ГЛАВА I . ХАРАКТЕРИСТИКА ИССЛЕДУЕМОГО ОБЪЕКТА

2019-12-29

230

Обсуждений (0)

0.00 из 5.00 0 оценок

12 3 4 5 6

АКАДЕМИЯ ТРУДА И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ

УРАЛЬСКИЙ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

ФАКУЛЬТЕТ социально-экономический

СПЕЦИАЛЬНОСТЬ 061100 «Менеджмент организации»

КАФЕДРА Менеджмента

Допустить к защите

Зав.кафедрой

_______

«__»________ 2007 г.

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Тема: «Совершенствование структуры управления персоналом

на предприятии ОГУП «РЭМЭКС»

АКАДЕМИЯ ТРУДА И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ

УРАЛЬСКИЙ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

ФАКУЛЬТЕТ социально-экономический

СПЕЦИАЛЬНОСТЬ 061100 «Менеджмент организации»

КАФЕДРА Менеджмента

УТВЕРЖДАЮ

Зав.кафедрой

_______О

«__»________ 2007 г.

ЗАДАНИЕ

по дипломному проекту студента

Тема дипломного проекта: «Совершенствование структуры управления персоналом на предприятии ОГУП «РЭМЭКС»

утверждена приказом ректора № _____ от «___» ______________2007 г.

Целевая установка: Выработать практические рекомендации по совершенствованию структуры управления персоналом на основе диагностики предприятия, анализа проблем.

Основные вопросы, подлежащие исследованию:

1. Характеристика исследуемого объекта.

2. Теоретические подходы к концепции управления персоналом.

3. Решение проблем текучести кадров.

Задание получил «___» ____________ 2007 г. Студент ______________

КАЛЕНДАРНЫЙ ГРАФИК

ВЫПОЛНЕНИЯ ДИПЛОМНОГО ПРОЕКТА

№ п/п	Наименование этапов дипломного проекта	Сроки выполнения	Отметка о выполнении
1	Подбор литературы, ее изучение и обработка. Составление библиографии.
2	Составление плана дипломного проекта и согласование его с руководителем.
3	Разработка и представление на проверку первой главы.
4	Накопление, систематизация и анализ практических материалов.
5	Разработка и представление второй главы.
6	Разработка и представление третьей главы.
7	Согласование с руководителем выводов и предложений.
8	Переработка (доработка) дипломного проекта в соответствии с замечаниями и предоставление его на кафедру.
9	Разработка тезисов доклада для защиты
10	Ознакомление с отзывом и рецензией.
11	Завершение подготовки к защите с учетом отзыва и рецензии.

Руководитель дипломного проекта _______________________

Студент-дипломник ___________________________________

«___» _______________________ 2007 г.

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

Глава 1. Характеристика исследуемого объекта

1.1. Юридический статус предприятия

1.2. Организационная структура

1.3. Служба управления персоналом

1.4. Финансовое состояние предприятия

1.5. Анализ информационной системы управления

1.6. Вывод

Глава 2. Теоретические подходы к концепции управления персоналом

2.1. Концепция «человеческого капитала»

2.2. Основные подходы к управлению персоналом

2.3. Вывод

Глава 3. Решение проблем текучести кадров

Текучесть кадров и пути управлению ею

Оценка результативности труда руководителей и специалистов управления

Оценка экономической эффективности и совершенствования структуры управления персоналом

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Приложение 1. Реформированная структура предприятия

Приложение 2. Анкета «Увольнение»

Приложение 3. Устав предприятия

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы дипломного проекта «Совершенствование структуры управления персоналом на предприятии ОГУП «РЭМЭКС» обусловлена тем, что в период прохождения преддипломной практики, на основе обобщенного проанализированного материала выявлены существенные издержки предприятия вследствие большой текучести кадров.

Цель: дать рекомендации по совершенствованию структуры управления персоналом.

Задачи:

· Диагностировать структуру управления исследуемого объекта;

· Выбрать теоретические подходы к концепции управления персоналом;

· Разработать рекомендации по совершенствованию структуры управления персоналом.

Объект: ОГУП по эксплуатации искусственных сооружений «РЕМЕКС».

Предмет: управление персоналом на ОГУП по эксплуатации искусственных сооружений «РЕМЕКС».

Методологическую базу исследования составили труды следующих ученых-экономистов: Агеев В.С., Андреев Г.М., Базарова Б.Л., Василюк Ф.Е., Громкова М.Т., Ершов А.а., Кибанова А.а., Лобанов А.А., Панкин А.И., Сидоренко Е.В. и другие.

Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

В первой главе дипломного проекта дается общая характеристика исследуемого объекта. Во второй главе рассматриваются теоретические подходы к концепции управления персоналом. В третьей главе предлагаются решения проблемы текучести кадров. В заключении делаются обобщающие выводы и предложения по улучшению деятельности ОГУП «РЕМЕКС».

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом.

Экономическая цель – получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель – обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии; производственно-коммерческая цель – производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.); социальная цель – достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

На следующем уровне целей следует выделить целевой обеспечение общих функций управления: планирования (то есть координации ожидаемых результатов и способов их получения), организации и регулирования (то есть координации фактических действий по достижению результатов), учета и контроля (то есть обратной связи от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов), стимулирования (то есть распределения финансовых ресурсов между звеньями). Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей подразделений всех уровней. Надо отметить, что в данном случае при построении типового дерева целей не использовался пространственный признак их декомпозиции. Его использование предполагает дальнейшее формирование организационной структуры по двизиональному типу.

Структуризация социальной цели может рассматриваться двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация? какие условия она стремится для этого создать? Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные группы целей будут совпадать.

С точки зрения работника, его потребности могут быть выражены через функции труда, которые он (то есть труд) выполняет по отношению к человеку как участнику конкретного трудового процесса.

При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока социальных целей (персонала и администрации) можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных субъектов для достижения общих целей. Система целей является основой определения состава функций управления. Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей.

До недавнего времени понятие «управление» трактовалось как «администрирование» или «линейное руководство». Действительно, большую часть объема работ по управлению кадрами брали на себя линейные руководители подразделений. Само по себе это явление не должно подвергаться критике. Тенденции развития управления персоналом в международной хозяйственной практике говорят как раз о приоритетности передачи большого объема функций по управлению людьми непосредственным руководителям того или иного коллектива. Негативная сторона этого явления для отечественной хозяйственной практики состоит в том, что руководители не получают необходимой консультативной, методической помощи и часто выполняют функции, к которым профессионально не готовы. Это, в свою очередь, ведет к превалированию автократических (авторитарных) подходов к формированию стиля и методов руководства. Неразвитость кадровых служб, неподготовленность руководителей к управлению персоналом неизбежно сказываются на общей управленческой философии и культуре организации, на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей со своими сотрудниками. Это ведет к неудовлетворенности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в их работе.

Необходимо отметить, что в последние годы все большее число отечественных организаций используют в своей практике международный опыт управления персоналом, который во многом обогащается российской спецификой. Этому способствует также тот факт, что в настоящее время многие отечественные научные, учебные и производственные организации активно занимаются обобщением и совершенствованием методологии и практики управления персоналом. Важным вопросом в этой связи является структуризация функционального разделения труда.

Исходя из вышеперечисленных задач по этапам, можно сделать вывод, что общей и главной задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персоналам целям организации.

ГЛАВА I . ХАРАКТЕРИСТИКА ИССЛЕДУЕМОГО ОБЪЕКТА

1.1 Юридический статус предприятия

ОГУП по эксплуатации искусственных сооружений «РЭМЭКС» создано на основании Постановления Губернатора Челябинской области от 05.08.1997 г. №578 для обеспечения деятельности Главного управления дорожного хозяйства в соответствии с Действующим законодательством РФ. Имущество предприятия является собственностью Челябинской области.

Предприятие является хозяйствующим субъектом, обладающим правами юридического лица по законодательству Российской Федерации, имеет самостоятельный баланс, расчетный и другие счета в банках.

Учредителем предприятия является Челябинский областной Комитет по управлению имуществом.

Предприятие находится в непосредственном подчинении Главного управления дорожного хозяйства Челябинской области. Учредитель закрепил за предприятием имущество на праве хозяйственного ведения. Главное управление дорожного хозяйство наделило предприятие оборотными средствами в пределах 10% от планируемого объема основной деятельности предприятия, за счет средств областного дорожного фонда.

Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим гражданским законодательством Российской Федерации, законом РФ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» и другими нормативными актами Российской Федерации, Уставом предприятия.

Предприятие создано для выполнения работ по содержанию и обеспечению устойчивости и долговечности, путем проведения планово-предупредительных ремонтов, мостовых переходов, путепроводов и других искусственных сооружений, находящихся на внегородских автомобильных дорогах общего пользования Челябинской области. Основной вид деятельности – планово-предупредительный, текущий ремонт мостов, путепроводов и малых искусственных сооружений по Челябинской области.

Все имущество предприятия является областной собственностью, отражено на самостоятельном балансе и закреплено за предприятием на праве хозяйственного ведения Распоряжением Комитета по управлению госимуществом Челябинской области.

Свою деятельность предприятие начинало с обслуживания 30 мостов в Челябинской области, сейчас количество обслуживаемых мостов увеличилось в несколько раз и составляет 330 искусственных сооружений.

Численность работающих на предприятии составляет 298 человек.

Организационная структура определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками предприятия, она проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементов эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться порядка в использовании ресурсов.

ОГУП «РЭМЭКС» состоит из пяти производственных участков. Географически участки расположены так, чтобы охватить всю Челябинскую область и находятся в г.Златоусте, г.Троицке, г.Нязепетровске, с.Долгодеревенском и в с.Петропавловском. руководители производственных участков состоят в прямом подчинении главного инженера. В свою очередь, в состав производственных участков входят прорабские и мастерские участки; прорабы и мастера участков подчиняются непосредственно начальникам производственных участков. Руководящий состав предприятия находится в г.Челябинске. Основным и единственным заказчиком ОГУП «РЭМЭКС» является государство в лице Главного управления дорожного хозяйства Администрации Челябинской области.

Организации не возникают сами по себе, а создаются людьми как средство достижения определенных результатов. Процесс изменения организационных целей осуществляется под воздействием множества факторов, таких как увеличение масштабов организации, развитие техники и технологии и т.д. ОГУП «РЭМЭКС» было создано для содержания мостов в пригодном для эксплуатации состоянии лишь в одном районе Челябинской области. Сейчас это монополист всей области по содержанию мостовых сооружений, чьей целью является не только ремонт, но и продление срока эксплуатации мостовых сооружений. Благодаря новейшим технологиям сейчас проводятся планово-предупредительные работы, позволяющие продлить срок службы мостов от 30 до 70 лет, что позволяет экономить денежные средства государства.

В 2003 году на мостовых сооружениях на областных автомобильных дорогах общего пользования в Челябинской области были применены новые материалы и технологии. В частности, был произведен ремонт 46 п.м. деформационных швов на посту через р.Черная на автодороге Южноуральск – Магнитогорск по технологии Thorma Joint. Выполнено восстановление бетонных поверхностей полосы безопасности и тротуарных блоков с применением полимерных растворов. Инженерное сопровождение осуществляет южно-Уральский Академический центр Российской Академии архитектуры и строительных наук.

В 2004 году по планово-предупредительному ремонту с применением новых материалов и технологий намечено двукратное увеличение объемов работ.

В каждой организации существует особая организационная культура, то есть ценности, отношений, поведенческие нормы, разделяемые ее сотрудниками.

То, с чем мы сталкиваемся в повседневной жизни – белые рубашки и синие костюмы сотрудников одной компании и джинсы их конкурентов, таблички с именем на груди персонала – это верхний слой организационной культуры, который основан на поведенческих нормах, вытекающих из базисных ценностей организации.

Организационная культура ОГУП «РЭМЭКС» прописана в «Философии предприятия».

1.2. Организационная структура

Производственная структура ОГУП «РЭМЭКС» определяет структуру управления им. Структура управления предприятием – это состав управленческих подразделений и их взаимосвязи. Организационная структура ОГУП «РЭМЭКС» представлена на схеме 1 (до ее реконструкции).

Для осуществления функций управления на предприятии создан аппарат управления, который подразделяется на отдельные, но взаимосвязанные части – отделы. В ОГУП «РЭМЭКС» 6 отделов: отдел кадров, бухгалтерия, планово-производственный отдел, отдел материально-технического снабжения, хозяйственный отдел. Каждый отдел выполняет определенный комплекс операций и процедур по управлению производством, то есть осуществляет функции управления. Аппарат управления по горизонтали делится на звенья, а по вертикали – на ступени управления, образующие иерархию. Звено управления – это самостоятельный орган аппарата управления. Существуют следующие основные виды организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная и программно-целевая. В ОГУП «РЭМЭКС», как уже было отмечено, линейно-функциональная организационная структура. Она состоит в том, что руководитель (директор предприятия) осуществляет свою деятельность на принципах единоначалия, но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений при руководителе созданы функциональные подразделения: отделы, которые возглавляют ведущие специалисты в определенных областях. Специалистами являются главный инженер, главный бухгалтер, заместитель директора по производству, заместитель директора по снабжению, начальники отделов.

Они выступают в качестве помощников руководителя по отдельным функциям управления, готовят решения, но принимает их руководитель.

Линейно-функциональная структура управления, создававшаяся в течение многих лет, действует и поныне, и чаще всего характеризуется работниками предприятия как неоправданно сложная, иерархическая и бюрократическая. Специалисты считают, что при всей ее сложности структура не имеет многих звеньев, необходимых для управления процессами рыночных преобразований. В качестве примера можно рассмотреть верхний уровень управления.

В подчинении директора предприятия находятся 4 заместителя:

· по снабжению,

· по производству,

· по экономической безопасности,

· по эксплуатации.

В связи с переходом к рынку в структуру внесены некоторые изменения и дополнения, отражающие расширение прав и ответственности организации в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, например, такие, как создание отдела безопасности. В то же время отсутствуют важные звенья, необходимые для проведения маркетинговых исследований, для систематической работы с персоналом по всем направлениям.

Также преимуществом этой структуры является повышение качества принимаемых решений и соблюдение принципа единоначалия, а недостатки состоят в тенденции к разбуханию штатов отделов.

1.3. Служба управления персоналом

Служба управления персоналом представлена на предприятии только отделом кадров, который состоит из начальника отдела, инспекторов на производственных участков (рис.1).

Количество работников отдела кадров не соответствует установленным нормам.

Кадровая политика на предприятии существует и прописана в локальных нормативных актах: Коллективный договор, философия предприятия, Правила внутреннего трудового распорядка, Уставе предприятия, а также в трудовом договоре, который заключается с каждым сотрудником при приеме не работу.

Рис.1. Структура отдела кадров

Численность предприятия 298 человек. Из них инженерно-технических работников – 51 человек, служащих – 13 человек. Квалификационный уровень соответствует занимаемым должностям. Образовательный уровень очень высок. Большинство специалистов имеют высшее образование, 5 работников обучаются в московском филиале автодорожного института за счет предприятия.

За период 2003 года на предприятие было принято 147 человек, из них 22 человека ИТР, 125 рабочих, уволено 148 человек, из них 22 человека ИТР, 126 рабочих, что говорит о наличии на предприятии текучести кадров.

В январе 2004 года были получены результаты, позволившие выявить основные возрастные группы увольняющихся работников в прошлом году.

Во-первых, это молодые специалисты в возрасте до 30 лет (41%), в работе которых предприятие было очень заинтересовано, поскольку именно они могут стать «костяком» предприятия в перспективе, а средний возраст персонала на момент исследования составлял около 45 лет.

Во-вторых, работники в возрасте 40-49 лет (28,2%), в основном достигшие достаточно высокого уровня квалификации. Далее был проанализирован должностной состав уволившихся.

Распределение уволившихся работников по должностям в прошлом году было следующим: это молодые специалисты и рабочие достаточно высокой квалификации (табл.1).

Таблица 1

Должностной состав работников, уволившихся в прошлом году

Должность	Специалисты	Ведущие инженеры	Высококвалифици рованные рабочие
Количество работников, %	28,1	12,8	56,6

Уже при анализе возрастного и должностного состава увольняющихся работников стали виды проблемные зоны в управлении персоналом. Ведущие инженеры как состоявшиеся квалифицированные специалисты зачастую не видят для себя возможностей карьерного роста, поскольку перспективные должности уже заняты специалистами высокой квалификации: люди на предприятии работают достаточно долго, боясь уходить на пенсию из-за тяжелого экономического положения пенсионеров и недостаточной социальной защищенности, а молодые сотрудники часто также не видят ясных перспектив продвижения, так как для того, чтобы стать действительно высококвалифицированным специалистом, нужны годы работ на предприятии – квалификация повышается постепенно. Кроме того, при достаточно интенсивной работе уровень зарплаты этой группы работников, естественно, ниже, чем уровень заработной платы высококвалифицированных специалистов.

Правильность сделанных выводов подтвердил анализ основных причин увольнения в прошлом году (табл.2).

Как видно из таблицы, основные причины увольнений были связаны с неудовлетворенностью соотношением оплаты и затрат труда, отсутствием профессионального развития, однообразием работы, интенсивностью и продолжительностью труда. На основании данных исследований следует наметить пути улучшения ситуации, среди которых:

Таблица 2

Основные причины увольнений в прошлом году

№ п/п	Причины увольнения	Отметили причину увольнения в качестве основной, %
1	Оплата труда, несоответствие оплаты затратам труда	53,8
2	Интенсивность и продолжительность труда	23,1
3	Организация рабочего места	11,5
4	Социально-психологический климат в коллективе	3,8
5	Отношения с руководством	7,7
6	Отсутствие перспектив служебного роста	15,2
7	Отсутствие профессионального развития, возможности повысить квалификацию, однообразие работы	26,9
8	Удаленность от дома	5
9	Недостаточный социальный пакет	2
10	Выход на пенсию	9,7

Оптимизация системы оплаты труда (рост заработной платы за счет повышения производительности труда, оптимизация структуры оплаты труда – введение новых форм и видов премирования, надбавок и доплат, увеличение размеров единовременных поощрительных выплат, увеличение размеров должностных окладов). Система оплаты труда должна быть понятна каждому работнику. Систему оплаты должны считать справедливой все работники. По мере возможности, система должна показывать, как результаты конкретного труда работников сказываются на общем результате, на достижении целей организации, система должна быть гибкой, система должна носить мотивирующий характер, стимулировать работников на достижение целей предприятия. Слабая сторона в работе службы персонала – отсутствие системы отбора и найма персонала. Отдел кадров занят рутинной работой по приему, увольнению и прочими текущими делами.

Функции подбора кадров он не осуществляет, так как это прерогатива директора. В ОГУП «РЭМЭКС» планируется создание специальной системы подбора, развития и перемещения сотрудников («Положение о ротации») и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу. Система предполагает решение трех задач:

1. Выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия должности.

2. Подготовка этих сотрудников к работе в этой должности.

3. Обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

Но на сегодняшний день ротация персонала происходит стихийно, в основном это работники производственных участков по указанию начальнике ПУ замещают работников на периоды ежегодного отпуска или по болезни, то есть четкой отработанной системы нет.

На предприятии существует резерв руководителей. Подготовка приемников представляет собой сложный многоступенчатый процесс (рис.2), требующий постоянного внимания со стороны директора, поддержки руководителей отделов.

Для организации стратегически важно, кто занимает ключевые должности, поскольку вклад этих людей в достижение целей организации исключительно высок. При планировании резерва определяют не только, какие должности являются ключевыми сегодня, но и как их список будет выглядеть через год.

Должностные инструкции в ОГУП «РЭМЭКС» разрабатывает экономист по труду и заработной плате. Необходимость изучения и оценки кадров в ОГУП «РЭМЭКС» связано с решением вопросов об их расстановке, выдвижении, обучении и поощрении. Изучение кадров включает: анализ анкетных данных, наведение справок у руководителя по месту прежней работы, тестирование, собеседование.

Обучение кадров в ОГУП «РЭМЭКС» предполагает регулярное обновление, расширение и углубление имеющихся знаний рабочих, специалистов, руководителей всех уровней. Базовым обучающим центром является кадровый центр «Эверест», где ежегодно около 50 человек проходят обучение.

Ежегодно руководители отделов производственных участков повышают квалификацию на семинарах в г.Москве и г.Санкт-Петербурге. Но обучение персонала чаще всего бессистемно, редко напрямую связано с решением конкретной бизнес-задачи предприятия.

Существует проблема использования полученных знаний на практике в соответствии с планом развития предприятия.

Основным критерием оценки руководителя как воспитателя и организатора являются результаты труда коллектива в целом и каждого его члена в отдельности. Они измеряются показателями.

Производственно-экономические показатели определяются спецификой отраслей народного хозяйства. К социально-психологическим показателям, характеризующим деятельность руководителя, можно отнести такие, как совпадение формального и неформального лидера, сплоченность коллектива, психологический климат. Коэффициент психологического климата определяется как среднее арифметическое частных значений. Значения могут быть равны от 0,2 (минимум) до1 (максимум). (табл.3)

Таблица 3

Сводная анкета для определения показателей психологического климата

№ вопроса № анкеты	123456 Баллы	Сумма баллов	К_л
1 2 3 4 5 ИТОГО:	433343 342244 341352 433444 444355 18 18 13 15 22 18	20 19 18 22 25	20/30 = 0,66 19/30 = 0,63 18/30 = 0,6 22/30 = 0,73 25/30 = 0,83 К_л = 0,69

Условно можно принять, что определенные значения коэффициента соответствуют следующим отношениям:

0,2 – 0,45 плохие,

0,46 – 0,65 удовлетворительные,

0,66 – 0,85 хорошие,

0,86 – 1,0 очень хорошие.

Опрос я провел среди сотрудников аппарата управления – 30 человек.

На основании полученного результата можно сделать вывод о хороших взаимоотношениях в аппарате управления.

1.4. Финансовое состояние предприятия

Проведенный анализ позволяет сделать утверждения о том, что предприятие финансово устойчивое на основании следующих показателей.

Рост объема производства в прошлом году составил 23,9%, при этом себестоимость продукции возросла на 24,2% (рис.3).

Это объясняется тем, что в прошлом году были произведены существенные единовременные затраты по внедрению международной системы менеджмента качества в соответствии с ГОС Р ИСО 9001:2001, внереализационные расходы остались на уровне 2005 года.

Чистая прибыль по сравнению с 2005 годом возросла на 33,3%. Поскольку чистая прибыль является источником финансирования производственной и социальной сферы, этот факт имеет, безусловно, положительное значение.

Если учесть то обстоятельство, что среднесписочная численность работников за прошлый год сократилась на 16,8%, можно сделать вывод о том, что интенсивность труда работников в прошлом году возросла.

Производительность труда в тысячах рублях на 1 человека в прошлом году составила 275, в позапрошлом – 185, то есть рост производительности труда за прошлый год составил 48,6%, что намного превышает средний показатель по стране.

Структура баланса предприятия (форма 1) за прошлый год претерпела положительные изменения: величина дебиторской задолженности за год изменилась на 22,5%. Этот факт имеет, безусловно, положительное значение, поскольку влечет за собой увеличение оборотных средств предпрятия, что, в свою очередь, повышает его финансовую устойчивость. Кредиторская задолженность предприятия за этот же период уменьшилась на 13,2%. Данный факт также положительно отразился на финансовой устойчивости предприятия, поскольку привел к уменьшению коэффициента зависимости (соотношение заемных и собственных средств). Величина собственного капитала за прошлый год также увеличилась. На основании вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что руководством предприятия осуществляется правильная финансовая политика.

1.5. Анализ информационной системы управления

Управление производительной и хозяйственной деятельностью предприятия требует достоверной, оперативной и достаточной информации. От того, насколько она совершенна, во многом зависит качество управления производством .По источникам поступления информацию можно разделить на внешнюю и внутреннюю. Внешняя состоит из директивных указаний министерства транспорта, документов, поступающих от других организаций. Внутренняя информация отражает данные о ходе производства на предприятии, о работе производственных участков, об экономическом состоянии отдельных сторон производства.

Все виды информации, необходимой для управления на предприятии, представляют собой информационную систему. Система управления и система информации на любом уровне управления образуют единство. Управление без информации невозможно.

Автоматизация предприятия имеет давнюю историю. Она шла традиционным способом: появлялась новая задача, и под нее делалась новая система. В результате появилось множество приложений на самых разных программных платформах.

История автоматизации деятельности службы персонала насчитывает не один год. На первых порах информация из разных систем не стыковалась, и требовались большие затраты на ее согласование. Учитывая перспективы развития предприятия, в систему изначально была заложена возможность изменения критериев учета и оценки работников в соответствии с требованиями времени.

Серьезная техническая сложность состояла в географическом разбросе производственных участков: вся Челябинская область (тысячи километров).

Существуют отдельные производственные участки, прорабские участки, пока неохваченные единой информационной сетью предприятия. На производственных участках работают старые автоматизированные системы. Они подвергались небольшой модернизации, которая позволяет им работать в качестве удаленных автономных рабочих станций и осуществлять обмен данными с основной системой через специальный информационный канал. Доставка данных осуществляется по факсу или на дискетах. Открытость системы дает возможность внедрять программный комплекс очередями, последовательно вытесняя старые системы по мере подключения их к единой информационной сети предприятия.

На сегодняшний день решение задач службы управления персоналом ОГУП «РЭМЭКС» строится на базе модулей Oraccle E-Business Suite «Управление человеческими ресурсами», «Заработная плата», «Табельный учет /учет рабочего времени».

К настоящему моменту система решает следующие задачи службы управления персоналом ОГУП «РЭМЭКС»:

· учет кадров;

· введение организационных структур и штатных расписаний;

· персонифицированный учет для Пенсионного фонда;

· табельный учет;

· автоматизированную подготовку отчетности в государственные органы (пенсионный фонд, налоговая инспекция и т.д.). Отчетность готовится как в бумажном, так и в электронном виде. Пользователями системы управления персоналом являются не только исполнители, рядовые сотрудники отделов, Нои руководители, поэтому существует иерархия доступа к информации. Система безопасности в рамках интегрированной АСУ достаточно серьезна. Каждый сотрудник имеет доступ только к определенной информации и получает только те отчеты, которые ему необходимы в соответствии с функциями. Для повышения степени защиты информации было принято решение о выводе особо важных документов не в стандартные формы Exel или Word, а в PDF-файлы, куда вносить последующие исправления весьма непросто. Точность обработки и предоставления данных фактически в формате реального времени – еде один плюс.

Таким образом, автоматизированная система повышает:

· порядок и системность в делопроизводстве;

· оперативность и быстроту получения информации;

· достоверность;

· точность;

· безопасность;

· целостность и интегрированность информации.

1.6. Вывод: диагностика предприятия по состоянию на конец прошлого года:

7. Политика руководителя

Политика руководителя направлена на увеличение объема производства

6. PR

Отсутствует

5. Сертификация

1. Тенденция к разбуханию штатов, отделов. 2. отсутствие отдела маркетинга 3. на предприятии не существует связи с общественностью 4. отсутствует система о

2019-12-29

230

Обсуждений (0)

0.00 из 5.00 0 оценок

12 3 4 5 6

Обсуждение в статье: ГЛАВА I . ХАРАКТЕРИСТИКА ИССЛЕДУЕМОГО ОБЪЕКТА

Обсуждений еще не было, будьте первым... ↓↓↓