Стратегии функционирования и стратегии развития организации

Стратегия функционирования, по мнению американского исследователя М. Портера, может строиться в трех вариантах: лидерства в снижениииздержек

, дифференциации и фокусирования.

Стратегия лидерства в снижении издержек ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных издержках. Однако этот вариант осложняется рядом обстоятельств, в частности привлекательностью данной стратегии для конкурентов.

Стратегия дифференциации состоит в концентрации усилий организации в определенных приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Однако этот вариант связан со значительными затратами.

Стратегия фокусирования основывается на достижении конкурентных преимуществ в определенном сегменте отраслевого рынка путем реализации одного из вариантов, описанных выше.

Организация, не сумевшая направить свою стратегию функционирования по одному из этих вариантов, оказывается уязвимой в стратегическом отношении.

Стратегия развития связана с потенциалом организации и существует в четырех видах: роста, умеренного роста, сокращения, комбинирования.

Стратегия роста присуща молодым организациям и тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. В качестве примера можно привестифирму

«Microsoft», занимающуюся разработкой и производством компьютерных программ.

Рост может быть внутренним за счет расширения ассортимента и внешним за счет слияния или поглощения фирм. К сожалению, многие фирмынеобдуманно впадают в краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим в бизнесе и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении.

Стратегия сокращения масштабов возникает в периоды перестройки, когда необходимо избавиться от всего устаревшего. Эту стратегию часто называютстратегией последнего средства, и для многих фирм она означает здравый путь переориентации производства.

Комбинированная стратегия использует различные варианты, в результате чего одни подразделения организации развиваются быстро, другие – умеренно, третьи – стабилизируются, четвертые – сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретного сочетания будут происходить общийрост, общая стабилизация либо общее сокращение масштабов деятельности.

Выбор стратегии осуществляется на основе интересов высшего руководства и анализа ключевых факторов, характеризующих состояние организации и внешней среды, с учетом портфеля продукции и сущности стратегических альтернатив.

На рис. 4.3 приведена матрица А. Томпсона и А. Стрикланда для выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции организации.

 

Рис. 4.3 – Матрица выбора стратегии в зависимости от роста рынка и конкуренции (стратегии выписаны в порядке возможного предпочтения)

 

Для стратегий развития строится матрица оценки потенциала (табл. 4.1), в которой по трехбалльной системе отражается экспертная количественная оценка вероятности использования конкретной возможности и степень ее влияния на получение наилучших результатов производственно-хозяйственной, финансово-экономической, коммерческой деятельности хозяйствующего субъекта.

Таблица 4.1 – Матрица количественных оценок вероятности использования потенциала и степени его влияния на будущие результаты деятельности хозяйствующего субъекта

В настоящее время выделяют четыре базовые стратегии развития организации:

1. Ограниченное развитие. Ее выбирает большинство предприятий в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели разви­тия устанавливаются от «достигнутого» и корректируются при изменении условий. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действий.

2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамичных отраслях с часто меняющейся технологией. Для нее характерно ус­тановление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Различают стратегии концентрированного роста по отношению к базовому рынку или продукту и интегрированного роста, кото­рые связаны с расширением предприятия путем добавления но­вых структур.

Конкретные стратегии концентрированного роста:

- стратегия усиления позиции на рынке посредством активных действий по продвижению товара, привлечения новых пользова­телей товаров и т.п.;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поисках новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации нового продукта на уже освоенном рынке.

3. Стратегия сокращения (стратегия последнего средства). Данная стра­тегия выбирается предприятием реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности предприятия приобретают тенденцию к ухудшению и отсутствуют эффективные средства изменения та­кой ситуации.

Выделяется три типа стратегий целенаправленного сокраще­ния:

- стратегия ликвидации – осуществляется, если предприятие не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия «сбора урожая» ориентирует на получение макси­мального дохода в краткосрочной перспективе. Эта стратегия при­ меняется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доход во время «сбора урожая» - распродажи имеющихся товаров при мак­симальном сокращении всех видов затрат;

- стратегия сокращения – заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов с тем, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

4. Комбинированная стратегия. Представляет собой любое со­четание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функ­ционирующие в нескольких отраслях.

Следующим этапом действий руководства является воплощение выбранной стратегии в систему внутрифирменных долгосрочных (стратегических), среднесрочных и тактических планов и специальных программ развития предприятия, его производственных и функциональных подразделений.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руковод­ству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап — углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следую­щие основные задачи:

- уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стра­тегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состо­янию среды;

- доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап — разработка комплекса решений по эффектив­ному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого состав­ляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру с целью достижения наи­лучших результатов по реализации стратегии;

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изме­нений на предприятии, без которых невозможно приступить к ре­ализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможно­го сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротив­ления и закреплению проведенных изменений.

Пятый этап — корректировка стратегического плана в том слу­чае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоя­тельства.

Выполнение стратегии направлено на решение трех задач.

1. Ус­тановление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость, соответствовала той страте­гии, которую будет реализовывать организация.

2. Оценка соответствия выбранной стратегии и внутриорганизационных процессов с целью ориентации деятельности предприятия на осуществление принятых стратегических решений. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивации, нормы и правила поведе­ния, квалификация работников и т.п.

3. Выбор и при­ведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению предприятием.

Представленные задачи решаются посредством изменений, ко­торые фактически составляют содержание процесса выполнения стратегии.

Проведение необходимых изменений способствует тому, что на предприятии создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необ­ходимость и степень изменений зависят от того, насколько пред­приятие готово к эффективному осуществлению стратегии. Мож­но выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся оп­ределенной завершенностью типа стратегических изменений.

1) Перестройка предприятия предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию и организационную культуру предприятия. Данный тип изменений характерен для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов.

2) Радикальное преобразование предприятия проводится на ста­дии выполнения стратегии в том случае, если организация не ме­няет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызван­ные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений, касающихся организационной структуры.

3) Умеренное преобразование осуществляется в том случае, ког­да предприятие выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затра­гивают производственный процесс и маркетинг.

4) Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продук­ту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность предприятия в целом.

При этом необходимо помнить, что любые стратегические изменения должны носить системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны функционирования предприятия.