Организационная структура управления филиалов ОАО «Кубаньэнерго»

Решением Совета директоров ОАО «Кубаньэнерго» от 20.07.2011 г. (Протокол №114/2011) в целях оптимизации организационной и функциональной структур компании с учетом принятых тарифно-балансовых решений и программы управления издержками, направленной на достижение операционной эффективности в перспективе на 2011-2015 гг., утверждена и введена в действие с 01.08.2011 г. новая организационная структура исполнительного аппарата ОАО «Кубаньэнерго» (Приложение А)

Для реализации государственной политики в области энергосбережения и повышения энергоэффективности и выполнения задачи по консолидации электросетевых активов в исполнительном аппарате компании созданы департамент энергосбережения и повышения энергоэффективности и отдел консолидации электросетевых активов.

С целью повышения эффективности управления строительством олимпийских объектов организационная структура исполнительного аппарата доработана в части блока обеспечения строительства олимпийских объектов: создана проектная группа по реализации проектов - команды управления проектами, на которые возложены комплексные полномочия и ответственность за организацию и управление строительным производством по закрепленным за ними объектам, включая все этапы от выработки предложений по размещению объекта до ввода его в эксплуатацию, в том числе функции по управлению собственностью строительства олимпийских объектов, инженерному сопровождению их строительства и реконструкции, а также юридическому и финансовому сопровождению и проведению конкурсных процедур по строительству этих объектов.

Организационные структуры аппаратов управления филиалов ОАО «Кубаньэнерго» были типизированы и внедрены с 01.08.2011 г. Переход на новые организационные структуры позволил создать четкие вертикали управления «исполнительный аппарат - филиал», что способствовало повышению уровня управляемости, обеспечению оптимального распределения функций между уровнями управления, исключению дублирования функций.

Организационная структура исполнительного аппарата и аппаратов управления филиалов ОАО «Кубаньэнерго» соответствуют выполняемому компании объему задач и функций.

Существовавшая организационная структура филиалов ОАО «Кубаньэнерго» до 2010 года требовала кардинальных изменений. Этому предшествовало ряд причин:

. Структуры филиалов ОАО «Кубаньэнерго» были неоднотипны, что сказывалось на скорости принятия управленческих решений.

. Процесс исполнения принятых решений носил затяжной характер, т.к. исполнитель имел несколько руководителей.

. Анализ итогов работ действующих отделов филиалов ОАО «Кубаньэнерго» требовал дополнительных расходов.

Для решения данной проблемы было принято решение типизировать организационные структуры филиалов ОАО «Кубаньэнерго». Департамент по управлению персоналом и организационному проектированию инициировал данное предложение и начал самостоятельную работу в ОАО «Кубаньэнерго». Однако, через некоторое время управление ОАО «Российские сети» отправило в распоряжение ОАО «Кубаньэнерго» приказ, где в соответствии с приказом ОАО «Российские сети» от 15 марта 2011г. №75 «Об утверждении Регламента формирования организационных структур межрегиональных распределительных сетевых компаний» компании следовало принять типизированную схему управления. В соответствие с основными условиями функционирования и характеристиками деятельности МРСК, выделяют соответствующие схемы управления (приложение А).

Организационная структура ОАО «Кубаньэнерго» имеет двухуровневую операционную схему управления, которая характеризуется наличием двух уровней управления - исполнительный аппарат МРСК, аппарат управления филиала и подчинением РЭС непосредственно директору филиала.

Анализ этапов организационного проектирования в компании позволил выявить ряд сопротивлений как сотрудников высшего, так и среднего звена управления. Основные сопротивления были выявлены на этапе согласования организационной структуры с ОАО «Российские сети». Также ряд сопротивлений при внедрении организационной структуры в филиалах ОАО «Кубаньэнерго», т.к. до процесса внедрения новых структур управления каждый филиал имел свою организационную структуру, что усложняло взаимодействие с ОАО «Кубаньэнерго» и в целом управление внутри филиалов.

Были выполнены ряд работ на выявление этих сопротивлений:

Сравнение штатной численности работников существующей и планируемой организационной структуры управления в филиалах

Выявление основных причин возможного уменьшения или увеличения штатной численности в результате изменения организационной структуры.

Выявление соответствия штатной численности филиалов ОАО «Кубаньэнерго» нормативной.

Анализ сметы расходов на оплату труда и социальные выплаты в результате изменения организационной структуры.

Описание отклонений от типовой организационной структуры аппарата управления филиалов ОАО «Кубаньэнерго».

Для определения сплоченности коллектива и выявления основных причин сопротивления организационному изменению была рассмотрена и применена методика, основывающаяся на социометрии трудовых отношений. Цель данной методики - это оценка психологически обусловленных видов сопротивления. В ходе проведения исследования были определены общности, склонные к сопротивлению, и вероятные формы сопротивлений сотрудников ОАО «Кубаньэнерго». Однако проведение анализа было ограничено рядом факторов:

изменение интенсивности и формы сопротивлений;

смещенность конфликта (оппортунизм работника);

невозможность систематизации контекста человека из-за его неосознанности поведения.

С помощью данной методики были определены:

уровень сплоченности коллектива;

связи, характеризующие сплоченность;

неформальные лидеры и аутсайдеры;

симпатии и антипатии работников относительно служебных авторитетов.

Графическое изображение обобщенной информации, полученной в ОАО «Кубаньэнерго», представлено на рисунке 2.

Рисунок 2 - Позиционирование социометрических статусов работников ОАО «Кубаньэнерго»

Можно сказать, что в организации присутствуют индивидуальные и групповые виды сопротивлений, обусловленные разновозрастным составом коллектива, где преобладает число, так называемого «молчаливого поколения» и «поколения бэби-бум», что объясняет повышенный уровень сопротивлений.

Однако в последнее время в организации наблюдается приток «умных голов» молодых специалистов, что значительно упрощает процесс изменений. При возникновении конфликтных взаимодействий преимущественными являются стили сотрудничества и компромисса, что говорит о высокой корпоративной культуре и неформально налаженных отношений внутри коллектива.