Организационно-правовая реструктуризация

Она представляет собой изменения производственной структуры и правового статуса предприятий. Практически это направление реструктуризации реализуется путем организации хозрасчетных подразделений, создания на базе структурных подразделений филиалов и дочерних предприятий, выделения из состава предприятия структурных подразделений и единиц, а также путем организации концернов и холдингов. Такие преобразования в равной мере допустимы как для производственных объектов, так и для объектов социальной инфраструктуры и предприятий подсобного сельского хозяйства.

Опыт работы отечественных крупных предприятий показывает, что они лишены внутренних стимулов к эффективной работе, менее адаптированы к изменениям внешней среды, плохо управляемы. Их реструктуризация позволяет изменить методы хозяйствования, перейти от хозяйственного к коммерческому расчету, создать дополнительные стимулы.

Ограниченность моделей хозяйственного расчета, действующих на подавляющем числе государственных унитарных предприятий, общеизвестна[3,с.552]. Основные отличия хозрасчета от системы управленческого учета или коммерческого расчета могут проявляться в праве:

- хозрасчетных подразделений выбирать клиентов и поставщиков;

- самостоятельно заключать договоры с другими субъектами

хозяйствования;

- самостоятельно формировать свою ассортиментную политику;

- самостоятельно вносить изменения в технологию производства;

- самостоятельно проводить кадровую политику, нанимать и увольнять работников;

- самостоятельно устанавливать систему стимулирования труда;

- выходить на внешний рынок;

- формировать свои затраты;

- устанавливать свои цены.

Структурные подразделения государственных предприятий такого права не имеют, а следовательно, не могут проводить эффективную хозяйственную политику.

Основные трудности на пути организационно-правовой рест­руктуризации, предусматривающей перевод структурных подразделений на полный коммерческий расчет, сводятся к следующему:

- опасение высших руководителей потерять контроль над самостоятельными структурными подразделениями;

- стремление руководителей дочерних предприятий оторваться от материнской компании, работать самостоятельно в ущерб основным заказам;

- риск банкротства;

- саботаж со стороны других подразделений;

- возможность коррупции;

- психологическая неготовность руководителей как материнской, так и дочерних компаний к работе в новых условиях.

Выделение структурных подразделений в самостоятельные предприятия экономически оправдано при наличии определенных условий.

Структурные подразделения должны:

- производить законченную продукцию, работы или услуги, которые могут быть свободно проданы не только предприятию, из которого оно выделяется, но и сторонним покупателям;

- обладать организационной обособленностью, что предполагает возможность территориального выделения, а также получения энергетических и других ресурсов (электроэнергии, тепла, пара, воды) или их отдельного учета;

- иметь возможность вести самостоятельную хозяйственную деятельность, что подтверждается бизнес-планом, в котором определяются рынки сбыта продукции, наличие материальных и финансовых ресурсов или их источников для организации самостоятельной хозяйственной деятельности.

Необходимость хозяйственного обособления структурных подразделений обусловлена тем, что в настоящее время 30-40 % основных средств на большинстве предприятий не загружены вообще, и примерно столько же используются не на полную мощность. Обособление структурных подразделений и единиц расширяет их хозяйственную самостоятельность, что служит предпосылкой адаптации к меняющейся внешней среде. Хозяйственно-самостоятельные субъекты не только удовлетворяют нужды основного производства, но и формируют портфель заказов на стороне, расширяют клиентуру, изменяют направления деятельности, номенклатуру и ассортимент производимой продукции, что повышает эффективность функционирования и в конечном счете обеспечивает успех. Такие структуры более гибкие, они легче и быстрее приспосабливаются к изменениям внешней среды.

Однако экономическая и хозяйственная самостоятельность предприятий, созданных на базе бывших структурных подразделений и единиц, может привести к ослаблению и даже разрыву хозяйственных и кооперативных связей. Поэтому делегирование хозяйственно-правовой самостоятельности структурным подразделениям целесообразно проводить в сочетании со следующими мероприятиями:

- установление жестких договорных (отношений между материнской и дочерними компаниями (организациями);

- гарантии обеспечения дочерних компаний (организаций) внутренними заказчиками;

- льготные внутренние планово-расчетные цены;

- выполнение некоторых функций по обслуживанию дочерних компаний (организаций) централизованными службами материнской компании;

- инвестирование дочерних компаний (организаций) в рамках согласованной научно-технической политики;

- оставление в материнской компании ключевых факторов управления (контрольного пакета акций, научно-исследовательской базы, земли, уникального оборудования и т.п.);

- наличие гибкой системы управления, основанной на управленческом учете.

В рамках единого субъекта хозяйствования структурное под­разделение может получить следующий статус:

- бюджетного подразделения, работающего на принципах планово-бюджетного расчета;

- хозрасчетного подразделения, работающего на принципах хозяйственного расчета;

- арендного подразделения, работающего на принципах коммерческого расчета при наличии субсчета в финансово-расчетном центре, отчетности как юридического лица с закреплением за подразделением соответствующих производственных средств, предоставлением права заключения договоров с контрагентами;

- филиала, имеющего расчетный счет в коммерческом банке;

- дочерней компании с соответствующими правами и обязанностями.

Реструктуризация организационно-правовой формы предприятия должна проводиться на основе следующих принципов:

1) регулирование внутренних отношений между головным предприятием и структурными подразделениями на контрактной основе;

2) установление для подразделений конкретной четкой миссии, разработанной на основе внутреннего предпринимательства и децентрализации ответственности;

3) отсутствие промежуточных звеньев между высшим руководством материнской компании и подразделениями;

4) наличие полной хозяйственной самостоятельности у подразделения;

5) наличие гибкой системы разрешения конфликтов, возникающих между отдельными подразделениями, а также подразделениями и головным предприятием.

Анализ отечественного и зарубежного опыта показывает, что наиболее приемлемой формой выделения и объединения предприятий являются концерн и холдинговая компания. Различают договорное и финансовое объединение предприятий.

Объединение предприятий на договорных началах обеспечивает им полную хозяйственную и финансовую самостоятельность. Органы управления таким объединением не являются для входящих в их состав субъектов хозяйствования вышестоящими, предприятия практически не подконтрольны им. Наиболее типичным представителем договорного объединения предприятий является концерн, который представляет собой добровольное объединение самостоятельных в организационно-правовом отношении предприятий, осуществляющих совместную деятельность на основе централизации многих функций: производственного и научно-тех­нического развития, инвестиционной, финансовой и внешнеэкономической деятельности, а также организации коммерческого обслуживания предприятий.

При создании концерна учитываются следующие принципы:

- добровольность вхождения и выхода из концерна на условиях, определяемых уставом объединения;

- соблюдение антимонопольного законодательства;

- сохранение хозяйственной самостоятельности предприятий, входящих в состав концерна;

- организация отношений между участниками объединения и его руководящими органами на основе договора.

Добровольность вхождения и выхода из концерна обеспечивает предприятиям высокую степень экономической свободы и прежде всего свободы в распределении и использовании прибыли. В результате концерну не подконтрольны такие важнейшие сферы деятельности, как инновационная и инвестиционная, что снижает эффективность управления.

Несовпадение интересов концерна и предприятий нередко приводит к выходу их из состава концерна, к нарушению и даже разрыву производственных связей. Поэтому в процессе реструктуризации крупных и крупнейших предприятий концерн как форма объединения самостоятельных субъектов хозяйствования оправдана, как правило, в том случае, если предприятия не связаны технологической «цепочкой», так как при наличии прочной технологической связи выход одного из предприятий из состава концерна может привести к разрыву этой связи и, как следствие, к снижению эффективности функционирования не только многих предприятий, но и концерна в целом.

Более жесткий контроль обеспечивает финансовое объединение предприятий путем создания холдинговых компаний.

Холдинг - юридическое лицо, которое использует свой капитал для приобретения контрольных пакетов акций акционерных обществ с целью контроля над ними. Владение контрольным пакетом акций акционерных обществ позволяет холдингу координировать и направлять их деятельность для максимизации прибыли и достижения других целей.

В отличие от концерна, в состав которого могут входить предприятия различных организационно-правовых форм, холдинг создается на основе открытых акционерных обществ.

В процессе реструктуризации могут создаваться чистые и смешанные холдинги. Чистым является холдинг, который не занимается предпринимательской деятельностью. Смешанный холдинг осуществляет предпринимательскую деятельность: промышленную, торговую, транспортную и т. п.

Холдинг принципиально отличается от концерна тем, что право контроля и управления обеспечивается с помощью финансового механизма.

Холдинги образуются для определенной цели. Это, как правило, завоевание новых секторов рынка и (или) снижение издержек. Оба этих фактора повышают стоимость компании, и для достижения этой цели необходима эффективная работа всей системы, а не только управляющей компании. Владея контрольным пакетом акций, холдинг участвует в принятии решений по распределению и использованию прибыли, а следовательно, регламентирует инновационную и инвестиционную деятельность входящих в его состав предприятий. Тем самым создается действенный механизм заинтересованности холдинга в результатах предприятий, акциями которых он владеет, что предопределяет обоснованность принимаемых решений, вы­сокое качество управления. Используя собственные средства на покупку акций дочерних предприятий, холдинг инвестирует их развитие, повышение эффективности производства, что приводит к увеличению доходности акций.[20, c.412]