ОРГАНИЧЕСКИЕ (АДАПТИВНЫЕ) ОСУ

Органическая структура является гибкой, адаптивной формой управления. Для нее ха­рактерно небольшое число управленческих уровней, правил и ин­струкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях.

Можно назвать сле­дующие организационные структуры; "бригадная", по "принципу рынка"; горизонтальные структуры - "плоские", "многомерные"; се­тевые структуры - "сети компаний", "оболочечные компании" и пр.

Название "бригадная форма орга­низации" обычно соотносится с произ­водством. Весь необходимый набор тех­ники при данной структуре сосредоточен в рабочем центре. Вся бригада принимает участие в производстве продукта от на­чальной до конечной стадии. Работник воспринимает продукт как результат свое­го собственного труда, овладевает различ­ными профессиями и навыками, иначе он не сможет быть полезным в бригаде.

Организационная структура по принципу рынка. Это такое внутрифир­менное построение, в котором связь меж­ду подразделениями основывается на чис­то экономических отношениях купли-про­дажи. Автор этой модели менеджмента американский ученый Дж. Форрестер. По его мнению, в фирме должна существо­вать конкуренция между ее подразделени­ями, поскольку она способствует разви­тию прогресса.

Горизонтальные компании. Пред­полагается, что горизонтальная корпора­ция займет ведущее место среди организа­ций будущего. Многие крупнейшие тран­снациональные корпорации, например "American Telephon", "British Telecommunica­tions", "Ericsson", "Volvo" и "Motorola", стре­мятся постепенно заменить старую органи­зационную модель на новую горизонталь­ную и уже имеют определенные достиже­ния на пути к воплощению этой идеи. Хотя чаще всего горизонтальные принципы уп­равления применяется пока, и достаточно успешно, в низовых звеньях компаний. Го­ризонтальная корпорация представляет со­бой плоскую иерархию, при этом сокраща­ется вертикальное администрирование, сочетаются фрагментарные задачи.

Многомерные компании. Если при использовании матричных структур управления компанию можно предста­вить как двухмерную модель, то при до­бавлении к этим двум измерениям (как правило, ресурсам и результатам) еще дополнительных переменных, таких, как территория, рынок и потребитель, компа­нию можно охарактеризовать как много­мерную. Зачастую такие компании назы­ваются "предприятием в предприятии", "фабрикой в фабрике".

Сетевые компании. Термин "сетизация" означает метод, заключающийся в формировании сети с ее узлами и связями для достижения целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой. При создании компании - сети предприятие разбивается для более гибкого выполнения производс­твенных программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом от­ношении центры.

Оболочечная компания - это компания, которая часть бизнес-фун­кций, прежде всего, собственное произ­водство продукции, передает на контрак­тной основе сторонним подрядчикам, а сама сосредоточивается на транзакционной составляющей бизнеса, то есть опре­деляет, что и сколько производить, как и кому реализовывать.

Дивизиональная структура управления.В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления).

Организационная структура по региону. Предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия, как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями.

Региональная структура управления деятельностью компаний в целом встречается довольно редко.

Вышеописанные структуры относятся к бюрократическому типу организации структур управления.

К такому типу относится матричная структура это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой.

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

- подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

- определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

- организация специальной службы управления программой.

Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства.

Продуктовая структура. Один из распространенных способов развития фирм - это увеличение ассортимента производимой и реализуемой продукции.

При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом, какого - либо продукта или услуги передаются одному руководителю. Руководители вторичных функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Организационная структура, ориентированная на потребителя. Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа имеет четко определенные специфические потребности. Если два или более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителей.

Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Эдхократическая организация. Эдхократия - это сочетание управленческого стиля и организационного дизайна. Эдхократической органи­зации присуща высокая степень свободы в действиях работников в сочетании с качественным выполнением работы и умением решать возникающие проблемы.

Ключевые характеристики дизайна такой организа­ции следующие:

   - работа в областях с высокой и сложной техноло­гией, требующая творческого подхода, динамичных инноваций и эффективного совместного труда;

   - работники способны выступать в роли высококва­лифицированных экспертов в своем деле, выполнять сложные производственные операции и эффективно коммуницировать друг с другом;

   - структура, имеющая органическую основу, не за­креплена статично, в ней преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение пос­тоянно меняется, у многих менеджеров нет жесткой привязки к конкретной работе, устойчивые части струк­туры ограничиваются небольшими размерами;

   - право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществ­ляется сверху;

   - система вознаграждения строится на компетент­ности, вкладе работника и степени его участия в общей работе. Вознаграждение носит групповой характер;

   - отношения по вертикали и горизонтали преиму­щественно носят неформальный характер. Нередко схе­ма структуры такой организации отсутствует.