое разнообразие бюджетов, ко­торые можно сгруппировать в зависимости от степени обобще­ния, периодичности информации, способов планирования и ме­ханизма использования бюджетов.

По степени обобщения информации бюджеты подразделяют­ся на главный (генеральный), общий и частный бюджеты.

Главный бюджет охватывает основную деятельность предприятия. Цель генерального бюджета - объединить и суммиро­вать бюджеты структурных подразделений предприятия, для ко­торых составляются частные бюджеты. К частным бюджетам от­носятся: бюджет продаж, бюджет закупок, производственный бюджет и т.д.

По итоговым показателям главного бюджета составляют прогнозный баланс, прогноз (бюджет) прибылей и убытков, прогноз (бюджет) движения денежных средств. В начале отчетно­го периода генеральный бюджет представляет собой заданный стандарт результатов деятельности, а в конце его — измеритель, позволяющий сравнивать полученные результаты с запланиро­ванными. Главный бюджет включает операционный и финансо­вый бюджеты. [1,181-183]

Операционный бюджет — часть главного бюджета, которая детализирует через частные бюджеты статьи доходов и расходов и представляется в виде прогноза прибылей и убытков.

Финансовый бюджет также составляет часть главного бюдже­та, он прогнозирует денежные потоки организации. Обычно он оформляется в виде прогноза движения денежных средств на планируемый период времени.

Кроме бюджетов структурных подразделений составляются специальные бюджеты для отдельных видов деятельности или программ, например, бюджет социального развития, бюджет на­учно-исследовательских работ и т.д.

Бюджет, скоординированный по всем программам, структур­ным подразделениям и представляющий план работы организа­ции в целом, называется общим бюджетом.

В зависимости от периода составления бюджеты подразделя­ются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

Краткосрочный бюджет составляется на период до года, среднесрочный — на два-три года, долгосрочный — на три года и бо­лее. Краткосрочный бюджет предполагает более подробное пла­нирование, среднесрочный — сочетает планы по достижению долгосрочных целей и анализ текущей ситуации, долгосрочный бюджет носит прикидочный характер и детализируется впослед­ствии с помощью краткосрочных планов и бюджетов.

Бюджет может составляться не только на хозяйственный год, но и в расчете на квартал, месяц, несколько лет (например, в строительстве).

Чем больший интервал охватывает бюджет, тем он менее на­дежен, особенно в условиях нестабильности и неопределенности. В основном период составления бюджета зависит от особеннос­тей бизнеса, уровня детализации показателей и поставленных пе­ред менеджерами управленческих задач.

По способу планирования бюджеты следует подразделять на дискретные и скользящие. Дискретный бюджет разрабатывается на годовой основе с разбивкой по кварталам, месяцам, но может использовать и метод непрерывного планирования, формировать так называемые скользящие бюджеты, когда к текущему периоду добавляется новый, охватывающий данные прошедших периодов и интегрирующий возникающие изменения. Скользящие бюдже­ты исходят из того, что планирование - это не единовременное событие, которое происходит один раз в году, когда составляют бюджет, а непрерывный процесс, при котором руководители должны пересматривать планы с учетом новых обстоятельств.

По механизму использования выделяются статичный, гибкий и специальный бюджеты.

Статичный бюджет рассчитывается на конкретный уровень деловой активности организации. Показатели такого бюджета соответствуют нормальному уровню деятельности предприятия. Статичный бюджет наиболее эффективен для случаев стабиль­ной деятельности внутризаводских служб либо в тех подразделе­ниях, работа которых напрямую не связана с продажами, произ­водством или другой деятельностью, зависящей от объема, на­пример, в отделах административного управления. Статичные бюджеты могут использоваться для расчета специальных прог­рамм, предполагающих некоторую определенность, например, для рекламной деятельности. Недостатком статичного бюджета является то, что он имеет ограниченную гибкость, так как пред­назначен только для одного уровня активности и поэтому плохо подходит для контроля затрат при изменении этой активности.

Гибкий бюджет составляется не для конкретного уровня дело­вой активности, а для определенного его диапазона. Поэтому им предусматривается несколько альтернативных вариантов объема продаж или другой деятельности и соответственно определенные уровни затрат. Гибкий бюджет в наибольшей степени приемлем для ситуаций, связанных с разнообразной деятельностью и не­предвиденными изменениями. Он исходит из реальной ситуации, но достаточно эффективен при изменении объема продаж и дру­гих показателей деятельности в сравнительно узком диапазоне. Гибкий бюджет можно использовать как при планировании, так и при анализе производственно-сбытовой деятельности [9, 344-347]. При планировании он помогает выбрать оптимальный объем продаж и производства, при анализе - оценить их фактические результа­ты. На практике часто разрабатывают несколько вариантов бюд­жетов доходов и расходов для конкретных уровней активности производственной деятельности предприятия.

Кроме того, в теории и практике бюджетирования выделяют особую группу специальных бюджетов, включающую:

§ дополнительный бюджет, который предусматривает финансирование мероприятий, не включенных в основной бюджет;

§ приростной бюджет, формируемый путем простой индекса­ции (в процентах или денежной оценке) предыдущего бюджета без пересмотра его основ;

§ добавочный бюджет, который анализирует бюджеты преды­дущих лет и корректирует их под текущие параметры, такие, как инфляция, изменения в штате, структуре организации;

§ модифицированный бюджет используется в случаях проектирования продаж на необычно высоком уровне. Он редко применяется для прогноза издержек, поскольку затраты в принципе должны соответствовать обычному уровню продаж;

§ пооперационные бюджеты предполагают расчет ожидаемых затрат на выполнение отдельных функций и работ.

Особое место в бухгалтерском управленческом учете занима­ет стратегический бюджет. В нем интегрируют элементы стратегического планирования деятельности коммерческой организа­ции на достаточно длительный период времени, как правило, от трех до десяти лет. Этот бюджет разрабатывается с помощью раз­личных методов эвристического прогнозирования с использова­нием минимального перечня числовых значений показателей.

В целом совокупность разных бюджетов может образовывать отдельные целостные перенастраиваемые системы, каждая из ко­торых соответствует определенному уровню использования ре­сурсов и получения прибыли в плановом периоде. [5, 276-277]